员工培训与开发老师给.docx

1、员工培训与开发老师给第一章 培训与开发概述本章陈述内容要点培训的基本概念. 培训的基本原则. 系统型培训模式第一节 培训与开发的基本概念一、什么是培训培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训的基本特点培训的本质是学习培训是一个有计划、连续的系统过程，实现员工个人发展与组织发展的双赢二、培训与开发的比较研究1， 区别2， 共性都是一种学习的过程. 都是由组织来规划的. 最终目的都是促进个人与组织的双赢。三、培训与开发在人力资源管理中的作用使新员工尽快适应新岗位. 提高员工绩效. 提高员工的价值. 增加组织的稳定性. 促进

2、组织变革与发展第二节 培训的原则和分类一. 培训的宏观原则 1， 理论联系实际，学以致用 2， 因材施教的针对性原则 3，专业知识技能培训与组织文化培训兼顾 4， 全员培训与重点提高的原则培训的宏观原则5， 前瞻性与持续性原则6， 参与和实践原则二. 培训的微观原则1,成人培训的特点 2,成人培训的原则 RAMP 2 FAMERAMP 2 FAME近因效应原则 适合原则. 激励原则 重点原则 双向沟通原则 反馈原则 主动学习原则多感官学习原则练习原则 三、培训的主要分类1， 按培训对象在组织中的层级操作人员培训 基层管理人员培训 中层管理人员培训 高层管理人员培训三种技能在不同管理层次所占比例

3、2，按培训的内容 知识培训. 技能培训 态度培训 思维培训 心理培训3, 按培训时员工和工作岗位的关系 在岗培训（on-the-job training）脱岗培训（off-the-job training）第三节 培训的基本模式 一、系统型培训模式评价系统模式为培训管理者在组织内部建立起规范的培训运作体系提供了工具，解决了培训过程的实际操作问题. 不足之处在于系统模式没能从培训战略的高度 说明培训职能对组织生存发展的重要性，也没有说明培训实施中相关各方之间的关系。二、国家培训奖模式评价国家培训奖模式克服了系统模式缺乏战略性考虑的不足，强调培训与组织战略之间的有机联系。注重考核预先设定目标的执行

4、情况，可能会抑制培训人员创造力的发挥。三、咨询型培训模式 它是以协议或合同的方式固化组织的需要和待解决的问题，然后展开调查分析，在此基础上实施相关培训，一旦培训评估完成后随即解除协议或合同。 咨询型模式的存在前提是把培训职能外包，虽然它可以提供组织所需要的灵活性，但是这种模式对培训工作的介入是阶段性的，所以培训的连贯性和持续发展很难得到保障。 第四节 现代培训的发展趋势 一、培训组织的多样性 企业大学江苏商论：2008年第4期 P107-109现代培训的发展趋势 二、从培训到持续学习 三、培训手段的技术化江苏商论：2008年第4期 P107-109现代培训的发展趋势 四、从培训到持续学习 五、

5、培训手段的技术化六、培训内容国际化和本土化的结合五、培训JIT七、培训与组织战略的关系复习思考题1.名词术语：培训2.理解培训与开发的重要作用3.掌握系统型培训模式及其优缺点4.了解企业大学与培训外包的含义与意义第二章 培训需求评估 本章陈述内容要点 培训需求评估的定义 培训需求评估系统 培训需求评估方法第一节 培训需求评估概述 一、概念培训需求评估就是寻找和发现组织中谁需要学习什么，以帮助他们更好地完成工作并提升组织绩效，同时也考虑到员工的能力开发与职业生涯规划，对培训需求的优先顺序进行排序。二、谁来进行评估 三、进行培训需求评估时应注意的问题培训需求评估与员工职业生涯发展 培训需求 评估与

6、组织环境 培训需求评估与组织环境 培训获得成功的关键在于员工的同事和上级的支持培训需求评估与组织的人力资源供需分析 第二节 培训需求评估模式 一、Goldstein模型 组织分析：在给定公司经营战略的条件下，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，确定在整个组织中哪些部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。 任务分析通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。人员分析 评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效状况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重分

7、析组织成员目前所具备的知识、技术、能力和态度。区别：评价组织分析将企业战略作为影响培训需求的重要因素，突出了员工培训的战略导向，展现了战略性人力资源管理的特色。 任务分析必须以工作说明书为基础。 人员分析层次需鉴别培训因素与非培训因素的影响，这需要有完整的绩效管理提供基础性数据，以判断绩效问题的根源。 二、培训需求差距分析模型 该模型的有效性依赖于以下假设前提培训活动=绩效提高 ? 1， 员工绩效问题都来源于知识、技能与态度的不足吗?2，培训能100%转化为员工绩效吗？三、胜任特征模型 胜任特征(competency)是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层

8、特征与深层特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 评价该模型强调了培训的“岗位绩效导向”，将员工培训引入了解决绩效问题的范畴。 必须事先开发出一套结合对特定知识、技能和个人特质描述的胜任模型。四、前瞻性培训需求分析模型 评 价该模型在培训时机方面有突破，把培训的关注点从绩效转到了人，真正从职业发展的角度关 注员工的需求。该模型的“前瞻性”未必都是对战略与业务发 展要求的响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。 没有考虑到受训员工流动对企业发展的影响。第三节 培训需求评估的方法一、观察法以旁观者的角度观察员工在工作中表现出的技能、态度、在工作中遇到的问题及可用培训解决的地方。

9、得到有关工作环境的资料，将评估活动对工作的干扰降到最低，观察员需要具备熟练的观察技巧 只能在观察到的环境中收集资料 被观察者的行为方式可能因被观察而有所改变二、问卷调查法对问卷法的评价可以在短时间内向大量的人员进行调查 成本低 易于对数据资料进行总结: 问卷编制周期长 限制受访者表达意见的自由，不够具体 回收率不高三、访谈法 正式与非正式访谈 单个与集体访谈 面对面与电话访谈 工作现场与远离工作现场访谈何时采用集体访谈法？ 对访谈法的评价有利于发现培训需求的具体问题 调查对象有更多的自由表达机会 耗时多 对访谈者有较高的要求 定性资料的整理存在难度四、关键事件法组织内外发生对员工或客户影响较大

10、的事件时采用产品质量投诉 重大事故 员工违纪并造成损失 员工集体辞职 产品滞销 信用危机 竞争对手带来的重大冲击 五、集体讨论法 结构性的或非结构性的 运用小组促进技术六、经验预计法有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计。七、自我分析法 通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能的掌握 程度来分析和判断自己的培训需要。复习思考题1.名词术语：培训需求评估 2.什么是三层次培训需求评估模型？具体包括哪三个层次？ 3.什么是培训需求的差距分析模型？ 4.理解培训需求分析的胜任特征模型和前瞻性模型。 5.培训需求评估有几种主要方法?其主要特点是什么? 零基预算法：先由美

11、国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。计算机辅助培训(computer aided training)随着个人电脑的兴起而发生起来的，主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习. 网络培训(Networking

12、training)在网上开设课程主页，将与课程有关的内容放置到网上，使学员在世界范围内浏览某个课程从而进行课程的学习。 虚拟现实培训 (virtual reality training)通过使用专业设备和观看计算机屏幕上的虚拟模型，受训者可以感受模拟的环境并同各种虚拟的要素进行沟通，还可利用技术来刺激受训者的多重知觉。虚拟现实培训的优势与不足 使员工在没有危险的情况下进行危险性操作 当工作任务较为复杂或需要广泛运用视觉提 示时最有效 使员工进行连续性学习，增强记忆劣质的设备会影响人们身临其境的真实感 产生“模拟病”2, 上岗引导方式的多样化 知识型员工在保持传统上岗引导活动的同时，注重对其职业

13、发展计划的培训，并在新员工轮换培训、导师制和教练制中贯彻执行。 短期型实习生：短、平、快复习人际沟通能力开发(interpersonal communication)1， 敏感性训练(sensitivity training)主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，它把一批管理者集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，分析自己的行为和情感，并接受他人对自己的意见，以期改进管理者有关“我怎样认识自己”、“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的敏感性。 2， 相互作用分析(interaction analysis)每个人都有三种本性或三种意识 父母意

14、识（P）：以权威和优越感为特征 成人意识（A）：以客观和理智的行为为特征 儿童意识（C）：表现为无主见，遇事畏缩，感情用事，容易激动愤怒。平行式的沟通 沟通双方都按照对方期待的方式给予回应。沟通双方的关系在PAC图中呈平行线。-领导：你觉得完成任务有困难吗？-下属：基本能够完成，但是如果能推迟两天，效果会更好。叉式的沟通 沟通中所作出的反应不是适当的或预期的反应。沟通双方的关系在PAC图中呈交叉状，沟通就会发生中断。-领导：项目的进展出了一些问题，我们讨论一下应该怎么办-下属：谁出的问题找谁呗，反正不关我的事。二、转化模型1，Baldwin和Ford的培训转化模型 “学习与记忆”依然是整个模型

15、的中心 2，Holton模型把个人绩效放在整个模型的中心，较好地将个人的学习与工作结合起来，再更进一步地提出组织成果，这样就能在工作中检验培训的效果，真正体现培训转化的作用。 三、影响培训转化的因素 1,个人特征 自我效能、动机与能力2，培训转化氛围培训转化氛围是指阻碍或促进组织成员将在培训中的所学运用到实际工作中去的组织环境 情境线索（situational cues）结果（consequences） 情境线索指用于提醒受训者并为其提供机会，使其在工作中运用培训所学。 设置目标线索：组织设置目标要求受训者应用所学 社会线索：上级或同事对受训者应用所学的态度 任务线索：组织对受训者应用所学给予

16、资金、设备和时间支持 自我控制线索：受训者在工作中的自主权结果指能影响受训者将来应用培训所学的行为措施，即受训者在实际工作中应用所学后得到的各种反馈。学习型组织：持续学习的环境 知识和技能的获得是每个员工的基本职责 工作中的合作存在于员工、上下级、团队之间 建立起正式制度来强调员工成就，并为员工个 人发展提供机会 革新与竞争也是学习型组织的内涵 4，培训项目设计理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定用条件激励推广理论一般原则可运用于多种不同的工作环境工作环境的特点不可预测且变化激烈认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的

17、培训内容和环境四、新员工上岗引导的意义 组织社会化Schein(1968)： 新进人员进入组织学习一些诀窍的过程，使新人从“组织外部人（outsider）”发展为“组织内部人（insider）” 。组织社会化策略研究组织通过某种特定的策略或方式加速员工的组织社会化进程，促使员工尽快成为组织所期望的角色。因素制度化策略社会化个体化策略社会化情景因素集体的 VS 正式的 VS个别的非正式的内容因素固定的VS 连续的 VS变动的随机的社会因素伴随的VS赋予的VS分离的剥夺的 组织社会化过程研究员工从组织外部人员转变为内部人员的渐进学习过程。Feldman的组织社会化权变理论预期社会化阶段 适应阶段

18、角色管理阶段现实工作预览(realistic job preview)在员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于与工作相关的所有方面的确切的、真实的描述，通常在新员工的入职培训阶段进行。组织社会化内容研究员工要学习什么和内化什么才能更好地适应所在组织，并以此来衡量员工组织社会化的程度。人际沟通能力开发(interpersonal communication)1，敏感性训练(sensitivity training)主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，它把一批管理者集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，分析自己的行为和情感，并接受他人对自己

19、的意见，以期改进管理者有关“我怎样认识自己”、“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的敏感性。 2，相互作用分析(interaction analysis)每个人都有三种本性或三种意识 父母意识（P）：以权威和优越感为特征 成人意识（A）：以客观和理智的行为为特征 儿童意识（C）：表现为无主见，遇事畏缩，感情用事，容易激动愤怒。平行式的沟通 沟通双方都按照对方期待的方式给予回应。沟通双方的关系在PAC图中呈平行线。-领导：你觉得完成任务有困难吗？-下属：基本能够完成，但是如果能推迟两天，效果会更好。叉式的沟通 沟通中所作出的反应不是适当的或预期的反应。沟通双方的关系在PAC图中呈交叉状，沟通就

20、会发生中断。-领导：项目的进展出了一些问题，我们讨论一下应该怎么办-下属：谁出的问题找谁呗，反正不关我的事。人格类型人格特点职业兴趣代表性职业现实型(realistic)真诚坦率，重视现实，讲求实际，有坚持性、实践性和稳定性手工技巧、机械的、农业的、电子的技术工程技术人员、机器操作者、卡车司机、木工、飞行技师等研究型(investigational)分析性、批判性、有推理能力的，性格内向，有理想和好奇心科学与数学物理学家、化学家、数学家、生物学家和各类研究人员艺术型(artistic)感情丰富、理想主义、容易冲动，富有想象力，直觉和情绪性的语言、艺术音乐、戏剧书法诗人、艺术家、音乐家、雕刻家、

21、剧作家、导演、画家等社会型(social)富有合作精神的、友好和善的、爱社交和容易了解的与人有关的事、人际关系的技巧、教育工作心理学家、咨询人员、教师、社交人员等企业型(entrepreneurial )喜欢冒险的、有野心的、精神饱满的、乐观自信的、健谈的领导与影响他人、人际关系的技巧经理、推销员、律师、采购员和各级行政管理者常规型(common )谨慎的、有效的、无灵活性的、服从的、守秩序的、能自我控制的办公室工作、营业系统的工作出纳、图书管理员、行政助理、银行职员、统计员和邮局职员等第三节 员工的职业生涯管理一、员工自我评价员工自我评价就是指员工分析他们自己的能力、兴趣和职业目标，并确定个

22、人的发展需求。员工评价的另外一个目的是了解员工发展的潜力，这是职业生涯管理的核心。二、组织评价 组织评价员工时可以采用几种潜在的信息来源。在多数企业中，相关信息的传递是通过绩效考核面谈和职业发展面谈实现的。三、对职业选择进行沟通组织能够通过几种途径帮助员工意识到这些，张贴职位空缺广告是帮助员工了解职业选择的一种活动，明确组织内可能的职业发展道路对员工同样有所帮助，这可作为绩效评价过程的一部分来进行。四、职业目标设定目标设定是指员工形成长期短期职业目标的过程。这些目标通常与理想的职位、技能的应用水平和工作安排有关。所有内容都在管理者和员工共同讨论之后加以记录并写进发展计划之中。五、制定行动计划职

23、业道路引导职业道路引导（career pathing）表明组织内从一种职位发展到另一种职位的具体途径，可定义为一系列包括正式与非正式教育、培训及工作体验的开发活动，这些开发活动有助于员工从事更高一级职位。职业咨询职业咨询可以由员工的直接管理者、人力资源专家或二者一起来实施。评价与发展中心内部员工的评价中心传统上是为那些在某一层级上挑选出来的具有潜力的管理者而设置的，一般采取通过/未通过的评价形式。评价中心是为了满足组织的需要而非员工个人的需要。开发中心评价员工的优点与确定，并提供反馈与开发计划，每个人都能使其自身潜力发挥到最高水平。第三章 培训中的基本学习原理 本章陈述内容要点学习的概念基本学

24、习理论 成人学习原理第一节 学习的基本理论一、学习的概念1，从行为角度界定学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。2,从能力角度界定学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化，这些能力与特定的学习成关。五类学习成果言语信息 智力技能 运动技能 态度 认知策略二、主要的学习理论 1，强化理论强调人们愿意采取或避免某些行为是依这些行为过去导致的结果来决定的。 古典条件反射理论操作性条件反射理论古典条件反射论 学习是通过刺激与行为的联想而实现的。操作性条件反射论行为不是先天决定的，而是后天学习获得的。在具体行为之后设置令人满意的结果，会增加这种行为的频率。如果奖励紧

25、跟在恰当的行为之后，则最为有效；如果行为不被奖励或受到惩罚，则不太可能被重复。四种主动强化策略 积极强化(positive reinforcement) 一种行为伴随着令人愉快的后果，即对作出的 行为予以奖赏。 目的：增加期望行为 做出期望行为 出现令人愉快的行为后果 结果：期望行为重复出现消极强化(negative reinforcement)一种行为伴随着终止或逃离不愉快后果，即因做出了自动改正的某种行为而不再予以惩罚。 目的：增加期望行为 做出期望行为 终止或避免不愉快的行为后果 结果：期望行为重复出现惩 罚(punishment)为减少某个不良行为而导致的不愉快后果，即对做出的行为给予

26、批评处置。 目的：减少不期望行为 做出不期望的行为 出现不愉快的行为后果 结果:不期望行为减少或消除忽 视(extinction) 消除任何可能维持行为的强化物，对出现的某种行为不予强化，久而久之，这种行为被判定为无价值而消退 。目的：减少不期望行为 做出不期望行为 不出现令人愉快的行为后果 结果：不期望行为减少或消除结 论积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了行为，增强了行为重复的可能性。 惩罚和忽视也导致了学习，他们削弱了行为，减少了行为发生的频率。强化程序 持续强化(continuous reinforcement) 行为每出现一次就要强化一次 间断强化(intermittent r

27、einforcement) 行为重复出现一定数量或经历一定时间才给予强化固定时间强化(fixed-interval schedule)期望行为发生一定时间间隔后得到强化。可变时间强化(variable-interval schedule)执行期望行为后不定期出现强化，但每次时间间隔不同。固定比例强化(fixed-ratio schedule)一旦期望行为发生一定次数就进行强化。可变比例强化(variable-ratio schedule)期望行为出现若干次才进行强化；但行为在被强化前的发生次数不同。 四种强化程序有效性的比较 间断强化比持续强化更容易巩固期望行为 可变程序比固定程序更容易巩固期

28、望行为 时间程序与比例程序相比，期望行为执行次数少； 如果间隔时间长则效率更低。2，社会学习理论人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。它也认为那些被强化或被奖励的行为会再次发生，人们不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。学习新的技能或行为是通过（1）直接获得使用某种行为或技能的成果（2）观察别人的行为及行为成果（3）听从他人的劝告此外，学习还要受到个人自我效能的影响自我效能是一个人对自己能否学会知识和技能的判断。通过以下方法提高口头规劝 逻辑证明 示范 业绩回顾社会学习过程 关注：示范人物刺激与受训者特点 保持记忆：编码-组织-练习 行为复制 结果强化社

29、会学习理论的应用 实践的机会（情景模拟） 榜样的示范 及时反馈和强化3，目标设定理论行为方式由一个人潜意识的目标和目的决定。具体的具有一定挑战性的目标比模糊的没有吸引力的目标更能激发高水平的绩效。给受训者提供富有挑战性的目标有助于学习，即在课程计划中标明目标、应采取的行动、学习发生的条件、可以接受的绩效水平等信息。4，需 要 理 论马斯洛五层次理论 ERG理论 三种需要理论 需要理论说明为激励学习，培训者应了解受训者的需要并使培训内容与这些需要相一致；它还为员工提供了参加培训计划的选择自由。 5，期 望 理 论第二节 培训中的成人学习原理一、戈特的16条成人学习原理 成人是通过干而学的 运用实

30、例 成人是通过与原有知识的联系、比较学习 在非正式的环境中进行培训 增添多样性 消除恐惧心理 做一个推动学习的促进者 明确学习目标 反复实践、熟能生巧 引导启发式的学习 给予信息反馈 循序渐进，交叉训练 培训活动应紧扣学习目标 良好的初始印象能吸引学员的注意力 要有激情 重复学习，加深记忆二、学习高原 在培训的初期，受训者会因掌握并运用新的知识与技能，表现出明显进步，但随后的一段时间学员表现往往停滞不前，影响学员的积极性。克服学习高原，需要两方努力 培训方与学员自身对于学员来说 一是进行学习的自我控制 二是具有关键性的学习能力渴望学习的习惯 自我激励 使用信息资源的能力 很强的交流沟通能力 解

31、决问题的能力 抽象思维的能力制定计划和目标的能力 知道自己如何学得最好的能力复习思考题1.名词术语：学习、自我效能感和学习高原 2.简述四种主动强化策略。 3.简述间断强化的四种形式， 4.什么是社会学习理论，其基本过程是怎样的？5.假设你在培训一名员工如何诊断并修理电插销里松动的电线。演示过程序以后，你让这名员工演示一下你是怎么做的。这名员工一次就正确地演示了这一过程，并修好了接线。请问是否发生了学习？证明你的结论。第四章 培训计划与课程设计 本章陈述内容要点培训计划的概念 年度培训计划的主要内容 培训师队伍建设 培训场地的选择一、培训计划的概念在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。 年度培训计划结构 封面 目录执行概要 主体计划背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算二、培训预算控制体系：传统预