招聘面试技巧培训教材.docx

1、招聘面试技巧培训教材招聘面试技巧培训教材目录简介：一、招聘概述二、招聘需求分析三、招聘准备四、招聘程序与策略五、招聘实施六、行为面试法与结构性面试法的运用第一节 招聘概述一、招聘的定义： 人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。宜人员予以录用的过程。二、招聘的目的1、招聘的直接目的就是获得企业需要的人；2、但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标2、1 树立企业形象2、2 降低

2、受雇佣者在短期内离开公司的可能性2、3 履行企业的社会义务三、招聘流程第二节 招聘需求分析一、招聘环境分析(一)组织外部环境因素1经济条件。2劳动力市场。能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。方法之一是查阅现有的资料。方法之二是直接调查有关信息。3法律法规。 (二)招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。 组织的财务预算也会影响人员需求。 组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。二、组织人力资源配置状况分析1、 人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。2、 一方面是员工的自然流失带来的人员需求，另一方面，还可能是内部员工的数

3、量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。3、简单地说，招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。三、招聘需求的确定对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败的关键。如果不能招聘到合适的员工，组织在物质、资金、时间上的投入就会成为浪费；完不成组织最初的人员配置，也就无法进入正常的生产经营。对已经处于运转之中的组织而言，人力资源的使用和配置，也会由于组织内外部环境的的使用和配置， 不断变化而处于经常性的变

4、化之中。一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态。1、 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；2、 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态；3、 在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等政策。因此，招聘工作对现代组织来说是经常性的。四、招聘需求的产生可能的情况有如下几种： 1、组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、

5、员工短期休假等，都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。由于组织的成长和发展、成功和稳定，需要最大限度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队伍从而有效地工作，这已是不争的事实。3、现有人力资源配置情况不合理。第三节 招聘准备一、 胜任能力(一)关键胜任能力因素在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来，必备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者

6、将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件。（二）胜任能力分析1、认知能力。主要指一个人分析和思考问题的能力。例如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等。这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。2、与工作风格有关的因素。这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下是如何采取行动的。假设一个岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：他是否致力于建立和维系与客户的长期关系?他是否不断地对客户进行跟

7、踪而保证客户的长期关系?他是否能耐心地倾听客户的反馈意见?在做决策时，他是否能考虑客户的意见?当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。 3、人际交往能力。与人打交道的种种技能，也是一些也是一些重要的胜任力。在工作中的成功很大程度上都与这些人际能力有关。例如，一个人是否能够积极地倾听?当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制?他是否能够与各种不同特点的人配合工作?在团队中，他是否能够激励他人的工作热情?他是否尊重他人的意见和观点? 他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?他是否能有效地化解人际矛盾?在任何工作中

8、可能都会需要这些与人打交道的能力，如果一个人不能很好地处理与上司、同事、下属、客户等的关系，那么他也很难在工作中取得成功。(三)胜任特征分析1、发现胜任特征。 为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。2、界定胜任特征。3、评估胜任特征水平。 第四节 招聘程序与策略一、招聘主要程序与步骤(一)准备阶段1、招

9、聘需求分析。根据人力资源需求预测和现有人力资源配置状况分析，明确这样的问题：是否一定需要进行招聘活动，弄清楚这些问题有利于制定合理可行的招聘计划和招聘策略。2、明确招聘工作特征和要求。根据工作分析及其信息资料，弄清待招聘的工作岗位具有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。只有这样，招聘计划的制定和实施才能做到有的放矢。3、制定招聘计划和招聘策略。在上述两方面工作的基础上，制定具体的、可行性高的招聘计划和招聘策略。同时，确定招聘工作的组织者和执行者，并明确各自的分工。(二)实施阶段招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、

10、选择、录用三个步骤。1、招募阶段。根据招聘计划确定的策略，根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。2、选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。 3、录用阶段。做完评估之后，招聘工作便进入了录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，劳动关系就算正式建立起来了。(三)评估阶段 招聘录用工作结束后，还应该有一个评估阶段。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果(数量和质

11、量两方面)进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率 (招聘费用) 进行招聘评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。二、招聘策略(一)招聘计划与策略 制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。一个毫无特色、平铺直叙的招聘计划往往注定是要失败的。在招聘中，必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招

12、聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等等。招聘计划一般包括： (1)人员需求清单； (2)招聘信息发布的时间和渠道； (3)招聘团人选；(4)招聘者的选择方案；(5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间；(7) 招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招聘广告样稿。 (二)招聘的人员策略招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。1、企业领导应积极参与招聘活动 对于中小组织而言，招聘工作的成败，取决于企业领导对招聘工作的热心程度。同样，大中型组织招聘较高层人员，也需要高层领导人亲自出面，道理是一样的。2、招聘人员的标准之一是热情。3、招聘人员应当是一个公正的人。4

13、、招聘人员的其他要求：招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当具有品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人，这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风趣和轻松。(三)招聘地点策略选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本等因素。1、选择招聘范围一般来说，范围越大，优秀的人才就越多，但费用开支一般来说也会较高。如果您需要技术水平要求不高的劳动力，可面向经济条件相对较差的区域招聘。如果您需要的是拔尖的高素质的人才，应尽可能面向全国或人才集中的区域招聘。2、就近选择以节省成本3选择地点应该有

14、所固定地点相对固定才能更节约招聘成本。一般来说，选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。（四）招聘渠道的选择招聘渠道挑选步骤1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员特点。3、确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。4、选择适用的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘方法，是发布广告、上门招聘，还是借助中介等。5、选择对应

15、的媒体发布信息。如报纸、电视、报刊、网络等。6、收集应聘者资料。招聘来源分析与选择 要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招聘来源。根据招聘对象的来源，可将招聘分为： 内部研究表明：、内外部结合产生最佳结果。、无论内部招聘还是外部招聘，对于高层管理人员尤其重要。、 一个不变的原则是，人员招聘最终要有助于提高企业的竞争能力和适应能力。内部招聘的来源（五个） 公开招募：面向企业全体人员内部提拔横向调动岗位轮换：部分人员重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人。内部招聘的方法（三种） 查阅档案资料发布招募广告优点：让各类员工都知道岗位空缺，发

16、现可能被忽视和埋没的人才，鼓励员工对自己的职业发展负责； 符合现代管理倡导参与、开放交流、平等竞争的潮流。管理层指定：特别是管理岗位，常常是由管理层根据考核结果指定候选人，有时甚至直接任命。外部招聘的来源熟人介绍自我推荐职业介绍机构合同机构学校外部招聘的方法发布广告：媒体选择与广告设计借助中介机构：猎头、职业介绍机构上门招聘：学校、参加人才交流会等推荐（五）发布信息媒体的选择一般来说，可选择的发布信息媒体很多。传统媒体有广播电视、报纸、杂志等；现代媒体有网络等。其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。1、根据各种媒体的特点进行选择报纸：发行量大，能够迅速

17、将信息传达给读者，广告的大小可以灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的岗位候选人，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质量可能会对广告设计造成限制。因此，一般情况下，报纸招聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。杂志：接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质量相对于报纸要好，但广告的预约期较长，申请岗位的期限也会比较长，同时发行的地域可能较为分散。因此，一般情况下，杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。广播电视：可能产生有较强冲击力的

18、视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告的时间较短，且不便保留，费用一般也比较昂贵。因此，一般情况下，广播电视招聘广告比较适用于当组织迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。网上招聘：即通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式，是近年来随着计算机通讯技术的发展和劳动力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招聘、求职的方法。由于这种方法具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点，且不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。2、根据媒体的受众特点进行选择 一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多少更为重要，因为这会关系到

19、到底有多少潜在的岗位候选人在看你的广告。例如，一份专业化的报纸可能比一份大众性的报纸的读者要少得多，但是对于你所要寻找的专业岗位候选人来讲，专业化的报纸可能是他们更容易看到的。如在报纸媒体上刊登招聘广告比较适合该岗位拥有大量求职者的情况，而且这些大量的求职者恰好是你刊登广告的媒体的受众。在这种情况下，刊登这种招聘广告很合算。然而，对于寻找专业人员而言，刊登这种招聘广告远不是最佳选择。因为某些专业人才本身数量就很少，而且他们中的很多人可能并没有留意这些广告，所以获得岗位候选人的机会可能就很小。 (三)根据媒体的广告定位进行选择选择媒体首先要看所要选择的媒体有没有类似的招聘广告，有多少和你的组织所

20、需要的岗位大致相当的岗位的招聘广告。如果这个媒体上根本没有招聘广告，那么就请慎重选择它，因为求职者往往希望在一个媒体上找到比较多的自己所适合的岗位。如果某个报纸上招聘的岗位多是一些低级的岗位，而你需要招报聘的是较高级的岗位，那么也需要仔细分析一下这个报纸是否适合你。当然，在条件允许的情况下，可以将两种以上的媒体广告同时使用，这样可以收到更好的效果。第五节 招聘实施（一）人员选拔的方法与运用人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、个人资料核实等内容。 人员选拔对组织来说至关重要。研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动生产率要高

21、3倍，这意味着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。因此，人员选择是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。（二）选择方法的常见种类和特点人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟、心理测试和测评中心。笔试：是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。面试：是最常见的招聘方式。应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和

22、行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。情境模拟：是一种非常有效的招聘方法。它将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。考官通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。情景模拟最常用的三种方法如下：a.文件篓测试法（公文筐测试）其具体方法为：在文件篓里放置诸如信件、备忘录、电话记录之类的文件，这些文件是经常会出现在管理人员的办公桌上的。首先向应试者介绍有关的背景材料、然后告诉应试者，他（她）现在就是在这个职

23、位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使应试者认识者到，他现在不是在做戏，也不是代人理职。他现在是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格去处理解决问题。他自己不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效其在个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能力、决策能力、是否敢冒风险、经营管理能力七个方面的表现来给其打分。b.无首领小组讨论法这是对一组人同时进行测试的方法。主持者给一组参谋者一个与工作有关的题目，并简单地交代参谋者，叫他们就这个题目展开一场讨论。没有人被事先指定为这个小组的首领，也没有人

24、告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，通常用的是一张圆桌子，而不是用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。由几位观察者给每一参试者评分。 评价大致可围绕七个方面：主动性、说服力和销售能力、口头表达能力、自信程度、承担压力的能力、精力以及人际交往能力。c.商业游戏心理测试：是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性、确定性和可比较性等优点。评价中心评价中心由情景模拟、心理测试等几种工作模拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为，并给

25、予评分。评价中心尤其适用于复杂的属性和能力测试。是目前测试准确性最高的一种方法。主试者一般是直线经理人员，他们与被试者应该不熟悉，他们在职务级别上比被试者要高两级或两级以上。他们事先要接受两天到几周的训练，训练期的长短视评价中心的复杂程度而定的。一般由评审员集体对某一受试者作出评价。（三）面试的步骤与方法1、面试前的准备阶段面试前，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。面试前的准备工作包括： 确定面试的目的； 慎重选择面试考官； 科学地设计面试问题； 选择合适的面试类型； 确定面试的时间

26、和地点等。2、面试的步骤与方法面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他的问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能创造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观地了解应聘者。正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都应要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。 在面试正式进行当中，面试考官还应作一定的记录，但不要一直不停地记，有些内容可以在

27、结束面试后进行补充。如果应聘者对作记录的做法感到十分敏感或不安时，应尽量少作记录。结束面试阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。面试评价阶段 面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评

28、估则是对每个应聘者相同的方面进行横向比较。其特点正好与评语式评估相反。3、面试常见的错误面试目的不明确在进行面试前，面试考官应考虑在下面的面试时间在进行面试：我要达到什么目的?我要向应试者介绍我们公司吗?面试的重点是否放在考察技能水平上?要不要先向应试者介绍一下工作岗位的真实情况?允许应试者在这段时间里提问吗?其他面试考官会问些什么问题呢?等等。这些都是很重要的问题，不要面试开始时才考虑它们。不清楚合格者应具备的条件 许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些

29、才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。面试缺少整体结构没有整体结构的面试，就像没有地图却要开车去一个不熟悉的地方。像很多人不愿问路或不肯使用地图一样，许多面试考官也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息，再选择合适的应试者。这有很大的害处，浪费了时间和金钱。应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。偏见影响面试每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。可以用心理学中的几种效应来阐述：a.第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始

30、几分钟甚至是面试前从资料 (如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者作出评价。b.对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。c.晕轮效应：就是“以点代面以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。d.录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。4、面试常见错误的改进办法 消除上述面试中常见的错误，提高

31、面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。 面试的规范化a.通过工作分析确定工作的要求。b.严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。面试问题仅限于与工作有关的内容，这些内容经工作分析证明对工作成败是至关重要的。c.应编制一张包括一系列评价标准的评价表格，要求主试人根据具体项目来评价每一个申请者。d.一般应在轻松的气氛下进行面试。在面试过程中要注意，面部表情和目光接触这类非语言动作都可能反映出申请者对工作的兴趣和工作能力。e.面试者要经过训练，能够客观地评价行为。选拔方法的使用选拔方法的使用：决定使用哪些选择方法，要综合考虑考虑时间限制、信息与工作的相关性以及费用等因素。对相对简单或无需特殊技能的工作，采用一种方法就行了。a.根据岗位和才能要求选择对应的方法在过去，人们可以问：“为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任?”而在今天，则要问： “在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能?”更为恰当。 才能一般指相关知识、技能、能力、动力的“组合”，以及为成功地完成工作所必