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1、中层管理干部才能训练第34册pptConvertor中层管理干部才能训练共6册(3,4册)中层管理干部才能管理发展训练 MTP (Management Training Program)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展1950 年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。MTP共分二十回合六大部份，以

2、定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的Case Study为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。 2 问题分析与决策 1 管理基础能力展开 3 业务工作执行管理 4 部属培育与启发 5 信赖关系的形成 6 领导与管理开展 第3册:业务工作执行管理 壹. 计划的拟定与推展(一).计划的意义计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作

3、目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。满足企业经营目标标明现阶段的工作方法 （亦即人、时间、金钱、方 法的组合）预测突发状况未来状况的应变措施。一个好的计划应包含四要素中阶主管为能达到上司的经营目标，须将自己部门各种工作做完整的规划。一般人拟订计划时，不会忽略计划目标与完成方式，但却常忘记环境改变，如果不能在计划时先考虑到未来可能会影响计划的各种因素，并在事先模拟各种对策，要让这个计划失败就非常容易了。案例说明您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，您知道在您课里有二位员工可能在最近的三个内行先后结婚，另外有一位员工的

4、先生可能将调职国外，同时建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的方式可能要改变，您必须派员向各部门解说新的填写方式，再加上员工可能有病假，例行会议等等。面对这些可能发生状况，您如果能事先安排暂时工作或接替人员，甚至事先编写如何填写书面资料的手册，届时就不会面临事多人少的压力了。 你如何处理(二).工作计划要有明确的目标和方针 公司和上司指示的目标和方针为何？ 目标的数据为何？ （多少数量？金额？比例？） 目标的时限为何？ （何时开始？何时完成？） 能否达成？ 如何达成？(三).工作计划应以疑问的方法来考虑 为什么 ( Why ) 为什么要做？为什么在这段时间做？ 为什么需要和别人商量？ 为什么

5、有调查的必要？ 做什么 ( What ) 需要些什么？什么东西可供使用？ 需要那些设备？ 什么事务可能成为障碍？ 如果是什么便可以避免？ 要用什么方法比较好？ 什么地方 ( Where ) 从何处取得所需要的材料？ 在何处做得最好？ 放置何处最好？ 往何处送？ 什么时候 ( When ) 何时开始最好？何时应当完成？ 何时为最适当时机？ 何时需要？何时可以完成？ 什么人做 ( Who ) 由谁去做最好？ 请谁合作最好？ 应由谁决定或批准？向谁报告？ 其他另有何人与此有关？ 如何去做 ( How ) 应如何去做才好？ 有没有更好方法？ 应如何进行？ 如何决定？案例分析这是一个都市某超市的实际案例

6、。该超市，除正式从业员外，尚不计时工共计50名。卖场以商品别区分青果部鲜鱼部及肉类部，各配置数名从业员负责照顾。某一天傍晚，有一位顾客要买竹筴鱼切片，卖场小姐告诉他，对不起，已经卖光了，因为我们每天都同样的数量唉唷，还有三小时才打烊呀。太不象话了，这家店总是这样。而且，货架也乱七八糟的。好吧！到别家买算了顾客气冲冲地离开。这家超市的从业员，经常是，没有客人的时候，就不去整理货品，而是几个谈得来的人就站在一起聊天，有时候，甚至可以听到大声欢笑、勤务态度不见得有多好。有一天，总经理在各店巡视途中，莅临该店，听取店长的卖场状况报告后说：到开店还有些时间。好，把有空的人集合起来，我来和他们谈谈我的构想

7、。接到通知的从业员，就赶快集合起来。于是总经理说：从今以后，要把卖场作业，照我的话作调整。从业员不知总经理要说什么，一瞬间全场鸦雀无声。总经理配合适当气氛开口说：各卖场一向是指定主办人负责，以后则改由团队负责，使责任更加明确。即授权各团队，自己决定货品的种类，库存及销售的管理。同时，要增加何种新商品都交给团队办理。当然，帐册及利润的管理都要做好。而且，目前的超市方式卖场，改变为一般零售方式。让团队成员，经由收支货款的机会，能和顾客对话，充分说明货品的特征及利用方法。希望各卖场能团结合作，把工作做好。销售额以提高5成为目标，同时，使卖场变成顾客喜欢的地方。各位是否把卖场管理得很好，只看货品采购簿

8、等相关帐册就可以一目了然，同时，顾客的反应也会传到我的耳朵来，这种销售方式，领先其他分店，由本店先开始。效果良好时，其他分店也会照办。听了这一席话，从业员一面惊喜，同时又觉得不安。总经理发表谈话后，鲜鱼部的从业员集合在卖场，但，大家都不知如何做才好。主任陈青山开口说：反正这是总经理做的决定，大家只好照办。我要开始研究如何采购货品，黄莺莺说：我儿子念高商，要他教我簿记好了，我们不能输给别的卖场。于是大家纷纷选择自己的主题，准备应对改制。不久，店内改装完成，开始新方式的营业。因改装后，重新开店而赶来的顾客，看到和从前不同的销售方式有些迟疑；而从业员也担心经由大家商量而进货的商品是否能顺利销售，又担

9、心销售额是否能照总经理的期待提升。虽然如此，大家都非常认真工作。 鲜鱼部小组的林广进，为了新增加的进口鱼，在家先研究如何烹饪才会可口好吃，除自己料理、试吃以外，还印制传单与简易烹饪法，分送顾客。其他小组的成员，也都生气蓬勃地工作，细心接待顾客，商店得到好口碑，销售额快速成长，成为市内颇有名气的超市。你认为总经理为何会成功你认为此项计划掌握了什么重点贰. 命令的艺术(一).分配工作的方式 部属的能力与意愿 当我们考虑部属的能力时，我们可以从三个 角度来考虑： 与工作直接相关的能力、经验 包括部属的学历、经历、技能、态度 与工作间接相关的能力与经验 包括部属的适应力、自我的抱负与期 许、发展潜力、

10、体能状况 部属其他的意愿、兴趣等背景 包括部属家庭状况、年龄、个性、兴趣平均分配的团队精神 在分配工作时，除了要适才适所外，另一个 重要的因素是要考虑到整个部门的团队搭配 情形。主管希望每项分配出去的工作能圆满 完成，所以我们常会把工作分配给能力最强 的部属，久而久之，不免会造成有些人总是 身担重任，有些人即一直只能做旁观者。这 样不但部属之间和谐均衡的团队精神（team work）会消失，也会剥夺掉能力较弱的部属 接受挑战与成长的机会。(二).工作执行的要求标准 工作的要求标准 要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个 角度来考虑： 这项工作的目标是什么？ 这项工作的标准在那里？ 这项工作

11、详细内容与项目包括那些？ 执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？ 这项工作对部门或整个企业的影响是什么？ 这项工作的时效性与紧急性是什么？ 在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？ 这项工作会在那种场合被执行？案例分析早上11点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，匆匆地走回办公室。咦，张小姐，王秘书到那里去了！林经理望着王秘书的空位子问。喔！经理，王秘书刚才接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩的时候受伤，她就急忙赶去了。张小姐回答。真糟糕，我这份资料要在下午上班前打好，这怎么办呢？张小姐，我想麻烦你帮我打。经理，这种资料我以前没打过，可以吗？这很简单，这是一份报告，你只要把这上面的资料打

12、到我们那份财务分析表上，就可以了。到了下午1点，张小姐把打好的报表拿去给林经理。经理，这是早上您要打的报表经理一看，便说：张小姐，你这上面有修改过的地方，这种报表上的资料如果打错了，是不能改的啊！，这，对不起经理，我再打好了！，过了40分种，张小姐把重打的资料拿来给林经理。很好，这就对了。林经理检查了后称许的说。咦，张小姐，怎么只有一份呢？这种报表每次打，一定要用复印纸打三份啊！其他二份呢？，我不知道啊！您刚才没说要三份啊！，这你怎么不知道呢？不知道你也不会问吗？，我 你认为经理 在交待任务时的缺点 你认为张小姐 在接受任务时的缺点(三).下达命令命令时，最担心的是让对方误解了您的意思，所以下

13、面我们提供了一些方法来帮助您明确具体的下达命令。 把任务的目标、内容与状况说清楚 把该项任务的目标、要求的标准、工作的项 目以及各种以前所遭遇的状况均分别说明。 如果自己都还不清楚任务的目标与内容，就 不要先急着下命令。如果容许部属执行任务 的方法上有某种程度的自决权，只要说明的 执行的原则即可。以书面命令配合口头命令 如果您认为口头命令不够完整，可以用书面的命令再 加以补充。不过在使用书面命令时，要注意两点： 口头与书面命令二者必须是同一项任务 口头与书面命令二者必须同时进行。向团体下达命令时要先分组 往往我们下命令的对象不是某一、两位部属，而是整 个部门，这时就应该先把任务分类，并下达属于

14、该组 的任务，要先说明任务达成的大目标与标准，然后再 说明细目。先使每位部属对任务有一个整体的了解后 ，再让他们明白自己在这个大任务中扮演的角色。 要确认部属的认知程度 虽然命令听起来是一种单向的由上而下的沟 通，但事实上，命令的成败常常维在双向沟 通上。因此您在下达命令后，一定要请部属 说明他所了解的任务内容与目标等。这样不 但可以明白您是否已明确地下达这个命令， 同时也可藉此了解部 属执行这项任务的意 愿有多少。 要激发部属执行的意愿 部属若有执行任务的意愿，是由他自己心中产生的 ，而不是主管由外加给他的，所以执行的意愿 不是可以强迫产生的。但是主管却可以用一些外在 的方法，让部属由心中产

15、生出甘心乐意的意愿 。一般而言，您可以用的方法有： 向部属说明任务完成后对整个企业的影响，以 及部属本人可得到的好处与成长 向部属说明为何选择他来担任这项任务，使部 属因自尊心与荣誉感而产生执行的意愿。 征求部属对执行这项任务的看法以及执行方法有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進公司服務的一女職員說：有位王先生若打電話來，我人在會客室後，就匆匆離開了辦公室。一小時候，這位主管擔心電話的事，於是返回辦公室問女職員說：有沒有王先生的電話？她隨即回答：有啊！我說你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來好了。於是，主管表示說：我的意思是，如果王先生打電話來就接到會

16、客室去，下次再打來一定要叫我！當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：有位王先生來過電話，有留他的電話號碼案例分析(四).命令的口气与进行方式说到下命令，主管最常有的问题是：该用什么口气来说。我们在下面列举了 5 种适用于不同情况下命令的口气，供您参考。吩咐 使用时机：紧急状况，或需要严格控制工作结果 与过程时。 使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，部 属只是奉命行事。 例句：请你照这格式打字后，立即用限时信寄 出去。请托 使用时机：一般状况，或部属可选择弹性做法时 使用原则：部属可提出自己的建议或创意。 例句：请你参考这个例子来设计生产报

17、表的格 式，好吗？ 询问 使用时机：为激发部属的意愿或责任感时。 使用原则：管理者与部属在同一立场上。 例句：我认为这样做比较好，你认为呢？ 暗示 使用时机：用暗示的方式就可以使部属自动完成 工作，或要启发部属的积极态度时。 使用原则：管理者只传达命令的大概轮廓，而让 部属自动去完成任务。 例句：如果把桌子重新排列，办公室可能宽一 点。 征求 使用时机：当分配的工作 超出部属的职务内容范围时 不能强制部属接受时 含有危险性质时 状况与平常不同时 使用原则：管理者承担命令成败的一切责任， 如有必要，尚需要身先士卒并协助 部属执行任务。 例句：我们必须连夜赶工，有没有人愿意担 任这份工作？总务李课

18、长吩咐会议室负责人王宝说，营业经理要于周四下午召开推销会议，要他事前把大会室准备好。于是，王宝随口问课长：就像平常一样？李课长回答说：没错！。会议前一天黄昏，营业经理问李课长为什么会议还没准备好。于是，李课长便问王小宝究竟是怎么一回事。王宝看了自己的笔记本后回答说：明天上午一定能准备好，有两个小时就够了。李课长说：营业课将开会时间改在上午举行。前天我不是把营业课的开会申请单送给你了吗？王宝当天工作忙，所以还没看。因此王宝就跟课长说：我还没看申请单然后，他尽快召集人员，向平常一样布置会议室。此时，营业课员过来说：我不是交代过桌子要这样排吗！边嘀咕着，边又把会议桌重新排好。案例分析参. 控制的方式

19、(一).控制的阶段流程控制不是一个行动（Action）而是一个过程（Process），因此它是一种有观察性的管理方式。换言之，控制要经过三个阶段： 掌握事实 分析事实 实施 掌握事实 在尚未实施控制的各种方法前，我们 应先收集在执行计划时的各种相关资 料，如； 谁在执行？ 执行到那个阶段？ 执行的成果是什么？ 在那里执行？ 分析事实 把相关的资料收集完整后，就要开始把资 料与计划中的标准与要求做比较，如： 执行的方式与结果是与原定计划中的要 求与标准一致？ 目前造成计划不能完成的原因在那里？ 造成这些问题的原因是不是人为的？ 实施 事实分析完毕后，要根据这些资料来 想一对策，也可能是要重新限制

20、部属 的权责范围，可能是要增加主管指导 、监督的程度。控制不是在出了问题 后才来检讨、实施，而是在计划尚未 开始之前，就要预先想到各种可能会 遇到的困难，事先做出各种防范未然 的准备。因此，控制应该是每一个工 作计划中的一部份。新进人员郑百川进公司后，被分派到现在黄课长的单位，郑百川即做些帮助黄课长的工作。某天，黄课长吩咐郑百川在明天以前写好要颁发给各相关部门用的品质不良报告书。该报告书是，上个月才决定为每月要报告的文件之一，本月是第二次，但对郑百川而言，是第一次独自承担完整的工作。黄课长认为，百川到公司已半年以上，基本上的工作要领应该都懂。而且，有上月份的报告书可供参考。百川听完黄课长简单的

21、说明后，开始参考上月份的资料，好不容易完成，并送交黄课长。 案例分析黄课长，翻阅报告书后，发现报告有出入。上个月，厂的生产线做了变更，作业天数应会减少才对。黄课长告诉郑百川有错误后，立即出去参加下一个会议。郑百川手上没有工厂生产线变更的资料，虽然已查核报告书，看不出何处有错误，因此觉得不知所措。到了下班时，黄课长尚未到座位。故只好把报告书放在黄课长桌上，疑惑不安的心情回家。当天晚上，黄课长一面抱怨着，一面重新必与报告书。 (二).控制工具的分析 控制的方法与工具有许多，通常只 要是能用来测定工作进度，或是能 用来分析工作现况以帮助我们决定 是否需要执行控制的方法，我们都 可以用来当做是控制的工

22、具。最常 用的有报告、报表、 会议、统计数字。 虽然控制的工具有许多种，但是不一 定每一种都合适，所以我们在选择这 些工具时，可以用这些问题来帮助我 们决定那一种最合适： 这项工具是否能配合工作目标的评估？ 例如，我们的工作目标是每条生产线的 产量要增加15%，我们就应该用生产效 率为控制工具而不应用员 工的调薪标准为控制工具 这项工具是否会妨碍工作的进行？ 例如，为提高生产线产量，要求每位员工填写每日 工作计划报告，其中包括种种琐碎的资料，结果反 而可能使员工花过多的时间在填写报告上，产量反 而不容易提高。 这项工具是否简单可行，不需特别的花费？ 例如，为了要控制生产的品质，已有很容易操作且

23、 测量精确的工具，却弃而不用，反而去买另一套复 杂的测试仪器，花钱事小，但是却因为操作这种仪 器需要特殊的技巧与专业知识 ，同时测试的步骤太多，反而 影响到整个生产流程。小故事大道理阶段计划与执行控制1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代

24、表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。 这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。 起初，我并不懂这样的道理

25、，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。在现实中，我们做事之所以会半途而废，这其中的原因，往往不是因为难度较大，而是觉得成功离我们较远，确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中，我们稍微具有一点山田本一的智慧，一生中也许会少许多懊悔和惋惜。 (三).控制幅度掌握企业组织的原则之一就是控制的幅度要适中，否则控制太多或控制太少时，均会产生弊端。因为主管的控制太少时，部属的工作效率就会降低，同时部属在执行任务时，也容易发生意外；控制太多时，部属会没有工作的士气与意愿，形成表面作业。 决定控制幅度

26、之因素 工作的质与量复杂程度 工作的基准化、专业化细分之程度 未来工作协调时所需时间的长短 部属的能力高低 管理者本身的能力 SOP化、系统化的成熟程度 管理者不能授权他人之固有 工作（保留责任）的多寡案例分析某日欧课长走入卖场，看到售货员小田正与客户争吵。他询问内情，原来是找钱发生了误会。客户表示：买了30元一条的领带，拿出100元钞票，应该找70元！小田却说：钞票面额明明是50元，找20元没错！欧课长了解了问题所在，检查收银机内的现款，原来是客人弄错了！经过欧课长婉言说明后，客户面带诧异的神色地离去，事后推敲，才了解因收取顾客钞票时，未能将面额重述一遍收你100元，再做进款、结清帐目。每位

27、售货员如将收取票面金额复述一遍，就不会再有类似情况重演。 如何避免控制太多或不足 要分辨组织内所采用的控制方式是不是恰当，您可 先用这些问题来问问自己： 控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数 据与控制后预计达到的目标是否成比例？ 控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响 是否妨碍工作的进行？ 控制方式对部属会有什么影响？这些影响会不会 造成部属工作意愿低落或缺乏自律？ 控制是为了控制而控制吗？是为了要控制部属的 行为吗？(四).工作控制自我检讨表【管理体检站】 谈到控制，您认为自己目前的控制幅度是否太大？还是刚刚 好呢？如果您想了解自己的控制幅度应该是多少，不妨用下 面的这个洛布德加权

28、系统算算看。计算的方式是，依照目前 您所管理的部门中，各种影响控制幅度的因素来考虑，然后 在该项因素之后，圈选最适当的描写，并且拿一张纸写下各 个描述所得的点数。举例来说，如您的部属从事的工作基本 上功能都一样，那么您就可以在任务的同一性后，圈选 完全相同这一项，您所得的点数就为1。现在就请 您完成这项评估吧！分数越高控制越复杂控制幅度因素每 一 因 素 点 数功能的同一性完全相同1基本相同2近似3原来不同4基本完全不同5工作位置紧密性相聚一处1在同一栋房屋2同一工厂而不同房屋3不同地点但同一地区4分散不同地区5工作的复杂性单纯且反复2例行公事4稍为复杂6差异又复杂8非常差异及复杂10指挥与控

29、制最低监督与训练3有限度监督6中度定期监督9时常连续监督12固定严密监督15工作的需协调性与别人有最低关系2只限某一关系事项关系4中度关系易于控制6相当紧密关系8深度相互且非新增关系10规划复杂程度最低的范围及复杂2有限度范围及复杂4中度范围及复杂6只需广泛政策指导并费相当精力8需费很大精力不能由政策指引10肆. 协调的方式(一).协调的原则协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结论，常在不知不觉中用权力去压制对方，或放弃己方的原则与对方妥协。其实强制与妥协这二种方法，基本的出发点都是为了想要超捷径，这二种做法都不如用整合的手法，来达到双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。 选择对的协调对象 在选择协调对象时，必须要与那些对协调的目的与结果有实 质决定权与影响力的人。因此必须考虑对方的权限、对方的 能力、己方与对方的交情与关系 以更高层次的目标为目的 协调最大困难在彼此的本位主义，如不能跳脱个人或单位的 主张与想法，很难达到协调的目的。因此协调一定要以组织 中更高层次的想法为协调的目的。 充份沟通检讨彼此的意见 人往往在面临对立的意见时，才会检讨自己的想法与意见。 因此在协调时，须要让彼