领导管理技能职等职级干部序列体系.docx

1、领导管理技能职等职级干部序列体系职等职级体系干部序列一、基本概念及相关术语：1、 工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。理解这一概念要从以下几个方面入手：（1） 工作分析的主体是：工作分析者；（2） 工作分析的客体是：工作岗位；（3） 工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。（4） 工作分析的结果是：职务说明书。（5） 工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）

2、、任务与要素。（6） 分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。（7） 工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。2、 要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。3、 任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。4、 职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可

3、以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。5、 职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有

4、效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。6、 职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。如副厂长（职务），可以由一组职位构成，如生产副厂长、供销副厂长、财务副厂长等。职务与职员并非一一对应，职务与职位并非一一对应，一个职务可能不止一个职位。通常，职位与职务是不加区分的。但是二者在内涵上是有很大区别的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务 则是同类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，职位的数量又称编制；一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任的，也可以是兼任的，可以是常设的，也

5、可以是临时的，是经常变化的；职位不随人员的变动而变动，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧存在，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。7、 职位分类：指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系、（从横向上讲）然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲）对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。8、 职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不相同的职位系列。简

6、言之，一个职系就是一个专门的职业（如教师系列）。9、 职组：工作性质相近的若干职系总和而成为职组。也叫职群。我国现有27个职组，43个职系。10职门 若干工作性质大体相近的职组可以归划为一个部门，例如，行政部门、专业技术部门等，它是职位分类中最粗略的概廓。 11、职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为现一职级，实行同样的管理与报酬。是分类结构中最重要的概念。12、职等：工作性质不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同，的职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。两者区别一、 职级立足于工作的深度。 专业素质决定职级，

7、这点上参考大学教师的职位设计，可以很好地说明这个问题，讲师、副教授、教授、硕士导师、博士导师等等。以学识为第一选考点，评定每个人的工作职级，根据每个人不同的能力给予不同的待遇。期望人可以有更高的抱负，向上的动力，这或许就是职级设计的基本点吧。 当然，在职级设计上，专业技能的考量并不是唯一的，尤其在企业中，我们需要的要求更为广泛。我们要的不仅仅是个人的学识，更为重要的是，我们期待每个人可以很好地和团队相处配合，期待可以有人带动团队的发展，期待有人可以代表我们的团队更好地进行外部的交流。在企业的综合要求下，这些被设计进入职级的分布，以使得每个人知道自己的地位、缺失、将来的努力方向。 通常的职级设计

8、中，专业素质为第一考量点，其他企业工作要求为辅助考量点。比如：在满足了专业素质要求的前提下，人际关系为下次职级晋升的第二考量点，决定是否得以晋升。在第二考量点也满足的前提下，评价第三考量点是否达到等等，可以评价一个人的职级究竟可以到多少，以及为什么还不能晋升。 以上初看来，职级可以无限排序，那么似乎所有人都可以用职级定位。但现实工作中，这不被赞同。原因在于，职级设计仍然有它的局限性。这一局限性体现在，职级的设计如上所说基点在于工作的专业素质。而企业的特点即决定了专业素质的多样化，构成的多变性。这点上职级就有所不能了。于是我们引入了职等这一概念。 二、 职等立足于工作的跨度。 我们知道企业运营是

9、一个需要多员多专业技能合作使企业产生经济利益的过程。在一过程中，我们能够观察到某些人经常需要同时引导、指示或者协调某些不同工作间的运作。这一行为的产生，我们认为是工作出现了跨度所引发。那么跨度间的距离，也就直接造就了职等间的差距产生。 工作产生了跨度，从而对于应付处理工作跨度所要求的相应能力，也就成为了职级晋升下一个职等职级的考量点中一个极为重要的指标。这样在职等晋升与职级晋升的重要区别点就在于，处理工作跨度的能力，而非唯一的专业技能的能力。下面通过我国部分技术人员专业技术职务的一张表格来说明职组、职系、职级、职等之间的关系与区别，见下表： 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 职级、职等职

10、组、职系VIVIIIIII员级助级中级副高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂药士药师主管药师副主任药师主任药师其他技士技师主管技师副主任技师主任技师企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级工程师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师农业农业技术人

11、员农业技术员助理农艺师高级农艺师新闻记者助理记者记者主任记者高级记者广播电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导出版编辑助理编辑编辑副编审编审技术编辑技术设计人员助理技术编辑技术编辑校对三级校对二级校对一级校对二、工作分析的流程工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。1、 计划：（1） 确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。（2） 确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；

12、（3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）2、 设计：（1） 明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；（2） 选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；（3） 作好时间安排，制定分析标准；（4） 选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）3、 分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：（1） 工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；（2） 工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；（3） 工作环境分析：包括物理环境、

13、安全环境与社会环境的分析；（4） 工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。4、 结果：工作分析结果的表述，有五种形式：（1） 工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；（2） 工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；（3） 工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。（4） 资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格

14、的说明；（5） 职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。5、 运用：通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。三、工作分析的作用与意义工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，其作用与意义表现为以下几点：1、 工作分析是整个人事管理科学化人基础；2、 工作分析是提高现实社会生产力的需要；3、 工作分析是企业现代化管理的客观需要；4、 工作分析有助于实行量化管理；5、 工作分析有助于工作评价、人员测评与定员定额以及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。6、 对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也

15、是不可缺少的。四、工作分析的内容（一） 岗位责任岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了与直观的描述来提示，是工作分析内容的主要部分。岗位责任对员工所作的每件事都有所反映，并力求准确，而不是模棱两可或想当然的。它应当包括工作的全过程，即使是偶然事件也应记录在案。岗位责任在描述时要注意以下几点：1、 用主动性的功能词来描述；2、 使用专业术语；3、 写好开场白；4、 记录任务；5、 注意任务的排列顺序；6、 刻画任务的质量和数量要求（二） 资格条件资格条件分析的内容包括：知识；工作经验；智力水平；技艺和准确性；体力要求。1、 知识，包括岗位工作过程上涉及到的基础知识、专业知识及相关知识。2、 工

16、作经验，是指从实践中得来的有关设备、机器、原材料、工具、工艺、程序待方面的知识或技能。是圆满完成工作所必需的。分析工作经验时要考虑的因素有：（1） 根据工作性质做出决定和性质；（2） 管理的重要程度；（3） 工作人员实践经验的浓度和广度，经验是理论上的还是实践上的；（4） 经验取得的途径，是实践工作中得来，从教育或培训中得来，还是二者兼而有之；（5） 工作中是否需要书面指令，员工是否要服从书面指令；（6） 工作中是否需要机器人维修、装卸设备方面的知识；（7） 工作中是否会用到数学，什么类型；（8） 工作中是否要用到特定方式；（9） 需要什么工具或仪器；（10） 要用到哪些原材料，工作人员需要有

17、哪些有关知识；（11） 工作人员是否要对工具或其他设备的保养负责，他们需要哪些有关知识；（12） 工作人员是否需要进行检查和核对，他们需要哪些有关知识；（13） 工作人员是否要懂得他的下属的工作。3、 智力水平，涉及到头脑反应、注意力集中程度与计划水平等方面。智力水平大致有四种类型：（1） 判断能力；（2） 应变能力；（3） 独创能力；（4） 敏感能力。4、 技术与准确性，涉及到工作要求的速度和精确程度所需要的手工或操作能力。这两个相关的因素有更为细致的区别：（1） 技艺指要求的速度的及时性和敏捷程度，与视觉及其他器官的反应有关。（2） 准确性指生产产品、调配设备的精确程度。5、 体力要求，指

18、工作本身对工作人员体力方面的压力。（三） 工作环境与危险性工作环境和危险性，是指完成工作任务时的特定环境及危险性，这两个因素有密切的关系，但要分别予以考虑。1、 工作环境不能由工作人员来支配，工作环境会影响到工作人员和体力或脑力健康，工作环境会决定工作所需要的特定的人。2、 2、危险性是指体力活动或荼环境对工作人员可能产生的危害。它包括身体损伤和职业病。下面是某银行贷款助理员的工作描述和工作说明，同学们可参考本说明，对自己的所从事的工作或所熟悉的工作进行分析，并写出相应的工作描述和工作说明。职等职级岗位对照表单位岗位职等职级代码单位岗位职等职级代码单位岗位职等职级代码集团公司总裁1A下辖公司行

19、政经理4B集团公司保安7B集团公司副总裁1B集团公司系统工程管理5A集团公司保洁7B集团公司财务审计部总监2A下辖公司车间主管5A集团公司人力资源部总监2A下辖公司技术主管5A下辖公司总经理2A集团公司财务审计人员(助理级)5B下辖公司副总经理2B集团公司人事助理5B集团公司派驻子公司财务经理3A集团公司行政助理5B集团公司财务审计人员(经理级)3A下辖公司总监助理5B集团公司人事经理3A下辖公司会计5B集团公司行政经理3A下辖公司二手车专员6A下辖公司2S店负责人3A下辖公司市场专员6A下辖公司销售总监3A下辖公司出纳6B下辖公司售后服务总监3A下辖公司人事专员6B下辖公司客户关爱总监3A下

20、辖公司行政专员6B下辖公司市场总监3B下辖公司展厅接待员6B集团公司财务审计人员(主管级)4A下辖公司客户关爱员6B集团公司人事专员(主管级)4A下辖公司电话接待员6B集团公司行政专员(主管级)4B下辖公司广告专员6B下辖公司展厅经理/零售经理4B集团公司保安负责人7A下辖公司服务经理4B集团公司保洁负责人7A下辖公司配件经理4B集团公司厨房负责人7A下辖公司市场经理4B集团公司厨房工作人员7B职等职级薪酬评定办法（暂行）第一章 总则一、为科学、规范公司的薪酬管理制度，建立本地区有竞争力的劳动报酬水平，鼓励员工用劳动创造价值，经董事会研究决定，制定本办法。二、本办法适用于集团公司及下辖各公司无

21、量化绩效考核的员工（与业绩挂钩的量化绩效考核类员工另行制定相关制度）。三、以“公开、公平、公正、民主”为评定原则，以员工工作业绩、工作效率、敬业精神、忠诚度、团队精神、执行力为评定主要参考依据。四、员工薪酬参照评定的职等职级发放。第二章 职等的设定与评定五、职等 共分为1-7个等级，从高到低排列分别为决策层、高层管理、中层管理、基层管理、职员、职工。各等级对应的职务如下：（1）7等指集团总裁、副总裁。（2）6等指各公司总经理、副总经理；集团职能部门总监。（3）5等指各公司部门总监、分支机构负责人；集团公司职能部门经理及派驻各公司财务经理。（4）4等指各公司部门经理；（5）3等指各公司技能类员工

22、；包括会计师、网络软件工程师、网络硬件工程师、设计师等。（6）2等指部门专员。（7）1等指后勤类员工。包括驾驶员、保安、保洁员、食堂工作人员等。六、职等按员工各自工作岗位对应评定。第三章 职级的设定与评定七、职级的设定 每个职等分为1-10个职级不等，具体如下：（1）7等不分职级；（2）6等职级范围在1-5级间；（3）5等职级范围在1-5级间；（4）4等职级范围在1-10级间；（5）3等职级范围在1-10级间；（6）2等职级范围在1-10级间；（7）1等职级范围在1-6级间；八、职级的评定按评定规定时间举行，不得在评定时间规定外对同一员工多次进行评定。九、职级原则上每次评定一个级别，优秀的评两

23、个级别，评级不得超过两级以上。十、员工在其岗位的级别已达到本岗位的最上限的，不再上调级别。十一、评定依据见附件员工职级年度考核表。年度考核90分以上为优秀，职级晋二级；80-90分为良，职级晋一级，60-80分为一般，维持原职级，60分以下为不合格，可选择职级降1-2级或辞退。第四章 评定组织与评定流程十二、评定组织：评定组织成员由集团公司董事会成员、人力资源部和各公司中层管理以上人员组成。十三、评定流程：高层管理人员由集团人力资源部组织，董事会成员参与评定，评定结果报集团公司人力资源部备案。中层管理人员由集团公司人力资源部和各公司总经理评定，评定结果报集团公司人力资源部备案。基层管理人员由总监评定，经总经理审批后报行政部备案。职员由部门经理评定，经总监或总经理审批后报行政部备案。职工：由行政部负责评定，报总经理签批后执行。第五章 评定时间十四、评定时间分为定期和不定期，其中定期评定指年度评定，每年三月份由集团公司和各公司行政部负责组织实施，适用于公司所有员工。十五、不定期评定适用于员工试用期和获得特殊贡献的员工，试用期评定结果为员工入职第一年的职级认定。特殊贡献评定针对员工为维护公司利益、形象及工作获得集团公司和以上级别的奖励的。第六章 附则十六、本办法由集团公司人力资源部负责解释。十七、本办法于二0一0年十月开始实施