企业人力资源体系建设大纲.docx

1、企业人力资源体系建设大纲企业人力资源体系建设（大纲）一、对企业战略的研究和理解：即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需求是什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。二、对企业人力资源现状的分析和盘点。（一）资源现状盘点：1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。3.

2、现有状况与行业领先企业之间的差距。（二）管理水平现状盘点：（1）人力资源战略(2)人力资源规划（3）组织设计（4）职位管理（5）人员招聘与甄选（6）员工素质能力模型（7）培训与发展（8）职业生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理（11）领导力开发与继任管理（12）绩效管理（13）员工关系管理（14）企业文化建设（15）知识管理（16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化（17）人力资源管理专业能力。分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。1、

3、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发）2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系）对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述）四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。第一章 战略导向的卓越人力资源管理实践首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理内容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不

4、在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国内外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它内容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样

5、适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得 德鲁克的著作卓有成效的管理者中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方法正确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何

6、进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的奖励和企业的永续经营！ 在笔者从事管理咨询的日子里，和很多企业的老总们进行沟通与交流，强烈感受到提升中国企业人力资源管理的重要性与迫切性。许多中国企业的现况是：经历了快速发展之后，企业的控制力受到严重挑战，从而影响中国企业的执行力，市场的压力没有在企业各层级内有效传递下去，企业经营目标的实现无法保证。企业高层常常觉得有方向没力量，基层有力量没方向，究其原因是缺乏执行力，我

7、认为执行力不是口号喊出来的，其根源是缺乏控制力，这是需要通过建立基于战略的内控系统打造出来的！真如管理学宗师彼得德鲁克在管理的实践一书中精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。 这也是本书书名冠以“实践”的缘由。 本书的出发点和归宿在于帮助企业建立卓越的控制和操作系统，真正落实责任机制，拓展和深化了人力资源管理的内涵，本章向读者展示人力资源管理的各项主要模块。通过我们一起的努力，让追求卓越成为我们的习惯，成为我们的生存和生活方式！ 我们知道随着经济全球化的不断发展，中国企业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了，事实上已经

8、面对全球化竞争的环境。托马斯弗里德曼撰写的 世界是平的提出多种因素把世界推“平”，生动地描述了世界经济所处的全球大环境。经过改革开放二十多年的发展，中国经济取得了举世瞩目的成就，给中国企业带来更多的机遇。我国企业要抓住全球化机遇来临的同时，必需加强自身的竞争能力。在加强企业竞争能力的打造中，人力资源的重要性受到空前重视，人力资源对企业的影响是长期的，是企业永续发展的重要保证，人力资源成为在竞争中获胜的一把利器。 中国企业老总怕企业做大是因为管理上相对落后，做大了会乱从而加速企业的衰退，而西方企业CEO怕企业做不大不是因为管理上会失控而是因为只有尽快做大才有规模经济才有更大的先机和竞争力，在企业

9、管理方面我们与西方企业差距大太，使得提高中国企业管理能力的探索更具有挑战性、紧迫性和必要性。企业的问题不能头痛治头，脚痛医脚，必须剖析表面现象，用系统的方法从根本上加以解决。人力资源管理在理论和实践的发展，已不仅是停留在狭义的人力资源所局限的领域之内，事实上已提高到战略的高度，从管理的最高度-战略的高度来审视和系统地建立企业内部控制机制，落实责任机制。本书旨在为企业高效建立人力资源管理系统提供理论上和实务上的指导和帮助。 第一节 中国企业人力资源管理实践中面临的问题 “入世”后，随着我国市场经济的进一步发展和市场机制的进一步完善，市场机制在人才资源配置过程中的作用将进一步得到加强。国内人才市场

10、将日趋规范，人才流动机制日趋完善，人才向有竞争力企业的流动将更加方便，流动频率加快，流动人员增多，另外，人们择业观念的改变，将对人才流动起到激活作用。在整个社会人才流动加剧的大背景下，企业的留人问题将更加严峻，因管理、薪水、培训等方面的先天不足，一些企业的人力资源管理问题将更加突出。从整体来看，我国高级人才总体短缺，人才布局不合理，这对于入世后我国企业的发展极为不利，而国内企业将面临更加严峻的人才问题。另外，入世后，广大的中国企业还面临着国外企业的人才竞争，及国与国在人才战略层面上的竞争。 我国企业面临着如此严峻的考验，解决问题的根本在于对自身加以改进，而这也要求我们必须对由自身存在的问题进行

11、深刻认识。我国企业人力资源管理上来说还存在着很多问题： 首先，在人力资源管理机构的设置上，大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。还有些企业将原来的“人事部”直接改为“人力资源部”，其实质则是“换汤不换药”，仍按照“静态”的，以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。在管理人员的配置上，大多数企业没有配置专职的人力资源管理人员，或者随便安排人员组成所谓的“人力资源部”。许多企业的老板口头上“以人为本”和重视人力资源管理，但事实上把人力资源管理的地位放在次要的地位之上，表现在培训经费不能有效落实，缺少人力资源规划，留不住人才。 其次，在管理制度的制订与实施

12、上，企业制订的人力资源管理制度从其内容分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现，缺乏人力资源战略规划，人才供应不足，尤其是中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏。 从某种意义来说，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。人才流失快，人才稳定难，大量人员的流失，尤其是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响了士气及整个组织气氛。大部分企业的中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂

13、得按现代企业制度运行企业，处于经验管理阶段，管理人才结构单一，复合型人才少，管理人才有技术职称的人少并且专业结构不合理。重使用轻开发，重组织轻个人，强调管理，忽视激活。人力高消费和人力的凑合，表现在：不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高，而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的增加，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。人才凑合表现在需用高学历、高素质才能完成的工作岗位如工程、财务、人事等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，从社会随意招聘，这无疑会影响工作质量，对企业长远发展及高级管理人员的培养非常不利。并且，企业用人机制存在了任人唯亲、任人唯近的现象，致使人力资源流

14、动现象普遍。授权困难，影响企业进一步发展。高层次人才严重缺乏,创新力量薄弱。 再次，重点讲解中国企业绩效管理系统建设存在的弊端。 随着中国企业的快速发展，企业规模的扩大，公司最高层对企业的管控日渐力不从心，缺乏一个科学的绩效管理内控系统是中国企业在经营管理中所碰到的重大挑战。那么中国企业的绩效管理又存在哪些共性的弊端？下面将列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题，请你注意一下，下面所列举的这些问题在你公司的绩效管理实践中是否也同样存在： 1） 把绩效考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理

15、、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。如果把绩效管理作为专注于挖掘员工缺陷而不是专注于员工的长处并激励和培养员工的长处，那将把绩效管理带入歧途和死胡同！事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。下面先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别：从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等

16、四个环节的活动；最后，我们提倡的绩效管理专注于员工的长处，并发挥员工的主动性和长处。平庸的管理者往往关注于员工的缺点或短处，可是卓越的管理者关注于员工的长处，并激发和应用员工的长处，使得业绩得到快速提高。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作；从价值观的角度来看，绩效管理提倡挖掘员工的长处和激发他们的潜力。2） 缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，企业能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要你和企业员工共同努力去实现。然而可惜的

17、是，很多中国企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核

18、员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，最终导致绩效考核流于形式。3） 缺乏日常有效的绩效指导与反馈中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。4） 绩效考核缺乏科学和可操

19、作的流程由于，中国企业管理上的相对落后，绩效管理过程缺少明确的规定，随意性较大，月度、季度、年度考核的方式、内容、相关责任部门未有规定，影响绩效考核的效果。5） 实施中人员的问题管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我们在调查中发现，中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的

20、处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。最后，中国企业在薪酬激励管理上存在很多弊端。薪酬激励管理是激发和保护员工愿力的有效方法，体现公司的价值取向。由于员工的需求丰富多样，因此对薪酬激励管理提出了重大挑战，要求激励管理必须体现共性与个性。中国企业在薪酬激励管理上存在问题如下：1） 薪酬管理在设计上缺少内部公平与外部竞争性考虑薪酬管理缺少以实现内部公平为目的的职位分析和职位价值评估，各职位的价值差异不能在薪酬中体现；缺少以实现外部竞争力的市场调

21、查，常常让公司的核心层员工的工资低于市场薪资，导致核心层员工流动性增大；薪酬结构设计上未与公司战略意图相对应。2） 在薪酬激励上，个人回报未能与绩效挂钩目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如某集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平

22、时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。然而，这种“感觉”是否存在偏差？根据我们的经验来看，“感觉”是一定会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象，正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。3） 缺乏对员工价值观、愿景、经营目标等思想精神上的激励市场竞争的激励，内

23、外环境变化的加速，未来不确定性的加大，员工更需要精神上的指引和寄托。因此企业文化的作用日渐受到企业管理者的重视，任何企业应该把本企业文化中深层次的东西加以提炼和倡导，把员工吸引在共同愿景和价值观的周围。在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎样在企业的各项活动中具体地，操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？这是值得管理者深思的问题。第二节 人力资源管理体系实践全景图通过上节对中国企业人力资源管理的主要现况作剖析之后，下面本书开始介绍如何提供人力资源的解决方案和对策。中国企业人力资源管理问题的解决当务之急在于提供系统性的解决方案而不是点子式的局部的

24、临时性的解决手段，向大家描绘一幅实用的现代人力资源管理全景图（如图1-2-1所示），一起去探寻人力资源管理的真谛。 从图1-2-1中，我们可以看出科学的人力资源管理体系，一般由如下模块组成：人力资源战略、人力资源规划、组织管理、职务分析、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工职业规划、招聘和甄选、能力素质模型、激励管理、人力资源信息、人才测评、人力资源管理信息系统E-HR。事实上企业不用建全所有的模块，而是根据企业本身的成熟度、行业特点有所选择，但一般情况下3P模块需要被建立：职务分析（position）和职务说明书, 基于战略的绩效管理 (performance)和薪酬管理(payment)。另

25、外注意了，由于中国企业管理上的相对落后，或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼，在进行人力资源管理模块的建设中，对企业的流程管理（process）进行梳理或优化工作起着重要和先导作用，因此往往事先要对公司的流程进行梳理和描述，必要时对流程进行优化。这样我们将不防将流程管理（process）、职务分析（position）、职务说明书及能力素质模型、基于战略的绩效管理 (performance)和薪酬管理(payment)称为4P管理，本书的重点也是放在4P模式进行展开，4P管理适合中国企业的管理现况，必将产生巨大生命力。当然由于人力资源战略是人力资源各项管理内容的源泉，因此本书也包括了对人力资源战

26、略的讲解。同时本书对人力资源管理中的招聘管理、培训管理和职业生涯管理也作了详细的阐述，以飨读者。 我们知道企业的管理最终落实到对人的管理，因此现代化的人力资源管理，其最终目的应该做到：首先在于落实目标责任机制；其次在于动态提升员工的能力和持续激发员工的愿力；最后在于提升公司整体绩效和员工工作绩效。对于以上三点难道说不是作为企业管理者或者所有者的你孜孜追求的目标吗？本书所需要解决的就是如何来实现以上三个目的所需的步履、程序内容和方法工具。既然现代化的人力资源管理有这么大的威力，你还迟疑什么呢，继续往下阅读吧。 第三节 人力资源战略 我们在前面导言中指出，管理任何一个企业都应把战略置于中心地位，人

27、力资源战略来源于企业战略，因此在这里阐述人力资源战略之前有必要重提一下企业战略。虽然企业战略是一门新兴的学科，甚至在管理科学领域中也是一门相对年轻的学科，但在军事上很早就利用了有关战略的概念。我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的孙子兵法就是一本军事战略方面的书籍。在英语中，战略（strategy）来源于古希腊的“stratagia”,是一个与军事有关的词语，其含义是指“将军指挥军队的艺术”。实际上企业战略并不是一个简单的概念，或者仅仅是从某一个方面能够加以描述的。换句话说，理解企业战略这一概念需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及到企业所有的关键活动，同时需要根据内外

28、部环境的变化不断加以调整，以期实现其确定的战略目标。 企业战略由于其内涵非常丰富，因而在西方企业战略理论文献中尚不存在共同认可的定义。也正因为其丰富性，不同的学者与管理专家赋予企业战略以不同的含义。一般的定义为：企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略的概念时，应该充分理解以下几个要点： 1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。一个好的企业战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地把握企业自身

29、的未来。企业的发展和时代气息是息息相关的，具有战略眼光，善于把握时代特征，企业即使遇到一些暂时的困难，也能通过自身的一些努力求得长足进展。 2）企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。大量的研究表明，无论对于个人、企业还是其他组织，成功者的一个重要特征就是始终不懈地追求一个目标，并为此付出不懈的努力和贡献。对于一个企业来说，这个目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的优化配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增加组织的凝聚力。 3）为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，体现一种主动精神，系统分析和理性判断对战略的形成仍然是非常必要的。 4）企业战略的实质

30、是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。战略要帮助企业保持一种强大而灵活的态势，不仅应有助于管理人员处理可预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以预见的事情。 3.1公司发展战略与人力资源战略的关系 人力资源围绕公司的战略为公司的发展提供人力资源的支持和保障。从公司发展的整体战略上考虑人力资源部门应该是： 公司战略的支撑者（包括对公司业务支持，企业文化与形象的倡导，人力资源计划的制定）； 组织变革的代言人（包括组织变革，员工参与，绩效管理，员工培训和发展）； 企业管理的专家（薪酬、福利政策的制定，人力资源信息系统的建设，各项人事制度的遵守）； 员工关系的专家（如员工关系，员工满意度调查，劳资关系，

31、环境与安全管理）。 因此要从以上四个方面（图1-3-1所示）来协调公司发展战略与人力资源战略关系。3.2人力资源战略的组成部分人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划。 人力资源战略的由以下几部分（如图1-3-2所示）组成: 1）公司未来人力需求规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来三年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 2）薪酬和福利管理制度。根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力，从而达到吸引人才、留住人才的目的。 3）绩效管理。根据公司的业

32、务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 4）职业生涯管理。根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 5）文化与价值建设。建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。 6）组织架构设计。组织架构设计体现人力资源战略意图，界定各部门的职责权限及相互协作关系。 7）招聘和培训管理同样在人力资源战略的指导下招聘公司所需的人才，并按公司发展的需要对员工进行培训。图1-3-2人力资源战略主要内容 人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。以战略导向的绩效管理为主轴把企业战略、经营计划、人力资源战略及薪酬激励整合在一起。3.3人力资源战略制定的程序 同企业战略制定类似，人力资源战略制定可分为以下几步：1）内外部环境分析；2）战略制定；3）战略实施；4）战略评估。3.4人力资源战略的形