一级建造师管理笔记.docx

1、一级建造师管理笔记一、建设工程项目的组织与管理1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段的主要任务：1）确定项目实施的组织；2）确定和落实建设地点；3）确定建设任务和建设原则；4）确定和落实项目建设的资金；5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。建设工程管理“Professional Management in Construction”包括：决策阶段的管理，DM

2、“Development Management”实施阶段的管理，即项目管理PM“Project Management”使用阶段的项目管理，即设施管理FM“Facility Management”国际设施管理协会“IFMA”所确定的设施管理的含义，包括物业资产管理和物业运行管理。2、工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理涉及项目全寿命周期，其核心任务是为工程的建设和使用增值。建设增值（实施阶段）：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制。工程使用（运行）增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户

3、的使用功能、有利于降低工程运营成本、有利于工程维护。3、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（项目的实施阶段），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。施工阶段仅是项目实施阶段的一部分。项目管理包括：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、建设物资供货的项目管理、项目总承包方的项目管理或设计采购和施工综合承包的项目管理。4、业主方项目管理的目标包括：投资目标、进度目标和质量目标。1）投资目标指的是项目的总投资目标；2）进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标；3）项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量

4、、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程包括：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、组织和协调。（三控三管一协调）5、项目总承包方（或称建设项目工程总承包方，或简称工程总承包方）项目总承包方管理的最重要任务是安全管理工程总承包项目管理的主要内容应包括： 1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收

5、尾等。项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理”。6、国际工程惯例：采用指定分包商时，指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包方管理方的认可，因此，施工总承包或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。7、建设工程项目作为一个系统，特性有：建设项目都是一次性等。影响一个系统目标实现的主要因素除了组织（决定性因素）以外，还有：人的因素（包括管理人员和生产人员的数量和质量；方法与工具（包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具）控制项目目标的主要措施：1）组织措施；2）管理措施；3）经济

6、措施；4）技术措施。其中组织措施是最重要的措施。如果对于一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。组织结构模式：职能组织结构（多个指令源）：传统的组织结构模式，可能会有多个矛盾的指令源，影响企业管理机制的运行；线性组织结构（1个指令源）：只有唯一的指令源，在一个特大组织系统中，指令路径过长，可能会造成组织系统在一定程度上的运行的困难。矩阵组织结构（2个指令源）：适宜用于大的组织系统，指令源为两个，可以采用以纵向或横向工作部门指令为主，减轻组织最高指挥者（部门）的协调工作量。组织分工：工作任务分工（主办、协办、配合）；管理职能分工（提出问题筹划P决策D执行E检查C）8、项目

7、结构图是一个组织工具，它通过树状图的的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。直线。9、项目结构的编码：如：1）项目的结构编码；2）项目的管理组织结构编码；3）相矛盾政府主管部门和各参与单位的编码（组织编码）；4）项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；5）项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）；6）项目的进度想（进度计划的工作项）编码；7）项目进展报告和各类报表编码；8）合同编码；9）函件编码；10）工程档案编码。项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但

8、它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。10、组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。单向箭线。合同结构图：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。双向箭线。11、业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表及项目管理职能分工表。顺序：任务分解明确任务编制分工表。工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由那些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。1）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管

9、理职能分工。管理职能分工表可用于企业管理。2）我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。3）工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。12、工作流程组织：1）管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；2）信息处理工作流程组织：如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；3）物质流程组织：如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、

10、外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态关系）。用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。13、建设工程项目策划：是指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发

11、或建设的任务和意义。主要包括：1）项目环境和条件的调查与分析；2）项目定义和项目目标论证；3）组织策划；4）管理策划；5）合同策划；6）经济策划；7）技术策划。（环调定论组管合经济）建设工程项目是时间段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。基本内容：1）项目实施的环境和条件的调查与分析；2）项目目标的分析和再论证【投资目标的分解和论证、编制项目投资总体规划、进度目标的分解和论证、编制项目建设总进度规划、项目功能分解、建筑面积分配、确定项目质量目标】；3）项目实施的组织策划；4）项目实施的管理策划；5）项目实施的合同策划；6）项目实施的经济策划；7）项目实施的技术策划；8）项目实施的风

12、险策划。14、建设工程项目采购：业主方项目管理的方式：1）业主方自行项目管理；2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理公司委派的项目经理领导下工作。在国际上，建筑师事务所起主导作用，不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计任务的委托有两种模式：1）业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。建设项目工

13、程总承包主要有以下两种模式：1）设计-施工总承包（Design-Build）；2）设计采购施工总承包（EPC-Engineering、Procurement、Construction）。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。施工任务委托模式：1）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；2）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业

14、主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。施工总承包特点：1）投资控制方面：一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价有依据；在开工前就有明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2）进度控制方面：建设周期较长。这是施工总承包模式的最大缺点。3）质量控制方面：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4）合同管理方面：业主只需要一次招标，合同管理工作量减少；很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质上是

15、开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5）组织与协调方面：工作量少，对业主有利。施工总承包管理特点：投资控制方面：1、一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；2、在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；3、多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。施工总承包模式与施工总承包管理模式比较：程序不同：总承包模式是先设计，施工图设计完成后在进行施工总承包的招投标，然后在施工；总承包管理模式可以补依赖完整的施工图，完成一

16、部分就可以招标。合同关系：总承包管理模式的合同可以是业主与分包单位，也可以是总承包管理单位与分包单位签订；总承包模式由总承包单位与分包单位签订。分包单位的选择和认可：总承包管理模式分包合同由业主与分包单位直接签订，经总承包管理单位认可；施工总承包模式分包单位由总承包单位选择，由业主方认可。对分包单位的付款：总承包管理单位可以由总承包管理单位，也可以由业主直接支付；总承包模式一般由总承包单位负责支付。对分包单位的管理和服务：一样。国际上业主方采购模式：1）自行采购；2）与承包商约定某些物资为指定供货商；3）承包商采购。采购管理遵循以下程序：1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；2

17、）进行采购策划，编制采购计划；3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；5）签订采购合同；6）运输、验证、移交采购产品或服务；7）处置不合格产品或不符合要求的服务；8）采购资料归档。14、建设工程项目管理规划：建设项目管理规划是指导项目管理的纲领性文件。属于业主方项目管理的范畴。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲的编制依据：1）可行性研究报告；2）设计文件、标准、规范与有关规定；3）招标文件及有关合同文件；4）相关市场信息与环境信息。项目管理实施规划的编制依据：1）项目管理规划

18、大纲；2）项目条件和环境分析资料；3）工程合同及相关文件；4）同类项目的相关资料。15、施工组织设计：基本内容：1、工程概况；2、施工部署及方案（合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案，选最佳方案）；3、施工进度计划（时间上）；4、施工平面图（空间上）；5、主要经济技术指标（用以衡量组织施工水平，是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价）。按编制对象分为：施工组织总设计：1）工程概况；2）总体施工部署；3）施工总进度计划；4）总体施工准备与主要资源配置计划；5）主要施工方法；6）施工总平面布置。单位工程施工组织设计：1）工程概况；2）施工部署；3）施工进度计划；4）施工准备与资源配置计

19、划；5）主要施工方案；6）施工现场平面布置。施工方案：1）工程概况；2）施工安排；3）施工进度计划；4）施工准备与资源配置计划；5）施工方法及工艺要求。施工组织设计应由项目负责人主持编制。施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。建设工程安全生产管理条例对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：

20、1）基坑支护与降水工程；2）土方开挖工程；3）模板工程；4）起重吊装工程；5）脚手架工程；6）拆除爆破工程；7）国务院建设行政主管部门或其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程还应当组织专家论证。施工组织的修改和补充：1、工程设计有重大修改；2、有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；3、主要施工方法有重大调整；4、主要施工资源配置有重大调整；5、施工环境有重大改变。经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。16、建设工程项目目标项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作程序：第一步：项目目标动态控制的准备工作，将项目的目标进行分

21、解，以确定用于目标控制的计划值；第二步：在项目实施过程中项目目标的动态控制：1）收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等；2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。第三步：如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的纠偏措施：1）组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目与管理班子人员等；2）管理措施：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3）经济措施：落实加快工程施工进度所需的资金；4）技术措施：调整设计、改进施工方法

22、和改变施工机具。项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期的进行项目目标的计划值与实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能呢导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些因素采取有效的预防措施。动态控制原理控制进度步骤：1）工程进度目标的逐层分解；2）在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制；3）如有必要，则调整工程进度目标。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：1）工程合同价与工程概算的比较；2）工程合同价与工程预算的比较；3）工程款支付与工程概算的比较；4）工程款支付与工程预算的比较；5）工程款支付与工

23、程合同价的比较；6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。17、项目经理的工作性质、任务和责任大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。发包人有权书面通知承包人更换项目经理，承包人接到通知后14天内向发包

24、人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。国际上：1）项目经理并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。2）项目经理的任务权限仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目的目标控制和组织协调；3）项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；4）项目经理是一个组织系统中的管理者，其他权限

25、由其上级决定。项目管理责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。主要依据有：1）项目合同文件；2）组织的管理制度；3）项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标；项目经理的职责：1）项目管理目标责任书规定的职责；2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；3）对资源进行动态管理；4）建立各种专业管理体系，并组织实施；5）进行授权范围内的利益分配；6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；8）协调组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理的权限：1）参与项目招标、投标和合同签订；2）参与组建项目经理部；3）

26、主持项目经理部工作；4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5）制定内部计酬办法；6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；7）参与选择物资供应单位；8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9）法定代笔人授予的其他权利。项目经理应承担施工安全和质量责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任，但是，如果由于工程项目经理的违法而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。沟通过程

27、包括五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通障碍：1）组织的沟通障碍：组织机构过于庞大，中间层次太多。2）个人的沟通障碍：个性因素所引起的障碍；知识、经验水平的差距所导致的障碍；个体记忆不佳所造成的障碍；对信息的态度不同所造成的障碍；相互不信任所产生的障碍；沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，已实现项目目标。我国施工企业劳动用工有三种：1

28、、企业自有职工；2、劳务分包企业用工；3、施工企业直接雇佣的短期用工。劳动用工管理：不得使用零散工；自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动所在工地保留一份备查。不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资。可以延期支付工资，但最长不得超过30日。风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险

29、是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。组织风险：1）组织结构模式2）工作流程组织3）任务分工和管理职能分工4）业主方人员构成和能力5）设计人员和监理工程师的能力6）承包方管理人员和一般技工的能力7）施工机械操作人员的能力和经验8）损失控制和安全管理人员的资历和能力等。经济与管理风险：1）宏观和微观经济情况2）工程资金供应条件3）合同风险4）现场与公用防火设施的可用性及其数量5）事故防范措施和计划6）人身安全控制计划7）信息安全控制计划工程环境风险：1）自然灾害2）岩土地质条件和水文地质条件3）气象条件4）引起火灾和爆炸的因素技术风险：1）工程勘测资料和有关文件2）工程设计文件3）工程施工

30、方案4）工程物资5）工程机械等。风险管理过程包括项目实施全工程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。1）项目风险识别收集与项目风险有关的信息确定风险因素编制项目风险识别报告2）项目风险评估利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率分析各种风险的损失量根据概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级3）项目风险响应包括规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。向保险公司投保是风险转移的一种措施。4）项目风险控制收集信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。18、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能有偿

31、技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。监理原则：守法、诚信、公平、科学。工程监理的工作性质特点：服务性、科学性、独立性、公平性（维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）。监理的工作任务：1）工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。2）工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用和安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。3）监控工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理。实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改；情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告业主。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应通过业主及时向有关主管部门报告。工程监理的工作程序：1）组