领导力与领导艺术.docx

1、领导力与领导艺术领导力与领导艺术人物故事：德兰修女 德兰修女，1910年出生于前南斯拉夫的史科培城，是世界敬重的天主教慈善工作者，终身替印度加尔各答的穷人服务。先后创建了“仁爱传教修女会”、“儿童之家”和“垂亡人之家”的慈善机构。于1979年得到诺贝尔和平奖。1997年在印度逝世，享年87岁。从德兰修女身上 你看到了什么？第一讲如何定义领导 人生的角色世界上存在着四种人： 第一种人促使事情发生 第二种人看着事情发生 第三种人不清楚所发生的事情 第四种人完全不知所发生的任何事 “领袖” 的文字诠释： “领”者，颈也。整件衣服以领为纲，排扣对准领，依领而循行下来。“袖”- 可长可短可伸可缩。可短,

2、 及时，出手以进；可长而覆掌，缩手可退。长袖善舞，视情境不同决定自己的行动的自由度与强弱度。 。 。领导的定义 ： 领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的一种行为。领导是人们促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。领导是对组织内群体或个人实行影响的活动过程。领导是影响一个集体走向目标的能力。讨论题火车跑得快，全靠车头带。领导力是合力。是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想和行为能力。用公式表达如下： 合力 = 领导者的能力 + 追随者的能力 阻力合力是一个团队显示出的整体能力。在合力中，领导的个人能力所占的比例越小，整个团队越是成功；所占比例越大，团队整体效益越

3、差。电视剧“亮剑”的合力分析李云龙的团队，其在装备、队伍数量弱于对手的情况下不断取得胜利，成功的秘诀？第二讲 领导与管理的区别 人的四种成就知道如何做好一项具体的工作是一个劳动者 的基本成就。传授知识和技能是一个教育者的基本成就。激励他人提升业绩是一个管理者的成就。而能完成上述三项则是一个领导者的成就。领导与管理的区别 “领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在进行管理的同时，把事情弄得复杂。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并

4、且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。 领导者与管理者： 目标不同权威根源不同影响力范围不同权威能否转授不同要做领导者，不要做管理者第二章领导特质模型第一节领导特质理论 内在特质“四力”：前瞻力、判断力、决断力、反应力 前瞻力远见卓识高瞻远瞩洞察先机未雨绸缪 能洞察先机的领导人，就能见人所未见，识人所未识，从别人趋之若骛的地方看到风险，从别人避之惟恐不及的地方看到利益，就能走在竞争对手前面，就能走在历史车轮的前面。 马云对电子商务的眼光阿里巴巴的盈利模式股神巴菲特“我买入美国股票基于一条简单的法则:其他人贪婪时要谨慎,其他人恐惧时要贪婪。” 如何看到别人看不到的地方1. 把别人的过去当成 自

5、己的未来。2. 逻辑性的推导。3. 靠直觉和偶然性。 判断力善于发现机会，喜欢冒险并勇于承担风险。对“战略机会窗口”的判断与把握。影响你的判断力的5种人1.标杆 2.投资银行3.经济学家4.财经记者5.投资分析师决断力摩托罗拉用人的“5E” Envision 远见卓识Energy 激情Execution 执行力Edge 果断Ethics 伦理道德 决断力勇者不疑如果有50的把握就上马，有暴利可图；如果有80的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100的把握才上马，一上马就亏损。 - 张瑞明无知胆更大（感性多于理性）三流人物有知人胆小（理性多于感性）二流人物有知胆更大（有过理性的感性）一流人物

6、- 严介和决策的民主与集中 谋贵众，断贵独。案例：联想的“柳倪之争” 倪的“技、工、贸”与柳的“贸、工、技”的抉择之争。 反应力外在特质 相貌身高声音健康 人物故事：林肯络腮胡子的由来印尼代总统瓦西里第二节西方普遍认同的企业经理人的特征 具有企业家的特质 - 工作效率高 - 有自驱力、有企图心 - 有冒险精神心智能力比较强拥有较强的人际交往能力拥有成熟的个性 - 良好的情绪控制和管理能力 EQ - 较强的自我认识能力和自我激励能力 - 良好的抗挫折能力案例：“第二次起跑”导致一个人第二次起跑的几件事：- 大病一场- 曾经夜奔- 经受牢狱之灾- 事业上遭受波折- 家变“第二次起跑”案例：邓小平的

7、三起三落史玉柱的卷土重来 EQ对领导者的影响： 四种不同领导者的命运领导力提升的五种境界第三章领导权力、行为、技能及风格第一节领导的三重含义：权力、责任、服务 上善若水，水利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。邓小平的“领导就是服务”如何理解“服务”1. “服务”不仅仅是后勤意义上的服务。2. “服务”不能太“被动”，也不能太“主动”。3. “服务”与“服从”在领导活动中的一致性。第二节领导的权力 权力的定义权力就是指通过对重要资源的控制而获得影响他人或者事务的一种能力。所谓权利，就是你必须要掌握一些东西，从而使别人愿意听你的，愿意跟着你干。 管理学大师彼得。德鲁克发现一个领导者最有效的办法是

8、，看其是否有心甘情愿的追随者。 权力的类型 职位权力-法定权 例如：交警、法官-奖励权（功利权）-惩罚权 非职位权力- 强制权 例如：歹徒劫持人质- 专家权- 个人的影响权 （ 亲和权、感情权 ）- 关系权 - 魅力权（戴安娜 、 贝克汉姆）- 道德权权力的效果 使员工产生顺从感、敬爱感、信赖感品格因素 优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，感召人，促使人去模仿。能力因素 一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。知识因素 知识就是力量。敬重感 专长权利（专家影响力）在知识经

9、济时代尤为重要。感情因素 感情是人对客观事物（包括人）好感倾向的内在反映，人与人之间建立良好的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。案例：曹操官渡一战后的焚烧书信领导者的德服、才服、力服 力服 “慑服” 才服 “折服” 德服 “心服”第三节领导的技能 讲故事的技巧 造梦 沟通描绘愿景 传承企业文化案例：毛泽东是讲故事的高手老三篇：“纪念张思德”、 “纪念白求恩”、“愚公移山” 企业文化塑造的三步法从清洁工成长起来的麦当劳总裁 案例：麦当劳公司总裁兼首席运营官查理。贝尔15岁在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所； 19岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经

10、理； 27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁； 29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员； 43岁被提升为首席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门人。彼得。里奇告诉贝尔：清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你从事的是麦当劳最伟大的工作。贝尔说过：我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到。一家公司之所以伟大，就是这样公司的领导，能够把公司层面的价值，层层传递到下属。激励的技巧 设问：什么是激励？ 给你鲜花给你梦案例：我们不比谁差 如何利用边际情景激励 四组边际情景生与死、升与降、荣与辱、得与失激励的逻辑与技巧领导激励的平衡点 激励下属的11个“

11、软”手段 1.不断认可杰克。韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”- 发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手或拍拍肩并表达对他/她的赏识。案例：不懂激励的主管 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做

12、！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。2. 真诚赞美打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。3. 荣誉和头衔为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自

13、己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。4. 给予一对一的指导 指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励

14、作用。案例：韦尔奇的便条 读过杰克。韦尔奇自传的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“我非常赏识你一年来的工作你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。5. 领导角色和授权 给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训

15、会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。 授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。6. 团队集会 不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛

16、围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。8. 主题竞赛 组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快

17、乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。 9. 榜样 标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。案例：麦当劳的全明星大赛 麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。 首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中

18、的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。 竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。10. 传递激情 “激情分子”杰克。韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克。韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当

19、然是很难。杰克。韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。 激励菜单 1 真诚地说一声“您辛苦了！”2 真诚地说一声“谢谢您！”3 真诚地说一声“你真棒！”4 由衷地说一声“这个注意太好了！”5 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）6 一个认可与信任的眼神7 一次祝贺时忘情的拥抱8 一阵为分享下属成功的开怀大笑 激励菜单 9 写一张鼓

20、励下属的便条或感谢信10 及时回复一封下属的邮件11 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12 一条短信的祝福和问候13 一次无拘无束的郊游或团队聚会14 一场别开生面的主题竞赛15 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心沟通的技巧沟通的目的是为了赢得认同 沟通与认同的融合艺术：先认同人，后认同事。先认同别人，别人才认同你。从寻找共同点开始沟通。沟通艺术的辩证法： 能力距离要大，但不是越大越好。心理距离要小，但不是越小越好。 授权的技巧管理就是让他人做事的艺术。分身有术靠授权。故事：买鹦鹉第一只鹦鹉会两门语言卖200元，第二只鹦鹉会四门语言卖400元，第三只鹦鹉又老又丑，却卖800元。为什

21、么？管理授权的模式独裁控制 民主管理不同的授权模式的描述基于下属行为表现的授权(1)人,一定可以分类 5种: 1.”人财” 2.”人才” 3.”人材” 4.”人在” 5.”人灾”并非是井就有水 高素质的人才善谋事、会干事、敢管事、能共事、不坏事人才的五种境界第一种境界:放在岗位上能够创造性地干出成绩第二种境界:提出明确要求能够出色地履行职责第三种境界:给予一定指导能够圆满地完成任务第四种境界:不断地提醒指导仍然工作处于被动第五种境界:不能干事或干了一点事就制造麻烦基于下属行为表现的授权(2)授权的原则： 权威授权逐步授权充分授权（责、权、利）明确授权标准授权奖罚立现授权与受权沟通职责背后的意义

22、：与上级沟通的是明确职责，而与下级沟通的是职责的意义。科学的授权步骤学会监督和检查 授权不存在授权多少的问题，只存在你能够监督多少的问题。你监督的办法越多，你就可以多授权。监督的方式是什么？人们通常不会做你希望他们做得事情，而只会做你检查他们的事情。为什么要检查？因为风险不对称。你的检查和监督就是让猴子进化。检查的出发点是什么？如果你想要权力，那么你就凡是压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超越你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，执行型管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个

23、人的经理都是有限的。第四章五大领导风格第一节情境领导情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。管理学者肯。布兰佳（ken blanchard）博士说：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。四种员工类型 有心有力的员工有力无心的员工有心无力的员工无心无力的员工如何领导不同类型的员工如何领导不同类型的员工 高任务低关系高任务高关系低任务高关系低任务低关系第二节领导类型五种领导类型的象征分类： 老虎型： 果

24、断、快速、雷厉风行、手段强硬、高度控权 孔雀型：沟通能力强、表达技能好、善于鼓励、宣传愿景、喜欢表现。 猫头鹰型：不苟言笑、明察秋毫、 强调纪律、不允许逾越。无尾熊型：善解人意、亲和力强、能够 牺牲自己来成全别人、能倾听 各种不同的声音、但威慑力不够。 变色龙型： 社交能力强、左右逢源、 喜欢破旧立新、接受新观念。课堂互动： 我是什么动物？1）请写下你自己是什么动物？ 2) 请写下你的老板或你的二把手是什么动物？3）请写下你的部属最像什么动物？相处之道管理沟通如何有效对上（领导人）的沟通老虎型沟通时要有自信的表现，不偏离主题要说到重点，要把握时间沟通，提供领导人二到三个方案做选择，多提供此方案

25、背后的价值，不能做到时立即提出不要事后告知、不要在他心情不好时立即沟通（除非是他高兴的事）孔雀型多鼓励领导人，不立即评价事情对错，要微笑迎人，不抢话不打断，勇于表达自我想法，多去理解领导人为什么这么说，提供意见可多样化，轻松自然的方式进行沟通，不再背后乱说话，不呈现一脸不可思议的表情。无尾熊型给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感觉你很自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快也不急，多支持配合若不行也要委婉提出。猫头鹰型多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要当场怀疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再去向领导汇报，说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一

26、说明，多说问题的所在，不要求领导人给予立即回应，尤其是第一次所面临的事。如何有效对下（部属）的沟通 老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。孔雀型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再