领导行为案例1doc.docx

1、领导行为案例1doc事例 1：李科长的烦恼李平（女） ，大学某工科专业结业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技能员。李平作业认真担任，一年后经厂领导赞同，又考上同专业的硕士研讨生，三年后研讨生毕业，应原厂的要求，再回原厂作业。该厂技能科科长前一年退休，技能科暂由王副科长担任。王副科长及其他技能员虽然资格较长，但均为本科以下学历。此刻正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士结业论文正是有关这方面的课题，并且该厂的领导对其从前的作业有杰出的形象，于是，企业抉择录用李平为技能科科长。正式录用之前，厂长在与李平说话中指出：要与科里的其他老同志联合，她的工作一方面是担任技能科的全面领导，另一方面

2、的重点是担任新产品的开发作业。该厂技能科现在现有两个副科长，均为男性：王副科长现已 56 岁， 中专结业， 建厂初期就进厂作业， 已有 30 余年，对该厂的各项技能作业都十分了解，作业经历很丰厚，与现有各位厂领导联系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技能开展的要求，没有录用为正科长。夏副科长 40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与其时的一系列新产品开发，取得成功，其间部分产品成为现在该厂的主导产品，但考虑到其现有技能知识结构，与其时正在开发的1新产品不适应，并且他与王副科长联系不很调和，所以，也没有录用为科长，技能科还有其他 7 名技能员，除一位是去年分配来的女大学生外， 其他

3、都是男性， 年纪均在 3550之间。由于这批新产品的开发是适当杂乱的作业，开发成功与否，对企业有严重的影响，所以，该厂树立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平详细担任，小组成员还包含夏副科长、两名技能人员，销售科和供应科各一名副科长。李平感到自己尽管有较多的专业知识， 但技能科的两位副科长和其他技能员都是自己的老前辈，有较多的作业经验。因而，在分配作业任务、确认技能方法、进行产品设计等方面，李平都经过各种会议寻求咱们的定见，充沛民主，共同商定。一段时间后，李平感到搭档们提出的方案不是很好，但好的方案咱们并不认真对待，往往有时还没有深化研究，咱们就给予否定。王副科长

4、会习气性地向厂长报告和研究有关全厂的技能作业主张，这些主张又与李平的主张相左，厂领导却并不清晰表明支撑谁，仅着重精诚联合，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不行行的，从其职责心来讲也是不能赞同的，可又不好意思由自己直接来推翻，期望由新产品开发领导小组来作出抉择，但组长（分担副厂长）又不表态，其他成员似乎是莫衷一是。有时王、夏二人对科里的一些作业定见不一致，2李平也感到十分尴尬。科里作业效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。考虑题：1、 假如你是厂长，你将录用谁任厂技能科科长？为什么？2、 你给李平担任厂技能科科长的作业提出怎样的主张？ 事例剖析内容与要求本

5、事例剖析意图：经过对企业中人际联系的剖析，增强学生的决议方案才能。启示学生考虑要害： （1）选拔领导者的标准和决议方案者的偏好的联系？（ 2）领导者的职权才能是怎样发挥的？（ 3）影响决议方案的主要要素是什么？本事例剖析途径： （1）三人都有当科长的条件，要害取决于人际布景。 （2）李平短少人际调和技能有必要加强。 （3）增强职权支撑布景。事例 2：张董事长的苦恼1 、董事长的考虑3 年前，张董事长发现美国商场中的一个服务项目成为榜首个作业进入者，然后占有商场先机，张董事长把本来的企业逐步缩短了规划，花了很大精力兴办新的企业，苦心经3营。可是，在近三年的时间却有三任总裁脱离了公司，而第四任总裁

6、的一些做法，他也越来越不满足了。张董事长天天都在考虑一个问题：莫非我辛辛苦苦兴办这家在曩昔三年经营成绩飞速开展的企业，现在又面对着巨大的困难吗？为什么三年曩昔了，仍是没有处理好高层办理团队的问题？莫非是我的决议方案又出了什么失误吗？对这个现已干了快一年的总裁，张董事长该怎样办呢？考虑到频频的替换总裁对公司的安稳会有必定的影响，张董事长与第四任总裁屡次说话，却怎样也不见改进。 免除其总裁职务，架空他的权利，不让他实践运营办理企业，给他一个虚位，又会被中高层司理们以为是上一次调换总裁作业的翻版。并且企业刚刚从第三任总裁带领一些精英主干集体离任不到一年，假如这个总裁也带着一批主干脱离，必定又会构成很

7、大的不良影响，运营办理团队的安稳性和决心也会被损坏。应该怎样处理才是最佳的方案呢？是不是我本来处理第三任总裁的作业时过于着急和草率了呢？张董事长日夜难寐，三年来的作业记忆犹新 2、第三任总裁创业初期，为了寻求出售收入和盈余，使公司在剧烈的竞赛中站稳脚跟，尽管制定了看起来较为完善的办理体系，可是一向没有着重中高层司理们的作业素质和企业办理制4度的标准化，没有树立起保密准则和排他准则。这使得创业时的部分中高层司理做上了高位后放松了个人行为，做出了违背作业道德、偷盗企业技能和材料的作业。张董事长在商海摸爬滚打了十几年，很少对对员工彻底定心，尽管企业开展 3 年来底子采纳了日常业务放权给中高层司理们的

8、做法，可是总部的作业人员都处在张董事长的眼皮底下，财政、人事等操控仍是很严峻的。一同，张董事长先后从外部招聘了一些办理人员，第三任总裁和第四任总裁是一同被张董事长招聘进入企业的。两人本来都在出名的商业信息服务企业作业，都从前担任中层办理职务，年纪上都是 35 岁左右，并且之间就彼此了解。第三任总裁在职时，第四任总裁先是做规划开展部司理，再做总裁助理， 1 年后被前进为副总裁。第三任总裁从本来的企业里挖过来几个销售办理的能手，又敏捷辅导产品开发人员开发出了一个新的服务产品，还改进了客户服务体系，加强了出售人员的训练和辅导，完善了电话出售体系的标准化方法，副总裁也引入了一家美国战略协作同伴， 共同

9、开发出另一种新产品。 这样，出售收入敏捷前进了。在新企业兴办的 2 年后，张董事长不但收回了本来的出资，并且初步盈余了。这时分，看起来一切都很顺畅办理体系日趋完善，团队调和友好协作，产品开发和出售作业日益完善。没想到的是，张董事长自以为一次正常的人事安排导致5了第三任总裁的出走，并且培养出了一个强有力的竞赛对手。第三任总裁尽管使得企业运营越来越好，可张董事长却有些不定心。为了使企业未来有着更大的开展，取得更多资本商场的喜爱，以及企业形象和知名度的需求，在第三任总裁的竭力主张下，企业的运营总部搬家到了上海，总裁、副总裁、出售办理部分、商场部分、商务部分都设在了上海。而张董事长其它工业都在原地区，

10、这就使得原地区成为了行政财政技能总部。在这种安排下，张董事长常常需求飞往上海，而总裁等高层办理团队常常飞到原总部所在地，不光花费了许多的旅途开支，并且还很费时间。张董事长对此越来越不满足，他以为第三任总裁是成心使他不能够对企业的运营办理进行监督和办理，有些决议方案和运营行为脱离了张董事长的志愿，并且挨近一半的分公司总司理都是第三任总裁带来或培养起来的，企业的长时间运营和操控面对着巨大的风险。他有点被架空了。他以为不应该一初步对第三任总裁太信赖和过于放权。现在他有必要改动这种状况。他觉得不能解雇第三任总裁，由于第三任总裁的成绩以及形象和名誉一向很好，并且许多中高层办理人员也很敬服第三任总裁的才能

11、。所以张董事长采纳明升暗降、削弱实权的方法。所以，张董事长和第三任总裁在一次长谈中，提出了前进第三任总裁为履行董事，担任公司战略方案制定、高6层办理团队的日常办理、高档商务协作等业务。没想到，第三任总裁关于这种安排十分不满，以为这是掠夺了其总裁职权的杯酒释兵权的行为，终究咱们不欢而散。此刻张董事长越来越感到第三任总裁对企业有着太大的野心，恰巧这时分第四任总裁（其时的副总裁） ，在职权区分、人事问题上和第三任总裁产生了一些对立。张董事长以为这是第三任总裁限制能人、 专断擅权。 所以， 张董事长一改前次说话的做法，十分严峻的找第三任总裁说话，清晰要求其有必要依照他的意思履行。第三任总裁本来期望能够

12、较长时间在企业担任总裁，并且期望张董事长能够给予股权分红，然后前进个人收入。而张董事长架空其权利的行为使他十分忧虑未来会被赶开，权衡一再，与其被赶开不如自己自动脱离自己创业。第2次谈话一个月后，第三任总裁脱离了，内部通报是脱离企业去商学院进修学习。可令张董事长没想到的是，好几位分公司总司理也提出了辞去职务恳求，而从与原总裁那里传来的音讯是他竟然树立了一家从事着相同业务的企业，出售的产品和张董事长的如出一辙，辞去职务的分公司总司理也方案加入到第三任总裁的企业中。本来由于中高层司理们都知道第三任总裁是个能人，对张董事长逼其脱离纷繁不解，所以许多跟从第三任总裁的中高层司理们也脱离了企业。没有企业保密

13、准则和排他准则，使得第三任总裁和一些中高层司理们很轻松的开7办起了竞赛企业。这对企业中留下来的中高层司理们是种震动，又是种引诱，本来的彼此争斗和对奖金收入的不满初步显现出来。张董事长反常愤恨，他立刻在公司内部宣告第三任总裁是公司蛀虫，并且宣告要采纳商场方法抑止第三任总裁兴办企业的商场生计。可是，这并没有阻止住过半的分公司总经理的离任，并且分公司总司理脱离时也带走了一批优异的销售主干和研制人员。第四任总裁张董事长的公司里人心不齐，成绩不断下滑。 张董事长彻夜不眠，考虑着怎样快速安稳中高层办理团队人心、如何保护商场份额的最大化问题。而这时分，用新总裁添补总裁空缺也是最要害的。 由于这时分的副总裁显

14、现出了较强的安稳局势的才能以及对张董事长的忠心。尽管张董事长观察到副总裁的不善于与他人协作、驳斥和排挤他人定见、喜欢夸耀个人才能和成绩的缺陷，可是第三任总裁脱离后没有更适宜的人选，终究张董事长录用了副总裁为第四任总裁。第四任总裁一就任，快速开展作业：经过敏捷招聘到几个富有经历、才能很强的、从前和副总裁有过一同作业经历的分公司总司理，强化公司办理体系，产品升级换代，推出商场促销活动等手法，出售收入总算在三个月后有了增加，半年下来，月度出售收入和净利润突破了 3 年前的最高值，8同比增加了近 50%。 本来张董事长悬着的心放了下来，自己的企业仍是没有遭到太大的影响。他以为自己多年的苦心运营总算收到

15、成效，在办理上也没有出什么大的过失，现在的企业现已完成了高层换人、成绩不受影响的杰出局势。可是，又有了新状况。 首先是一些跟从张董事长创业的分公司总司理们纷繁向张董事长反映第四任总裁自以为自己功高盖主，处处宣传自己的才能和成绩才使得企业有了现在的杰出开展。在企业的中高层会议上，总裁也流露出了自己居功自傲的心态。 有些分公司总司理和总部中层司理感到遭到总裁的限制而产生不满心情。别的，张董事长为了加强高层团队的力气，使企业运营办理更安定，新引入了一位担任出售的副总裁，而总裁和副总裁之间如同协作也存在一些问题。总裁对副总裁的作业进行了一些批判和责备。第四任总裁在一些场合表露出对张董事长过于详尽的监督

16、办理不满，有些中高层司理反映总裁和他们说话中问询关于企业高层办理权利分配的问题，流露出董事长不应该日常办理那么多作业，应该更放权的意思。 张董事长以为第四任总裁心思狭窄，报复心思强，操控他人愿望激烈，在某些方面现已影响到了一些中高层司理们的作业心情。张董事长的苦恼还在继续着，他应该怎样走出窘境呢？9考虑题 ：1、你以为张董事长是否应该解聘第四任总裁呢？假如解聘该采纳什么方法？假如继续留用，该怎样处理企业中高层办理人员和第四任总裁之间的对立？2、张董事长应该树立怎样的人力资源体系来防备高层办理离任带来的种种问题？3、你以为张董事长的领导风格怎样？有何利害？事例剖析内容与要求本事例剖析意图： 依据

17、企业高层办理人才问题的模仿分析，前进学生的领导才能。启示学生考虑要害： （1）企业高层领导者选拔与留用的要害是什么？（ 2）你怎样了解“一山难容二虎”的观念？（3） 企业董事长与总司理的联系应怎样调和？本事例剖析途径： （1）解聘与留用的要害是怎样将安排的丢失降至最低 。（2）鼓动团队士气、坚持企成绩效是关键 。（3）张董事长应适当放权。“一个人说了算”的决议方案机制组成于 1991 年 12 月的深圳三九集团是国务院国有财物监督办理委员会直接办理的大型国有企业，由原国家经贸委、我国人民解放军总后勤部同意树立，其前身是总后勤部10所属企业深圳南边制药厂。该集团以医药为主营业务，以中药制作为中心

18、，一同还触及工程、房地产等多个范畴。现在，三九集团具有上市公司“三九医药”以及 20 多家通过 GMP认证的医药出产企业，具有近 1000 个中西药产品和掩盖全国的医药出售网络，并已建成国家级企业技能中心，部分项目列入国家“ 863”方案，曾屡次获国家及省部级技术前进奖项。三九集团还培养了国内外出名的三九品牌，全国闻名商标“999”屡次被国家威望安排评为“我国最高认知率商标”。依据北京名牌财物点评有限公司发布的 2005 年度中国最有价值品牌点评， “999”品牌价值为 83.06 亿元。2006年 1 月 10 日，我国品牌研讨院发布“我国 100 最具价值驰名商标”排行榜，三九商标位居药品

19、作业榜首位。三九集团自树立以来，先后荣获了“全国用户满足企业”、“全国质量效益型先进企业”、“全国先进集体”等荣誉称号。作为一个国有企业变革和开展的样板， 20 年来， 三九集团一向是一个备受瞩意图企业。而 2005 年末，当三九集团总裁赵新先被刑拘的音讯传出时，这让人们又看到了一位“企业伟人”的另一面，然后使企业怎样树立一个科学合理的决议方案、办理机制的老论题又从头备受重视。1、“三九”总裁赵新先111941 年 4 月出生于辽宁省营口市的赵新先， 结业于沈阳药学院 ( 现沈阳药科大学 ) ，曾任三九企业集团总裁、党委书记。他在医药研讨方面硕果累累，曾著有我国榜首部中药注射剂专著。 1985

20、 年，他带着“三九胃泰”等科研成果和500 万元告贷南下深圳，兴办了南边制药厂。到 1991 年末，三九的出售收入达 6.39 亿元，利税近亿元。 1992，三九集团引入境外出资者泰国正大集团和美国花旗集团，“三九”开始与外方合作，组建三九正大药业公司 ( 即三九药业的前身 ) ，外方控股 61%。1998 年底，“三九”改制与军队脱钩，一同预备上市，为了契合国内本钱商场要求，三九收回了外方股权。 2000 年 3 月，三九医药 A 股成功上市发行，征集资金近 17 亿元。现在已开展成为具有以药业为主、多业运营的国有大型企业集团，总财物达 175 亿元，无形财物近 50 亿元，规划位居全国医药

21、企业之首，被国务院确以为全国 120 家试点企业之一。2000 年，“三九机制”被录入我国 MBA经典事例库经营通鉴。赵新先被誉为“我国中药现代化之父”，先后荣获全国五一劳动奖章、我国变革十大风云人物、戎行优异企业家、第八届全国人大代表、联合国和平奖等数十项荣誉。一同，他还被受聘为清华大学经济办理学院、南开大学商学院、同济大学商学院、中山大学、沈阳药科大学等各大名校办理学科兼职教授、深圳市企业博士后作业站、三九企业集12团博士后作业站辅导教师等。他的姓名还被英国剑桥国际名人列传中心收入国际名人录。2、“三九”缘何“一个人说了算”？三九集团为什么会构成“一个人说了算”的办理决议方案机制呢？这是与

22、它特定的前史开展条件所分不开的。从 1985 年南边药厂创业到 1991 年 10 月，这期间企业蓬勃开展，主业兴隆，充满了活力，产销比年坚持超高速增长。1991 年 10 月，上级批复树立三九集团，并将三九集团的人、财、物等悉数权利悉数交给运营者，上级只管赵新先一个人，赵新先对三九集团悉数财物的增值和安全负有全权和职责，也便是正式清晰了一个人说了算的领导体系。这样的准则安排无疑是其时国有企业的一个先例。尽管三九集团越做越大，但一向坚持着精干的安排。赵新先一人兼四职（党委书记、董事长、总裁和首席履行官） ，集三九集团和制药厂的 4 套班子职责于一身。 4 套班子都不设安排，没有总司理办，也没有

23、厂长办，仅仅下设 5 名秘书处理详细业务。在三九集团，总司理下面不设副总司理，配有 3 个党委副书记，没有专职的，副书记别离兼任一个二级公司的总司理。设置精干的意图是确保个人担任制的有用运作，超出于这个要求的任何安排都是可并、可免、可撤的。包含赵新先在内，三九总部的行政办理人员一般坚持在 30 人左右，最13少的时分只要 15 人。而与此相应，深圳一些与三九规划相似的集团的行政人员一般平均在 150 人以上。到三九集团总部就事的人都知道，在三九总部，赵新先和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。三九集团上下构成了高度遵守的企业文化。三九集团吞并了许多企业后，办理方法变成了挂靠的性质，对部属

24、企业的要求是：交钱、听话、 不生事。 集团及其部属上百个子公司的股权结构，在赵新先的威望和个人魅力下被弱化。回溯 1985 年以来长达十几年的军企生计，三九集团无论在公司运营、企业办理仍是人事任免上，都更像一个“赵氏企业”。三九以民用药品发家，运作本已适当商场化，加上赵新先的本钱运营观念和极大的企业运营自主权，更是充满民营企业的显着特征。（1）一个人说了算的“利益”赵新先对个人说了算的领导个人担任制的利益有一套体系的说法：“一个人说了算” 能产生高效率的决议方案。香港正大集团的老总想在内陆出资，可是他走了一大圈之后，发现每到一处都是整套领导班子伴随吃喝，洽谈却迟迟没有成果。最后一站到了深圳三九

25、集团，商洽对手只要赵新先一人，一杯清茶下肚之后，两边已达成意向。正大的老板十分满足，随后与三九集团的合资企业宣告树立。14第二点是出了问题今后有人担任。当企业出了问题时不会像集体担任制那样咱们彼此推诿职责，没有人乐意承当责任。赵新先曾直言不讳地说， 他不赞成企业实施集体担任制。一个国有企业，几千万乃至上亿的财物，领导一点个人压力也没有，一点危险意识也没有，怎样盼望在商场上与那些独担危险的外企、私企、乡镇企业去竞赛呢？“一个人说了算”能削减企业的内讧。在国有企业，从来就着重集体领导，派总司理不行，还要派党委书记、董事长；正职不行，还要再派副手。这样一来，终究谁对财物负责？谁有终究决议方案权？党委

26、是中心，总司理是中心，董事会是决议方案的重心，三心二意，成果不免构成内讧，这样企业哪里还有精力去敷衍商场竞赛？（2）赵新先的“科学决议方案”赵新先的决议方案方法与其个人经历密不行分。赵新先本是一个武士，经历过一段正规、严峻的军事训练，戎行办理风格深深烙刻在三九身上。他要求三九是一个准军事化企业，实施准军事化办理。 “一个人说了算”便是部队首长担任制的翻版。公司内部的论功行赏，更是部队的风格。2001 年 7 月，赵新先到四川百丈湖实地考察，他在绕湖一周之后，便做出了一个严重抉择在这儿出资建造西部最奢华的旅行度假胜地。往后，一位大学生问到赵新先：绕湖一周就做出进入一个全新作业的战略决议方案，是否

27、有些草15率？是否反映了企业集权的坏处？面对这样一个应战性的问题，赵新先讲了一个解放战争时期产生的一个故事。 1948年，某野战军一个纵队受命到保定以北履行任务，忽然敌情突变，部队首长在不到 20 分钟时间内做出严重抉择，改动原先的作战方案，不到保定，南下石家庄。后来证明，这个暂时抉择是十分正确的。2001 年之前，赵新先以为：决议方案问题联系到企业的生存与开展，决议方案的要害在于其正确性，而不在于参与决议方案的人数多少， 也不在于选用的方法和手法。 赵新先一向着重 “一个人说了算”是科学民主的决议方案机制。所以，三九集团实施专业化、专家化决议方案，让具有运营办理才能的科研成果持有人以法人代表

28、身份独立担任地行使决议方案权。一同，依据三九集团的特色，赵新先把企业的决议方案分为严重决议方案和一般决策，惯例决议方案和十分规决议方案。他还建议树立了由 15 位出名专家学者组成的战略决议方案辅导委员会，并作出了一些规则：比方严重决议方案有必要寻求专家、学者和企业顾问的定见，假如是触及员工利益的问题，还要依照程序寻求员工的定见，这样在充沛酝酿的根底上，会集“外脑”和大众的才智，就可以确保严重决议方案不呈现失误。尽管树立了战略决议方案辅导委员会，可是更多的时分它只是一种铺排罢了。三九集团把出资、并购等严重危险决议方案差不多都列入了“一般决议方案”“一个人说了算”。像百丈16湖这样出资 10 亿元

29、的大项目，本应该是归于危险决议方案的，该项意图远景、 可行性， 比方能招引多少客人， 客人的来历，消费层次，度假村的定位、规划及风格，出资额多少等等好多要素， 都应该有详细的证明， 最起码要有清晰的资金来历，但能够必定的一点是，其时的三九集团并没有这笔钱。除此以外，三九的所谓战略决议方案辅导委员会自 1994 年1 月树立今后，差不多每年举办一届，但会上底子评论的都是体系、机制、变革和战略等问题，简直触摸不到企业的实际状况。并且这些专家、学者大多只讲微观理论，对企业的详细运营办理了解甚少，因而无法提出详细的实践定见，只能走马观花，实践上成为了赵新先的科学决议方案、民主决议方案、专家决议方案的盾

30、牌和铺排罢了。3、三九失控“一个人说了算”的决议方案机制，在其时的含义和效果不可否定，它对国有企业的传统体系发挥了重要的冲击效果。可是跟着三九从一个南边药厂生长为一个具有上百家企业的企业集团，假如办理不能标准，决议方案没有程序，仍是一个人说了算，必定会出问题。外表的国有产权和事实上的个人王国的对立性，贯穿戴三九的开展史。 2001 年，因占用上市公司资金而遭证监会通报批判并立案稽察后，三九危机接踵而来，“八大工业”的17高调、并购扩张的脚步戛可是止。而这悉数，终究在 2004年 5 月伴跟着赵新先的离任而彻底完结。在三九集团，许多人以为，赵新先“一个人说了算”是能够的，由于他有这个才能和水平。可是把这种机制延伸到下面的二级公司，让二级公司大大小小的担任人也一个人说了算， 就或许出问题。 90 年代中期， 在赵新先手下有 50 多名大权在握的二级决议方案者，赵新先把 6 大权利都下放给他们班子组阁权、安排设置权、人事分配权、出产运营决议方案权、财政收支权和薪酬奖金分配权。不久之后，在这种决议方案机制之下，赵新先就不得不面对三九失控的局势。赵新先放权尝到的榜首个