《高级财务管理》试题答案.docx

1、高级财务管理试题答案 高级财务管理试题答案一、单项选择题(在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案，并将正确答案的序号填在题干的括号内。每小题1分，共80小题)1.B 2.C 3.A 4.C 5.C 6.C 7.B 8.A 9.D 10.D 11.A 12.C 13.B 14.C 15.B 16.B 17.B 18.D 19.B 20.B 21.B 22.D 23.A 24.B 25.A 26.A 27.A 28.B 29.C 30.D 31.A 32.C 33A 34.A 35.D 36.B 37.C 38.B 39.A 40.C 41.C 42.C 43.D 44.A 45.A 46.A

2、 47.C 48.A 49.D 50.C 51.D 52.A 53.C 54.C 55.D 56.A 57.A 58.B 59.A 60.D 61.C 62.D 63.A 64.C 65.B 66.A 67.A 68.C 69.C 70.C 71.D 72.A 73.B 74.A 75.B 76.A 77.B 78.B 79.C 80.C81、C 8 2、B 83、D 84、A 85、B86、A 87、B 88、C 89、B 90、C二、多项选择题(在每小题的五个备选答案中，选出二至五个正确的答案，并将正确答案的序号分别填在题干的括号内，多选、少选、错选均不得分。每小题2分，共31小题) 1.

3、ADE 2.BCDE 3.ABD 4.BCD 5.ABCDE 6.AB 7.ABCD 8.ABCE 9.ABC 10.CE 11.ABC 12.AB 13.ABCD 14.ABCE 15.AB 16.CE 17.ABCD 18.ABC 19.BCDE 20.AE 21.ABCDE 22.ACD 23.ABCE 24.ABCE 25.ACE 26.ABCDE 27.ABCD 28.ABCDE 29.ABCE 30.ABCD 31.ABC 32、ABCDE 33、ACD 34、ACDE 35、ACE 36、BD 三、判断题（每小题1分，共30小题）1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9

4、. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、41、42、43、44、 45、四、名词解释（每小题3分，共10小题）1. PEST分析是指对宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。2. 双重转移定价是指对中间产品的上游部门和下游部门，分别采用不同的转移定价，制定的转移价格也各不相同，以维护整体利益。3. SWOT

5、分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合或概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。4. 资本成本率（营业支出+非营业支出+管理费用）/各项存款100%其中：各项存款包括借用资金5. 也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决策分离。M型结构下，集团按产品、技术、销售、地域等设立可以独立核算、自负盈亏，但不具有法人地位的半自主性的经营事业部。不同的部门和人员负责各事业部的战略决策和经营决策，集团公司的高层管理者则集中精力从事长期战略决策和经营决策，集团公司的高层管理者则集中精力从事长期战略计划的制订，对各事业部的工作进行评价、监控，从而从日常繁琐的管理工作中解脱出来，有效地实现了

6、集团内集权和分权的有机结合。6. 多数人对组织理财方面的统治，强调人民理财主权，即少数服从多数的理财制度。7. 指企业因进行国际经济业务时，取得外币债权或承担外币债务，由于交易发生日的汇率与结算日的汇率不一致，可能使收入或支出发生变动的风险。8. 依据产品或劳务的当前市场价格为基础来制定企业内部产品或劳务的价格。9. 为谋求企业资本均衡有效地流动和实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在深入分析企业内外部环境因素对企业财务活动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。10. 企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个

7、价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。11.分拆上市：是指一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成一个独立的子公司，再将该子公司在本地或境外资本市场上市。广义的分拆上市包括已经上市公司或者尚未上市的企业集团将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分或者是某个子公司独立出来，另行招股上市。12. 策略联盟：是指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标、实现相似的战略方针而采取的相互合作。共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的形式多种多样，包括股权安排、合资企业、研究开发伙伴关系、许可证转让等。五、简答题（回答要点，并作简明扼要的解释。每小题8分，共19小

8、题）1. 企业财务政策的类型主要有：（1）目的型和手段型财务政策；（1分）（2）改造型和调整型；（1分）（3）创新型和改良型；（1分）（4）对策型和引导型；（1分）（5）直接型和间接型；（1分）（6）理性和超理性；（1分）（7）顺序决策型；（1分）（8）保持现状的财务政策。（1分）2. 第一，在质的方面表现出一定的模糊性；（1分）第二，在量的方面表现为非线性，即不可加性；（1分）第三，在方法上表现为感应性；（2分）第四，在职能上表现为塑造性；（2分）第五，在效果上表现为滞后性。（2分）3. （1）纵向分析法，指前后两期财务报表间相同项目的变化的比较分析，即将企业连续两年的会计数据并行排列在一起

9、，并增设“绝对金额增减”和“百分率增减”两栏，编制出比较财务报表，以提示各会计项目在这段时期内所发生的绝对金额变化和百分率变化的情况。（4分）（2）横向分析法，指同一期间财务报表中不同项目间的比较与分析，主要通过编制“共同比财务报表”或称“百分比报表”进行分析，即将财务报表中的某一重要项目的数据作为100%，然后将报表中其余项目的余额都转化成百分数，在经营规模不同的企业之间就形成了可比基础，这就是“共同比”的含义。（4分）4. 一般来说，企业集团可通过财务总监委派制、财务制度、预算、内部审计监控等方法加强对子公司的财务控制与约束。（8分）5. 企业集团的内部财务制度具有多层次性。一般来说，企业

10、集团的财务制度主要涉及两个层次：第一层是从企业集团出资人利益目标出发制定的集团母公司的财务制度；（2分）第二层是企业集团作为出资人，要求其子公司制定与母公司相对应的内部财务制度。（2分）具体地讲，财务制度体系可分为以下五个方面：一是原则性的财务、会计制度；二是综合性管理制度；三是财务收支审批报告制度；四是财务机构与人员管理制度；五是成本费用管理制度。（4分）6.（1）指标的同趋化处理（2分） （2）指标的无量纲化（3分） （3）指标的权重问题（3分）7. （1）根本目标就是确保各级管理者战略实施控制活动的效果和效率，从而使企业的战略得以实施，企业的战略目标得以实现。（3分）（2）具体目标又包括

11、：第一，促进各级管理者努力地实现其所需完成的战略目标；（1分）第二，提供正确的激励来促进各级管理者决策和企业战略目标相一致；（2分）第三，公平地决定各级管理者因其努力和能力，以及其决策的有效性而应获取的报酬。（2分）8. 要点：（1）利用远期外汇交易；（2分） （2）利用外汇期权交易；（2分） （3）提前或者延迟支付；（2分） （4）资产和负债的调整。（2分）9. 要点：（1）以外币偿付的资金借款或贷款业务；（2分） （2）以外币计算的商品及劳务的赊购和赊销业务；（2分） （3）尚未履行的期货外汇合约；（2分） （4）以其他方式取得的外币债权或应承担的外币债务；（2分）10. 要点：（1）跨国

12、公司营销时，采用高报进口原材料、半成品、技术、劳务等的价格，低报出口商品的手段，大量转移企业利润；（2分） （2）外国投资者在出资时，高估机器设备或者无形资产的价款，人为地夸大投资额，虚增成本，在经营时，达到多提折旧、少交所得税的目的；（2分） （3）跨国公司采用转移定价来谋求避税效应；（2分） （4）通过控制内部交易的价格来影响子公司生产的成本或利润，母公司可以通过向了公司低价供应零部件产品或由子公司高价向母公司出售零部件产品，来减少子公司产品成本费用，提高利润。也可以通过转移定价的应用来降低子公司利润来达到某种目的。（2分）11. 要点：（1）战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影

13、响的因素。（2分）（2）战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。（2分）（3）结构性成本动因指决定企业基础经济结构的成本动因，包括规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置和技术。执行性成本动因指决定企业企业程序的成本动因，包括生产能力运用模式、联系、全面质量管理、员工对企业的向心力。（4分）12. 要点：（1）形成有利于企业财务管理创新的环境；（2分） （2）为企业财务管理创新制定定量目标；（2分） （3）提高企业财务管理人员的创新能力；（2分） （4）建立具有中国企业特色的财务管理体系。（2分）13. 要点：（1）导向作用（2分） （2）凝聚作用（3分） （3）规范作用（3分）1

14、4. 要点：（1）免税法（2分） （2）抵免法（3分） （3）税收协定法（3分）15. 要点：（1）自然进化原则（1分） （2）灾变演进原则（1分） （3）风尚、示范致动演进原则（2分） （4）企业管理思想、经营准则和其他相关观念转变致动演进原则（2分） （5）企业经营领域、方向转变导致演进原则（2分）16. 要点：（1）业绩评价动因主要可分为外部评价动因和内部评价动因（1分） （2）外部评价动因：从政府部门角度进行的业绩评价，是为了衡量企业的社会贡献； 从中小股东和潜在的投资者角度进行的业绩评价，是为了进行投资决策；从债权人角度进行的业绩评价，是为了进行信用决策；从供应商、客户和社会公众角度

15、进行的评价，是为了了解企业的经济效益和经营实力。（4分） （3）内部评价动因：一是量化企业战略规划目标；二是衡量企业战略实施效果和效率。（3分）17. 要点：（1）规模大型化（2分） （2）联系纽带多样化，但以资本联结为主（2分） （3）组织结构多层次化（2分） （4）经营多元化（2分）18. 要点：旅游饭店内部的财务关系主要体现在两个方面，其一为饭店内部各部门之间的经济关系，（4分）其二为饭店与职工之间的经济关系，主要指根据按劳分配原则和社会劳动保障制度的规定支付给职工的工资、奖金、津贴，以及职工共同享受的福利基金。（4分）19. 要点：（1）U型结构：以职能分工为基础、高度统一化、集权化（

16、2分） （2）H型结构：母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接的管理（3分） （3）M型公司也称事业部制：战略决策与经营决策分离。（3分）20.要点：第一，企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。第二，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”实现协调有序性运行。第三，必须使所确立的规范既有利于实现集团整体利益最大化目标，同时也有利于实现成员企业个体利益最大

17、化目标，在激发其积极性、创造性与责任感的基础上，将各自的行为纳入集团的统一规范，以谋求资源聚合与管理协同效应的最大化。反过来再借助集团的整体效应，进一步保障与推动各层阶成员企业利益目标的更大实现，从而在整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制。第四，为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各层阶成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则；任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则

18、就不能被接纳为成员企业，即便已经进入，也非真正意义上的成员企业。21.要点：（1）一个企业集团成败，最基础的保障在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。（2）一个发展思路不明确，缺乏竞争优势与广阔市场前景的产业发展线的企业集团注定是没有前途的。对内因成员企业缺乏归附的信心而影响资源配置的协同性，无法形成冲击市场的资源聚合优势；对外因市场定位不明确而使整个集团的发展失去了目标与方向。而面对极其复杂的治理结构与利益关系，母公司如果不能以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾的话，就无法对成员企业施以强有力的控制，并实现资源的一体化整合效

19、应与运行的高效率性。（3）离开了高效率的管理控制线，产业发展线也就没有了持续的生命力；同样，如果不能以推动产业发展线谋求市场竞争优势为着眼点的话，管理控制便会失去方向与目标，结果必然是低效率的。可见，优势的产业发展线与高效率的管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。22.要点：企业集团在财务管理主体上的基本特征体现为一元中心领导下的多层级复合结构特征：（1）由于企业集团是多个法人的联合体，无论是母公司还是子公司都有着独立的经营理财自主权，因此企业集团的财务管理主体不只是一个，而是多个；同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的；（2）无论是

20、从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位；（3）子公司等成员企业尽管拥有财务管理主体，但各自的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的范畴之中，服从母公司对财务资源的一体化整合重组。23.要点：在财务管理对象上，较之单一法人制企业，企业集团的特征如下：（1）企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；（2）企业集团有优势的财务资源支持，从而能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式

21、或手段。而且，由多个成员企业联合组成的企业集团，彼此间通过取长补短或优势互补，在融资、投资以及利润分配等的形式或手段方面也就有了更大的创新空间。（3）在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性显然会大大增加，在保障业务经营资金需要的前提下，还可以利用成员企业资金需要时间上差异所产生的“自由”资金在金融市场或其他高风险领域寻找与把握有利的投资机会，或者在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合。从这种意义上讲，企业集团的整体风险通常会小于不加入企业集团情况下个体成员企业风险的总和。具体到个体成员企业，加入集团后的风险较之加入集团前的风险自然也就相对降低；（4）

22、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。24. 要点：就法人联合体的企业集团来说,“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五个基本层次：第一层次：集团战略发展结构与公司政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响

23、事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权；第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。六、论述题（每小题12分，共9小题）1. 要点：第一，管理控制系统设计框架由组织背景（第一维度）、系统模式（第二维度）和系统结果（第三维度）这三个相互依存和想到联系的维度构成。（3分） 第二，管理控制系统设计框架的第一维度属于关联性维度，反映整个组织的特征，包括外部环境、技术、组织结构、规模、战略和文化等六

24、个关键组织背景变量，描述了影响和改变系统设计内容的设计环境。选择反映关键组织背景变量特征的统一有效的衡量指标将有助于系统的设计。（3分） 第三，第二维度属于结构性维度，描述整个管理控制系统的内容和特征，并为衡量和比较不同类型管理控制系统提供了基础。管理控制系统的设计依关键组织背景变量而改变。系统模式特征是由设计内容来加以体现的，设计内容主要是管理控制系统的构成要素（战略计划、信息与沟通、业绩评价和激励）存在不同选择。（3分） 第四，第三维度属于目标性维度，衡量管理控制系统目的实现程度，也间接反映了管理控制系统模式与组织背景的适应性。如果系统在组织中运行结果良好，就表明系统与组织背景的适应性良好

25、。管理控制系统的运行结果包括有效性强、行为性结果和组织性结果三个方面。这三个方面具有内在的逻辑性，有效性结果是前提，行为性结果是桥梁，组织性结果则是根本，是最终目的。（3分）2. 要点：平衡记分卡（BSC）是战略管理业绩评价模式的典型代表，强调财务指标与非财务指标之间的平衡。（2分）BSC的基本思路（2分）优点：第一，将目标与战略具体化，加强了内部沟通；第二，有效地实现了指标间的平衡，强调了指标间的因果关系；兼顾了不同相关利益者的利益，有利于获取和保持竞争优势；第四，兼顾非财务业绩计量，增强了过程控制和结果考核的联系。（4分）缺点：第一，在评价目标的确定方面，不能准确地确定提高利益相关者满意度

26、的关键动因；第二，在评价指标的选择方面，BSC对于如何选择特定的业绩评价指标并没有具体展开；第三，在评价标准方面，如何设计业绩标准的主题在BSC的已有文献中没有深入地讨论；第四，在评价方法方面，BSC并没有给出明确的答案。（4分）3. 要点：业绩三棱柱是利益相关者业绩评价模式的典型代表。这一模式的产生，源于人们对于BSC的不满意。它的特点在于强调业绩评价系统的设计应该考虑到利益相关者的满意和贡献，而不是战略。（3分） 业绩三棱柱是一种三维框架模型，它包括相互关联的五个方面，即考虑了五个特殊的重要问题：（1）利益相关者的满意；（2）利益相关者的贡献；（3）战略；（4）流程；（5）能力。（5分）

27、业绩三棱柱不仅强调以上五种因素之间的互动关系，还强调业绩评价系统的建立要综合权衡这些因素，而不能忽略其中任何一方面，以利益相关者的满意角度为起点考虑企业目标的内涵，从利益相关者的贡献、战略、流程和能力等角度考虑企业如何满足利益相关者的需求。尤其是后一点，它是业绩三棱柱相对于以战略为起点的BSC的突破。（4分）4. 要点：走出了“投资与筹资”的管理程式，实现了“筹资与投资”的管理转变；走出“管财与管物”的管理程式，实现了“管人与管财”的有机结合；企业柔性财务管理以引入外界的科学技术或组织科学技术创新活动为着眼点或起点，然后引入生产，看是否能构成可行性的投资项目，最后把经过详细谁的可行投资项目提供

28、给投资者，以其高额回报为条件筹集资金。这样就形成一个新的财务工作过程：科技创新 寻找可应用该技术的项目（投资规划） 筹资（6分）传统的财务管理过程可表示为：已有投资项目 解决项目中的技术问题 筹资已有资金 寻找投资项目 解决项目中的技术问题（3分）以人为本的柔性财务管理，与传统财务管理以资金为本有明显不同。柔性财务管理分配制度与体统财务管理的刚性分配制度也有明显不同。（3分）5. 要点：（1）国内转移定价是企业集团中一个部门向另一个部位转移时没有跨越国界，只在同一个国家中的企业内部转移产品，因此并不存在各国税率不同的问题，它只是影响本国不同地区之间的分配。（4分） （2）国际转移定价也称跨国公

29、司转移定价，它是国际关联企业之间内部交易的定价方法，也就是分布在世界不同地方的企业部门之间转移产品、服务、金融、无形资产的定价过程。（4分） （3）对于企业集团来说，由于两种转移定价相关的内外部因素不同，特别是国际转移定价处于复杂、多变的国际税务环境中，一般人认为，国内转移定价更加注重对企业内部管理上的影响，国际转移定价关注税务问题。（4分）6. 要点：（1）波士顿矩阵又叫市场增长率市场占有率矩阵，这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。可以使企业找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。（4分） （2）“问

30、题”业务指处于高增长低竞争地位的业务，企业对于这类业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，研究其是否值得投资的问题。（2分） （3）“明星”业务指处于高增长强竞争地位的业务，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持它们的继续发展。（2分） （4）“现金牛”业务指处于低增长强竞争地位的业务，这类业务处于有利的市场地位，盈利好，不需投资，反而能为企业提供大量资金。（2分） （5）“瘦狗”业务指处于低增长低竞争地位的业务，企业要立即停止此类业务，以免带来更大的损失。（2分）7. 要点：（1）相互适应，自行调整 （2）直接指挥，直接控制 （3）过程标准化 （4）成果标准

31、化 （5）技艺标准化 （6）共同信息8. 要点：（1）构成要素包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。（4分） （2）各要素之间存在相互依存相互支持的关系。评价目标是业绩评价系统的指南和目的，它决定了评价指标的选择、评价标准的设置、评价方法的确立和评价报告的编报。评价目标从定性和定量两个维度又分解为评价指标和评价标准，评价指标反映评价目标具体内容，评价标准反映评价目标的具体水平。评价指标和评价标准是形成评价方法的基础，其类型的选择会影响评价方法的确立。评价方法不仅是对评价指标和评价标准的具体运用，而且是对实际业绩是否达到评价目标的判断过程和处理过程。评价报告是整个业绩评价系统的输出信息，是对业绩评价系统其他要素的最终反映和综合体现。当然，评价报告的深度、广度与可信度要取决于评价指标、评价标准和评价方法的科学性。（8分）9. 要点：（1）引入期。此阶段产品生产指小，制造成本高，广告费用大，产品价格偏高，销售极为有限，企业通常不能获利。（3分） （2）成长期。需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。（3分） （3）成熟期。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。（3分） （4）衰退期。