NBZ0员工绩效管理办法第2版.docx

1、NBZ0员工绩效管理办法第2版内部资料注意保存南通宝钢钢铁有限公司管理文件 文件编号：NBZ02013 第2版 签发：徐远洲员工绩效管理办法1总则1.1目的为规范和健全南通宝钢钢铁有限公司（以下简称：公司）员工绩效管理的业务流程和职责分工，充分发挥绩效管理的导向和激励作用，持续提升员工和组织绩效，根据钢管事业部员工绩效管理办法，结合本公司实际，制定本管理办法。1.2适用范围1.2.1本管理办法适用于公司作业长、主任师、区域师、协理和操作维护岗位的人员。1.2.2主管及以上管理人员的绩效管理按NBZ02037管理人员绩效管理办法执行。1.2.3试用期员工绩效管理按公司NBZ02015试用期员工劳

2、动合同管理办法执行。1.3定义和分类1.3.1绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，同时是对绩效结果进行评价和反馈的过程。它是一个动态的、持续的PDCA循环，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效应用等四个环节。1.3.2分类：员工绩效评价分为月度（或季度）评价与年度评价。1.4绩效管理原则1.4.1客观公正原则：员工绩效管理的目的、流程、内容、方法及结果要公开透明。在对员工绩效目标完成情况进行考核评价时，要以事实为依据，做到客观公正。1.4.2逐级管理原则：根据管理权限，实行员工绩效逐级管理。1.4.3开放沟通原则：各级管理者和下属员工应坦诚地沟通和交流工作 中的绩效问题

3、。1.4.4可申诉原则：当被评价人对评价结果有不同意见时，可以按规定程序向评价人及上级主管领导提出自己的意见，申请解释或调整。1.4.5持续改进原则: 各级管理者应注重对员工的绩效辅导，促进员工绩效的持续改进和提高。2 管理职责2.1 各单位（部门）职责2.1.1 综合管理部人力资源室是员工绩效管理的归口管理部门。负责本办法的制（修）订；负责对各单位员工年度绩效评价结果进行备案，并在eHR系统中予以维护；负责对各单位员工绩效管理工作进行调研、分析；负责持续完善公司员工绩效管理体系。2.1.2综合管理部运营改善业务负责确定各单位年度绩效指标。2.1.3各单位（部门）是员工绩效管理的主要责任部门，

4、负责本单位（部门）绩效管理细则的制定；负责对本单位绩效指标进行分解，明确员工个人绩效指标，制定工作业绩计划书；对本单位员工实施绩效跟踪评价与绩效反馈辅导；受理员工对绩效评价结果的申诉；进行绩效评价结果运用；建立员工绩效档案。2.2 各级管理者职责2.2.1 与下属沟通，解释公司对本单位（部门）的要求和目标，设定下属员工的绩效目标，使员工的绩效目标与公司的发展战略、企业文化所倡导的价值观相一致。2.2.2 负责实施下属员工的绩效评价，审核下属员工的绩效评价结果，并对最终绩效评价结果负责。2.2.3 向下属员工反馈绩效评价结果，指导员工实施绩效改进，为下属员工的职业发展提供支持和帮助。2.2.4

5、协调员工在绩效管理中出现的问题，负责解释绩效评价方案。2.3 员工职责2.3.1 主动参与绩效管理的全过程，积极配合管理者做好绩效目标制定、绩效评价、绩效辅导等工作。2.3.2认真分析并不断提高个人绩效，努力提高工作业绩，提升自身岗位素质，对自身绩效结果负责。3 评价主体与方式绩效评价主体是指承担评价工作的评价小组或个人。被评价人的直接管理者为第一评价人，第一评价人的直接管理者为第二评价人。第一评价人具体负责被评价人的绩效评价工作，第二评价人负责对第一评价人评价工作的指导、监督以及对评价结果的调整、审批和确认。 4员工绩效管理流程图见附件1。5 管理流程要求5.1 绩效计划5.1.1绩效计划是

6、在对公司战略、计划任务进行逐级分解的基础上，由各级管理者与员工达成的关键绩效指标体系。5.1.2工作业绩指标体系5.1.2.1工作业绩指标体系是绩效管理的核心内容，应以书面形式签订工作业绩计划书（表格编号：NBZ02013-01A）。5.1.2.2各单位各级管理者结合员工岗位职责确定其工作业绩指标，按照各单位各业务单元员工的顺序，逐级分解确定。个人工作业绩指标一般设定57个为宜。5.1.2.3各单位应根据确立的工作业绩指标，在当年2月底之前与员工签订工作业绩计划书，并报综合管理部人力资源室备案。5.2绩效辅导5.2.1在绩效计划制订完毕后，直接上级应密切跟踪、检查绩效计划执行情况，并根据每位员

7、工的情况进行必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。绩效辅导是一个持续的过程，应贯穿整个绩效周期。5.2.2绩效辅导可以是定期或不定期、正式或非正式。正式的绩效辅导讨论应做好书面记录（表格编号：NBZ02013-02A）。5.3 绩效评价5.3.1月度（或季度）评价各单位各级管理者每月（或季度）对员工工作业绩完成情况进行评价。月度（或季度）评价按工作业绩计划书进行。5.3.2年度评价5.3.2.1员工年度绩效评价应在次年2月底之前完成。5.3.2.2评价内容 员工年度绩效评价从工作业绩和岗位胜任素质两个维度开展评价，并把诚信作为岗位胜任素质的评价因素。5.3.2.2.1工作业绩。主要包括工

8、作的质和量、工作效率、工作创新、工作满意度等方面。员工工作业绩一般通过关键业绩指标（KPI）衡量。5.3.2.2.2岗位胜任素质。是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质，依照员工岗位胜任素质模型（见附件2）进行评价。5.3.2.2.3诚信。以公司诚信管理体系为基础，对照公司诚信准则，着重从工作职责、内部协作、客户关系、社会道德等四个方面检查员工有无诚信缺失情况（见附件3）。5.3.2.3评价流程5.3.2.3.1管理岗位人员绩效评价由各单位按照自评、第一评价人（被评价人的直接上级）评价、第二评价人（第一评价人的直接上级）、所在部门班子会讨论等流程实施。其中，第二评价人对第一评价人的评价过程

9、进行监督指导、对评价结果进行审核确认。5.3.2.3.2主任师及以上技业务人员、首席操作维护人员（技能专家）年度绩效评价由所在单位组织开展，主要包括自评、主管领导评价、公开述职（同事、同行测评）、所在单位班子会讨论等环节，绩效评价结果报公司审定。5.3.2.3.3其他技术（业务）岗位及操作（维护）岗位员工绩效评价由各单位自行组织开展。5.3.2.3.4评价年度内岗位变动人员的年度绩效评价5.3.2.3.4.1在调入单位工作不足3个月的，由调出单位进行年度绩效评价，具体实施时要征询调入单位的意见，双方达成一致。5.3.2.3.4.2在调入单位工作超过3个月的，由调入单位进行年度绩效评价。具体实施

10、时参考其调出前的绩效完成情况后进行年度评价。5.3.2.4 评价结果5.3.2.4.1工作业绩评价结果分为AAA(卓越)、AA（优秀）、A（好）、B(基本达标)、C（待改进）五档。评价结果在同层级岗位内部按比例分布，其中卓越业绩是持续优秀的体现，原则上要求上一年度业绩评价结果为优秀及以上。各等级评价标准及分布比例见下表：等级评价标准比例AAA卓越连续两年全面完成挑战目标并超越期望值20%AA优秀全面完成挑战目标A好全面完成基本目标，部分完成挑战目标70%-79%B基本达标未全面完成基本目标，但基本目标完成度75C待改进未完成基本目标，且基本目标完成度751%-10%5.3.2.4.2岗位胜任素

11、质评价。评价结果分为1级（行为榜样）、2级（优秀实践者）、3级（待提高者）；根据员工的现实表现进行评价，当有典型实例时，进行级别升降调整。评价标准见下表：等级具体表现1行为榜样时时刻刻表现出所要求的优秀素质行为，堪称模范2优秀实践者在绝大多数情况下，表现出所要求的优秀素质行为3待提高者在重大情况中或主要工作方面中，没能表现出所要求的素质行为；有诚信缺失事例5.3.2.4.3综合评价。综合评价结果根据工作业绩评价结果和能力素质评价结果综合确定，以两维（工作业绩和能力素质）形式体现，综合评价结果分为优秀（指AAA1、AAA2、AA1、AA2）、称职（指AAA3、AA3、A1、A2、A3、B1、B2

12、）、待改进（指B3、C1、C2、C3）三档，各档在各管理层级内部实行按比例分布。原则上规定，优秀、称职、待改进分别按20%、70-79%、1%10%确定。具体见下表：3级（待提高者）2级（优秀实践者）1级（行为榜样）A AA1A AA2 AAA3AA1AA2AA3A1A2A3B1B2B3C1C2C3AAA(卓越)AA(优秀)A(好)B(基本达标)C(待改进)5.3.2.5绩效反馈绩效评价结果确定后，各单位各级管理者通过职业谈话将绩效评价结果及时反馈给员工本人，听取员工意见。绩效反馈一般应在评价结果确定后1个月内完成。5.3.2.6绩效申诉员工若对绩效评价结果表示异议，可以向评价人及上级主管领导

13、提出自己的意见，申请解释或调整。5.4 绩效应用5.4.1绩效评价结果是员工绩效奖励分配的主要依据。5.4.2年度绩效评价结果是员工年度绩效奖励分配、工资调整、岗位调整、培训发展和职业规划等人力资源管理工作的客观依据。具体在公司奖金发放管理办法、岗位工资制实施细则、作业长制管理办法、岗位聘用管理办法等管理文件中予以明确。6档案管理6.1各单位员工年度绩效评价结果确定后一周内，将员工年度绩效评价结果汇总表（表格编号：NBZ02013-11A）、员工绩效评价结果统计表（表格编号：NBZ02013-12A）提交综合管理部人力资源室备案，并由人力资源室在eHR系统中进行信息维护。6.2各单位要建立员工

14、绩效电子档案，同时将员工绩效评价的有关依据、工作记录、评价结果、沟通反馈情况等归入绩效档案。绩效档案由各部门负责保存。7 附则7.1本办法是公司员工绩效管理的指导性文件，各单位（部门）可按本办法要求，结合本单位（部门）实际情况，修订并完善本单位（部门）的员工绩效管理实施细则或操作细则，并报综合管理部人力资源室备案。7.2本办法由综合管理部人力资源室负责解释。拟稿：徐月兰 日期：2010-04-03审核：郭继琴 日期：2010-04-06 附件1员工绩效管理流程图运营改善部门人力资源部门各单位员工确定各单位年度绩效指标备案制定、修改并推进实施事业部员工绩效管理办法建立员工绩效档案各级管理者与员工

15、签订工作业绩计划书各级管理者与员工进行职业谈话，进行绩效评价结果反馈绩效结果申诉调整绩效评价结果运用实施年度绩效评价各级管理者对员工实施业绩跟踪、评价、辅导，并进行业绩评价结果应用建立本单位员工绩效管理实施细则对本单位绩效指标进行分解，确定员工工作业绩指标 样表表格编号：NBZ02013-01A发约评价发约评价工作业绩计划书受约人姓名： 职 位： 所属部门： 第一 人姓名： 职位： 第二 人姓名： 职位： 合同期限：由 年 月 日 至 年 月 日签署日期： 年 月 日关键结果领域成功标志（目标说明）关键绩效指标（KPI）计量单位权重考核频度目标等级需要资源/潜在障碍T1T2T3T4T5小计-1

16、00%季度绩效评价结果：第一季度第二季度第三季度第四季度发约评价发约评价受约人签名：_ 第一 人签名：_ 第二 人签名：_ 指标定义及算法说明指标名称指标定义及计算方法评分方法数据来源部门数据审阅部门样表附件2:员工岗位胜任素质等级要求类别1级2级3级4级5级岗位要求等级公司二级部门副职等作业长主任师区域师和技术业务协理首操（技能专家）主高操一般操作战略思维了解战略计划行事着眼大局创立战略22授权他人信任下属有限放权主动授权放手去干22掌控能力自我要求提出要求关注绩效把握全局22激励团队告知团队鼓励团队维护团队鼓舞士气22发展他人正面评价指导反馈培养锻炼设计职业生涯32323团队合作乐于合作表

17、达期望征求意见鼓励他人树立精神33333（技能专家为4）32沟通能力倾听他人有效聆听有效沟通用心沟通323222创新精神创新思考挑战现状推陈出新创新突破2232322分析能力简单分解识别关系多重分解复杂分析323敬业认真一般关注检查自己监督别人监控项目322学习精神敏感好奇寻找机会分享经验追求领先32322员工岗位胜任素质模型素质素质等级行为描述战略思维4级创立战略 从大局出发，应对公司面临的严峻形势和钢铁市场出现的种种变化，制定前瞻性的战略并大力推进； 以强烈的使命感预测未来钢铁业的发展方向，对当前钢铁市场出现的情况有自己独到的见解，并据此制定长期、全面的战略。3级着眼大局 着眼危机形势下公

18、司竞争力提升，超越自己的层面思考潜在的问题或机会，预料到可能影响到公司整个范围的事情，并预先建议/制定具体的行动计划以应付可能发生的情况； 针对市场形势变化，及时地修改所制定的计划，以危机为契机，调整改进思维和行为习惯。2级计划行事 进行事先的预测，提前几步来考虑问题，为自己管理的部门或团队制定行动计划； 遵循公司的战略和计划，在深入理解的基础上分解、制定自己团队的计划。1级了解战略 对公司的业务有深刻的了解，在制定战略的时候可以贡献自己的想法； 理解现在公司/团队的计划和战略，及其与市场、自己工作领域的关系。授权他人4级放手去干 可以和下属共同分担自己的主要的领导职责，发挥下属主动性来提升团

19、队效率； 主动地使自己远离决策过程，放手让下属去代表自己行使权力。3级主动授权 关于某些重要的工作，接受并支持下属的观点，并主动让其发挥主导作用； 让下属分担自己部分的领导职责，并为其工作的开展提供必要的支持； 为下属提供机会和空间让其完成某些重要的工作任务，愿意为他们所犯的错误承担风险。2级有限放权 让下属去承担自己的一些日常职责和事务性工作； 允许下属自己作出某些决定，并愿意为下属承担一定的风险。1级信任下属 对下属的工作能力和工作水平表现出充分的信任； 相信下属可以通过努力完成那些具有挑战性的工作任务。素质素质等级描述掌控能力4级把握全局 细心钻研和运用领导方法，不通过行为上的控制，而是

20、运用不同的领导方法来协调控制事态的发展； 根据实际情况可以控制某些特殊局面（如危机、不明确性等），确保工作任务可以有效完成； 掌握部门（团队）的资源分配、重点工作的运作情况，熟悉任务的困难和阻力，并能采取有效的工具、方法和策略予以解决，确保任务超额完成。3级关注绩效 限制他人的行为，对不合理的要求坚决地说“不”； 为他人设定新的更高的标准，并坚持要他人全力以赴的工作； 把绩效结果与正激励和负激励联系起来。2级提出要求 与他人共同明确绩效目标，达成一致； 根据目标，监控他人的工作进展，并对绩效进行经常性的回顾。1级自我要求 明确自己的岗位重要职责和绩效目标； 对照目标，客观及时地检查和监督自己的

21、绩效； 对自己工作范围内的工作结果承担责任。激励团队4级鼓舞士气 坚持人文关怀理念，运用多种方法激发团队成员的潜力和工作热情，确保团队任务的完成； 具有真正的个人魅力和领导气质，注重深入调研，实事求是，指出激动人心的使命和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标而奋斗。3级维护团队 争取足够的资源，为团队成员的工作开展创造条件； 照顾团队，保护团队及其与较大组织相比的声誉； 将自己定位为领导者，建立典范，以身作则，提高团队的工作效率（如提升或解雇，进行交叉培训等）。2级鼓励团队 可以公平地对待下属，以公平和平等的态度运用正式的职权和权力； 对团队成员做出的贡献，公开地给予鼓励性的反馈，

22、从而为其他成员树立榜样。1级告知团队 作为一个领导，主动使那些将会受到影响的员工了解某项决定的内容，即使并不要求告知他们； 作出一项决定时，向大家解释原因，确保自己所领导的团队了解必要的信息。素质素质等级描述发展他人4级设计生涯 高度重视后备人才培养和员工素质提升，根据员工的能力素质特点，以及未来的岗位需要，为员工设计符合实际的职业生涯发展计划； 帮助下属实施其职业生涯设计。3级培养锻炼 从促进学习和成长提高的角度出发，为别人安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，提供机会让别人自己发现答案或解决问题的方法，而不是简单的告诉答案； 发现别人需要培养提高的方面，然后针对具体情况、设计新的

23、培训项目或材料来满足需要的行动。2级指导反馈 在工作中进行详细的指导或给予示范，使别人掌握完成某项任务的具体方法； 对别人的工作表现给予正面的或负面的、有针对性的反馈意见，帮助别人认识到需要改进的或已取得进步的地方，从而达到改进工作的目的； 从行为本身出发，而不从个人好恶的角度出发给予他人负面的反馈，结合具体的情况给予个性化的改进建议。1级正面评价 对他人将来的发展给予肯定，尤其对那些看上去似乎不太有潜力的人给予积极地鼓励； 可以认识到下属的优点和缺点，相信下属愿意而且能够提高绩效水平。团队合作5级树立精神 无论个人的喜好如何，均能引导团队与上下工序保持良好的工作关系，从公司整体利益出发，以开

24、放心态促进上下工序协同，解决问题； 在团队中建立良好的士气、共同的目标、统一的行为标准和价值观以及健康的合作精神，提升团队凝聚力。4级鼓励他人 鼓励和增强团队成员的信心，使别人感觉到自己在团队中的重要作用； 当他人做出贡献或实现目标时给予公开的赞赏和鼓励。3级征求意见 尊重他人的意见和专业知识； 在做出决定和计划时，认真地向他人征求意见和建议； 愿意向他人学习（包括下级和同事）。2级表达期望 与团队成员或者第三方沟通时，能够用积极的口吻评价团队成员； 对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，表扬他人的工作成绩。1级乐于合作 及时告知其他成员团队的有关活动和重要事件； 愿意将自己的工作内容与同

25、事分享，并与他人分享相关的有用信息； 愿意帮助他人（如主动承担辅助性的工作）、支持团队的决定，不说牢骚话，做好自己份内的事。素质素质等级描述沟通能力4级用心沟通 具有强烈的用户导向意识，强调沟通过程中的工序服从原则，主动、用心与相关工序、部门沟通； 表现出很高的人际交往敏感度，主动察觉他人背后的动机与期望，换位思考。3级有效沟通 能够主动出击，引导他人围绕目标共同解决实际问题； 根据自己的理解，可以预测别人对自己行为的反应，并据此调整自己的行为； 可以站在别人的角度来看待眼前的问题或情况。2级有效聆听 在与他人交流前，不断检查自己是否真的理解了他人的话语； 在对别人的话语做出判断或结论之前，可

26、以发现别人话语中的事实和有价值的信息； 积极主动地去理解他人的想法。1级倾听他人 以开放的心态对待他人，乐于聆听他人的想法或观点； 当与他人交流时，可以留意到他人的感受。创新精神4级创新突破 在严峻的市场形势下，围绕公司对成本改善和产品拓展的要求，产生具有突破性的想法，提出变革性的举措； 创造出从来没有的事物或想法，从而可以指导提高工作绩效； 真诚地听取别人的新想法，与他人共同进行创新，并营造一个具有创新性氛围。3级推陈出新 愿意尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，从而降低风险； 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品； 运用新的概念，创造出自己的新方法或新产品。2级挑战现状

27、 不断地对现存事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式； 总是发现不同的或替代性的事物，进行“如果就会”的分析。1级创新思考 主动关注身边发生的新事物，与现存的事物进行比较，发现差异性并作出自己的判断； 思考新事物或新问题对自己工作的影响； 对自己的工作方式进行改进，以便更好的完成工作目标。素质素质等级行为描述分析能力4级复杂分析 能够辨认出一个问题的多个方面，并对每一个方面进行详细说明，标出它们之间的复杂的因果关系（多因多果、互为因果、交叉影响的因果关系等）； 能够同时运用若干种演绎思维的方法（如因果关系、轻重缓急、时间顺序等），将复杂的问题或事物分解成部分进行分析判断； 能够运用不同的分析技巧，进行复杂的计划或分析，在理性分析的基础上，对多种系统方案的优劣进行判断和选择（如成功的可能性，成本效益的比较，需求的急迫性，对未来的潜在影响等）3级多重分解 对同一问题或情形的不同方面之间的关系进行分析（例如：对可能遇到的阻碍进行预测，并以此为基础制定下一步/几步的详细计划）； 能够将问题或事件进行多重因果链接：