经典管理学案例.docx

1、经典管理学案例1993年，瑞星打败100多家竞争对手，占据80以上的反病毒市场，业绩不仅好过现在年营业额高达3.2亿元的用友，也好于当时如日中天的晓军。那年3月，瑞星防病毒卡月销量达到1万套，创下日销量1000套的纪录。1994年，瑞星作为那年国内唯一一家计算机厂商参加了在美国举办的COMDEX世界计算机展览会，1993年的报纸经常将联想、方正、瑞星一起提及。瑞星业已具有大公司的模样。 时间不长，仅两三年时间，在防病毒卡向杀病毒软件过渡的过程中，瑞星防病毒卡市场萎缩为零，已经开发出一年的瑞星杀病毒软件在零售市场上的份额不到1，公司从1995年开始一直亏损不止，曾经为瑞星销售立下汗马功劳的两位销

2、售部经理双双辞职。瑞星在中关村风雨飘零，摇摇欲坠。 时间不长，到1999年7月，瑞星杀病毒软件月销量突破10万套，全国销量第一，连邦排行榜第一，重登中国反病毒市场霸主地位。 此时，瑞星董事长王新在上海向经销商发表演说，指出：“瑞星现在最应该看郭沫若先生的甲申三百年祭，瑞星现在的胜利仅仅是李自成进京。这个时候盲目乐观，不去做过细的工作，沉醉于胜利之中，沉醉于感慨之中，瑞星会重蹈覆辙。”错过一次的瑞星决不允许自己错第二次。潮 起 瑞星的兴起是中关村式的，瑞星的中落是中关村式的，瑞星的问题是中关村公司普遍面临的问题，瑞星的希望是中关村的希望。 瑞星是中关村的产物 1985年，在中科院计算所工作的王新

3、22岁。1985年，“两通两海”业已建立，王新身边的人开始上中关村“淘金”。 王新第一次看到的四通只有两间房子，没有什么耀眼之处，唯一让王新感到新奇的是四通后墙上装的玻璃，当时还没人想到在墙上装一面镜子，让门市显得更大一些。同现在的中关村领导中国很多时尚相比，1985年的中关村只是北京西郊的一块“城乡结合部”，唯一与众不同的地方是它周围的大学和研究所多一些。 过了一两年，中关村的生意逐渐好了起来，王新身边更多的人开始上中关村“淘金”。 面对时代的变迁，王新举棋不定。因为，中关村在经常传出某人一夜暴富消息的同时，也频频传出某人一夜之间破产逃亡的新闻。一些消息让人激动不已，一些消息让人心有余悸。

4、王新想通过考中戏，当导演，跳出中关村，另辟蹊径。为了当导演，王新准备了一年多，但到最后考试那一刻，王新没去。 王新所在的研究室解散了，如此大的冲击依然没能让王新下决心“上街”。王新进了联想工程部，调汉卡，为的是“工资比原来高，还是铁饭碗。”和王新同在一个组的好友此时选择了“上街”做总经理。 又过了一两年，中关村上的生意更好了。王新再也不忍做一个旁观者，他看到参考消息上报道中国严重缺铝，就请病假，办起了铝锭厂，受国家政策影响，铝锭厂先赚后赔，赔掉了王新多年积蓄的一万多元。 既然迈出了第一步，王新就不准备缩回去，尽管第一步就栽了个跟头。1988年，王新辞去联想的工作，“冲上了街”。 “王文京出来有

5、王文京的原因，吴晓军出来有吴晓军的原因，但都有一个社会大环境变迁的原因。中关村是中国改革开放历史的产物，瑞星是中关村的产物。是历史将我们推到了舞台的中央，此时，我们并没有准备好，所以，在和世界有100多年历史的公司同场竞技中，我们出身背景的局限性很快就充分显露出来了。” 起点决定道路 王新“上街”前给自己定下了“宁可不赚钱，也不能欠钱”的规矩，王新清楚这个规矩对企业发展不利，但身在中关村的王新见过太多太多的人因为想发财，结果借了一屁股债，自己跑了，债主天天堵到家门口的情景。王新不想这样。 王新“上街”那天只有3000元，所以，能做的生意只能是，每天从早7点开始“来回搬箱子”一直干到夜里2点，一

6、天只睡几个小时。这种生意，中关村有资金、有门路的公司不愿做，这种生意无法计较利润，6万元的生意，能赚两三百元都做。王新曾经一个晚上扛了88台打印机，挣了一台BP机。 中关村很多公司有国有的背景，属于国有民营，王新称他们是在“拿着国家的钱在玩，玩出的经验是自己的，既然资产是国家，所以，胆子在那摆着呢。因为这种体制下，企业领导人只要不存在经济问题，企业即使搞不好，有很大亏损，也没有什么大不了的责任。” “国有民营体制，不仅能解决资金和勇气问题，还能解决人才问题，人才希望在一个好舞台上发展是再自然不过的事。” 王新即没有钱，也没有人，所以，他的“生意模式”只能是，“这单买卖能赚多少钱，我告诉你，你愿

7、意留多少都行。手头宽裕，多给留点，我也不占你便宜，会用多种方式返还给你；这次留得少，你下次肯定还找我。” 最后变成客户一到北京，就来找王新。这就是中关村的生意经，这种生意辛苦，也赚不到什么钱。到1989年元旦，王新赤手空拳做了27万元营业额，赚了1.3万元纯利润。这种生意处在中关村“食物链的最底层”。 王新终于病到了，发高烧躺在病床上的王新想：“这样干下去，一年最多赚5万元，雇几个人，也赚5万元，会不会不这么累？”此为王新办公司的思想起源。 跳了三次才跳起来 1990年3月，王新来到深圳找史玉柱，当时史玉柱的公司叫天津大学深圳工贸公司M6401汉卡部，位于深圳统建大厦。这是个星期天，当王新走进

8、史玉柱办公室的时候，史玉柱正在埋头开发软件。王新要求做M6401北京总代理，史玉柱答应了。 但是，M-6402产品推出的时候，史玉柱已将王新忘了，这件事使王新明白了中关村的公司只有有自己的产品，有自己的技术，才能摆脱受制于人的境地。 半年后，王新投资的第一个产品神奇汉卡诞生，在人民日报打广告，做推广，不成功，赔掉了瑞星好不容易积攒的三分之二家产。 神奇汉卡不成功，不要紧，瑞星开始着手做RS500高级办公系统，由于这个产品追求技术超前，迟迟不能上市。瑞星又开始做防病毒卡。 王新做产品和他“冲上中关村”的历程一样，要么不做，一但做，不管遇到多少失败都会做下去。 瑞星防病毒卡终于成功了。潮 落 19

9、89年，瑞星创立的时候，正赶上1988年经济过热之后的经济不景气，公司注册不下来，瑞星最初的名字只好叫电脑科技开发部，但是，到了1993年，国民经济已经热到了烫手的地步，中关村所有有点门路的公司都在琢磨“多元化”。 瑞星当时已经是全国知名品牌了，王新觉得瑞星的品牌利用度不高，所以，要投资计算机产业外的业务。 在哪跌倒 1993年，王新和人民大学的一位博士谈了一宿，这位博士靠炒房地产成了亿万富翁。言谈中，博士多次笑话联想前两年账上只有8000多万元。当时正是房地产最热的时候，人家看不上IT企业。 瑞星防病毒卡的成功让王新朝思暮想怎样超过联想、方正、四通这些老牌IT企业。 1992年南巡之后，经常

10、传出来，谁在房地产上一夜之间赚几千万元。当时的阵势王新既没见过，更没经历过。于是，王新聘了两个管理学博士当顾问，希望他们的知识能让自己抓住机会，不犯错误。 但是这两个管理顾问所能起的作用仅仅局限在，每当王新有一个设想的时候，他们马上引经据典，论证王新的这个想法当年在美国怎么样成功的，当年在日本怎么样成功的。这些支持和鼓励让王新非常高兴。和他们一谈就谈上一宿，谈完了就好像自己已经做成了这件事一样。 此时的王新无从意识到，从单一领域向多元化发展，仅有一些高明的点子是不够的，它需要公司从战略到组织都要有重大变革。 瑞星防病毒卡1992年3月起步时，月销量100套，到1993年3月，一年时间就上升到月

11、销量1万套。王新觉得防病毒卡已经被瑞星做到登峰造极了，王新的投资顾问一再地对王新说，当一个品牌达到极致的时候，就不用去管它了，让它自然延续好了。 由于对反病毒市场的判断失误，也由于公司战略中心的转移，瑞星开始减少了对防病毒卡的投入。 “王新的”如何变成“瑞星的” 办瑞星之前，王新就明白高科技公司就是“办人”，就想过和员工共享远景，但他不知道该怎么做。这是早期中关村老板们普遍的迷惑。 “直接给员工股份，对一部分人来讲等于浪费，对一部分人来讲，不知道给他多少以及怎么给。”因为，“大家刚开始的时候，没有资金投入，很大程度上是能力投入，是我一个人租了房子，雇了人，是我为瑞星做了第一笔原始积累。” 独自

12、一人走上中关村的王新，当时特别想有人愿意同他合伙，但此时要找到有能耐的人很难，王新只好自己干，等他干起来了，又不可能让员工买他的股权。而且，“大部分人是随时可以雇来的，工资就可以体现大部分人为公司发展所做出的贡献，这种情况下，送给他股权属于不公平，不是我王新吝啬，任何不公平、不合理的事情，都一定是有问题的。” 瑞星当时主要技术人员的获利方式都是按营业额提成。“赚钱的时候，我占大头，赔钱的时候，他们还有提成，我赔钱。”“提成对技术人员有利有弊，公司一帆风顺，我和技术人员之间的差距比较悬殊，可能是二比八，甚至更高一点，但技术人员不用考虑其他因素，软件只要卖出一套，有他一套的钱。”对于一个高科技公司

13、，无法让核心技术人员与公司同舟共济，对公司发展很不利。 王新当时的顾问告诉王新，公司小的时候，一定要集权化管理，产权的集中有利于管理的集中化。后来，王新才明白产权是产权，管理是管理，完全可以分离。 王新不能忍受在自己的企业里面，有的员工事不关己，高高挂起。“我希望通过勾勒公司美好的前景，激励更多的人，但很多人还是更关心看得见的利益，不去关心看不见的前途。” “我在想饼做大了，分一个小角，都比分一半多；我的员工不这么想，他们可能在想做大了，有我什么事，是你王新的公司。” 现在，王新明白了，人们这样想是正常的合理的，大多数人关心眼前利益，“关心看不见的东西的人，将来一定是做老板的。” 头脑为什么一

14、定会发热 1992年，瑞星用10多个人的队伍实现的利润超过了晓军公司70多人实现的利润。 1993年，瑞星如日中天的业绩更是让王新已经开始发热的头脑“火上浇油”。 一个公司当前表现出来的业绩一般都是公司过去战略的反映。瑞星1993年的“大好形势”对于将要做出“多元化”决策的王新是一条错误信息，它让王新盲目自信起来，它让王新觉得自己无往不胜，让王新有了“头脑发热”的物质和心理资本 瑞星白手起家的性质决定了瑞星是一支游击队。经过1993年和深圳华星一场大仗打下来，瑞星亟需修正，亟需补充兵源，亟需针对这次战役中发现的问题，尽快调整。通过“大练兵”使队伍变成一支能打硬仗的正规军。 中关村的企业有的是“

15、边打仗边建队伍”，有的是“侧重于建队伍”，有的是“侧重于打仗”。瑞星是“侧重于打仗”的企业，在建队伍方面本来就“欠账”很多。1990年，瑞星用了很多兼职员工，到1993年就不能再用兼职员工了；1990年，瑞星只能招来初级的人才，到1993年要“打大仗了，这些人就不行了”，但王新受传统思想影响，不愿意抛弃老部下，不愿意别人说他“卸磨杀驴”。 瑞星有了资金，本可以凭借资本优势将游击队改编成正规军，瑞星也做过这方面的尝试：早在1992年，瑞星就开始聘管理博士，请管理顾问公司。瑞星从香港请来的管理顾问，一小时要付费两千港元，1994年，瑞星还聘请了专业公司做了全国七省市的反病毒市场调查。 但这些自身力

16、量的建设在当时的王新看来太耗费时间了，而外面的传言经常将机会渲染得好像伸手就可以抓住。一个人独闯世界的出身决定了王新喜欢带领游击战士去创造“三千精兵抵十万大敌”的传奇。 种种原因最后让王新决定先靠房地产挣出一个亿来，然后再招兵买马，再将企业正规化。 我是不是江郎才尽了 瑞星开始投资保健品、药品；开始在上海、北海、千岛湖做房地产；开始成立瑞星实业公司；开始加大RS500投入，又做了机器翻译产品 但是当王新率领他的游击战士离开反病毒领域，向其他领域进军的时候，王新和他的游击队员突然失去了往昔的神勇，仗仗失利，有一段时间，王新深深地怀疑自己是不是江郎才尽了。 现在王新明白了，失利的原因不是自己能力衰

17、退，也不是“游击队员不勇敢，不能打仗”，而是“用游击队去开辟第二、第三战场，将游击队分成陆、海、空三军，往天上打，往海里打，实在是免为其难。” 直到现在，王新看到宝马车还觉得憋气。因为在王新家里放着一捆价值一辆宝马车的芯片，这些芯片是当年为生产RS500从日立公司定制的64点阵国标字库。这些现在不值一文的芯片成为瑞星“心痛”的一个标志。 1994年底，KILL浮出海面，1995年，KV200走红，两个杀病毒软件在反病毒领域开始直接威胁瑞星的霸主地位。 在杀病毒软件和防病毒卡的“搏斗”中，瑞星防病毒卡夺回优势的唯一一次机会出现在1995年2月爆发的幽灵病毒上。当时全国有二三百家报纸用巨幅版面刊登

18、了关于幽灵病毒的消息，而这个1995年出现的病毒用1991年上市的瑞星型卡都可以防住，这个例子可以有力地证明瑞星防病毒卡可以防未知病毒。从1994年开始，杀病毒软件就开始抨击防病毒卡能防未知病毒的说法，这个例子对来自杀病毒软件的批评是一个有力的回击。但是，就在这个关键时刻，王新跑到海南做房地产去了。瑞星的宣传不但没有及时跟上，就连瑞星能防幽灵病毒的广告也迟了一个多月才见报。 幽灵病毒是传播非常广的恶性病毒，广泛传播的恶性病毒会改变整个反病毒领域的格局。江民在KILL幽灵病毒上获利很多，特别是江民公司通过幽灵病毒奠定了在中国反病毒界的地位。 而瑞星错过了市场良机。王新承认，“我当时已经有两年没有

19、关注反病毒市场了，判断上已经有问题了，如果我还像以前那样专心于反病毒领域，瑞星就会早早地做杀毒软件了。” 站在残局望潮起 在错误的道路上，有的企业要很长时间才能发现问题，有的企业刚走几步就发现了问题，瑞星是差不多走到一半的时候发现的问题。 王新一度不能接受自己所犯的错误，后来，他接受了，他说服自己的理由是：“敢于尝试，敢于冒险是企业家最重要的素质之一。只有去做了，才可能犯错误；什么都不做，当然没有错误。” 认不认错，是主观问题，企业犯了错误，市场那只无形的手就会做出惩罚。企业在这个时候最重要的是急刹车，重新调整企业战略。瑞星采取的是“壮士断臂”的极端方法不仅关掉没有前景的业务，就是一时有前景的

20、业务也砍掉。 IT以外的业务全部砍掉后，瑞星将RS500从瑞星剥离出去，成立捷文公司，让给RS500作者姚志军30股份。后来，捷文倒闭，瑞星赔了400多万元。 瑞星收拾残局只有一个原则就是“别的都可以放弃，死保反病毒业务”。1993年，瑞星打败100多家反病毒卡厂商，取得了反病毒界的绝对霸主地位，此种业绩可谓不易，但瑞星在头脑发热的时候，小看了自己已经取得的市场，对反病毒市场及整个IT产业的潜力估计不够。当时，不少技术人员一说起防病毒卡，就鼻子出气，“哼，那个小玩艺。”然后，对王新说，今后Windows上没病毒了，瑞星还有什么用？王新信了这些话，王新后来很后悔：“我不是技术出身，如果我能预计到

21、后面市场的潜力，绝对是其他都不干了，只做反病毒。”“直到目前，瑞星在反病毒领域的竞争对手还都是作坊化企业，瑞星用不着产权制度太明细，用不着管理制度化，用不着人员结构合理化，依然是游击队，依然是人治，我一人盯死在反病毒领域，全力以赴做，对手就没有戏。” 1997年，病了三年的王新从医院出来，仅保留的三家在IT领域的企业全在亏损。 站在残局的废墟上，王新劝慰自己：“对于一个企业家来说，五六十岁才是最成熟的年纪，那个时候回想今天所犯的错误，也许会觉得是一笔巨大的无形资产。不受魔不成佛，百炼才成钢。” 站在残局的废墟上，王新依然看到了希望。瑞星是一个全国知名品牌，因为战略失误，销售和品牌之间一时脱节，

22、只要重新赋予瑞星新的含义，原有品牌知名度的价值就会充分体现出来了。潮起 决定一个企业最后能做多大的因素，不在于企业一时的业绩和实力，而在于这个企业有没有自省能力，有没有勇于承认错误并改正错误的能力。只要是企业就会有起伏，除非它业已倒闭，所以，起伏并不可怕，可怕的是从此一蹶不振。 交权 王新重振瑞星的第一件事就是说服刘旭做瑞星总经理，“要让瑞星能重新起来，就要让最有本事的人来做总经理，我希望瑞星这块牌子能持续100年，100年之后，大家还知道瑞星的创始人是王新就足够了。” “人只要抛弃了名利二字，就能够进退自如。相对于利来讲，我更重名，相对于今天的名来讲，明天的名更重要，在必要的条件下，二者皆可

23、抛。我王新还很年轻，即使瑞星失败了，我还会创出另外一个更辉煌的企业。这没有问题。” 瑞星当时的状态相当于“踢球，先灌人家三球，结果让人家追平了”，这个时候最怕被对手再踢进一球，输掉整场比赛，这个时候不可能不患得患失，但是，越考虑瑞星怎样增值，怎样保值，瑞星亏损越多。 到1997年，王新看开了，“越怕越没有用”。但以往王新事必躬亲惯了，突然将经营权交出去，心里还是空落落的。“不是我不明白，而是我习惯了在经营上我说了算，但是，仔细想一想，这是公司的组织原则，瑞星公司历来都是总经理负责制，做为董事长一定要尊重总经理在经营上的决策。瑞星公司的改造我要带头，以身作则。” 交出权力之后，“我能对瑞星做些什

24、么呢？”王新给自己定的第一条是“不要为瑞星公司的管理设置障碍”。公司规定不准抽烟，王新主动交了1000多元罚款。 交出权力的王新希望自己仅仅是董事长，“一年开一次董事会，放开让他们做，赋予他们责任，赋予他们权力，不干涉属于他们权力范围内的事。” 王新重振瑞星的第二个举措是将公司的产权正式股份化、法律化，彻底解决企业遗留的利益问题、地位问题和心态问题。 1999年，瑞星重新占据反病毒领域的主导位置。此时，刘旭对王新说：“我在瑞星总经理的位置上已经干了两年，我的专长在技术上，我想将总经理的位置还给你，专心搞技术。”王新连忙拜手对刘旭说：“你现在是瑞星的灵魂。我仅仅是个顾问。” 从哪跌倒，在哪爬起来

25、 瑞星是花几千万元竖起的品牌，为中国反病毒事业做出了不可磨灭的贡献，其品牌知名度延续到1997年没有问题，但此时瑞星这个品牌中的概念内容依然是防病毒卡，当务之急是向瑞星品牌注入新的概念和内容。 瑞星向其品牌中注入的第一个内容是“查杀宏病毒最好”。当时瑞星的定位只有一个，就是宏病毒，即便让用户产生瑞星只能杀宏病毒的错觉也在所不惜。 瑞星向其品牌注入的第二项内容是“主流PC厂商首选瑞星”。当时瑞星无力打巨额广告，争夺零售市场。一个厂家一个厂家地谈预装，不用打广告，只要向厂商演示清楚瑞星在技术上的优势就行。 1997年5月，刘旭谈成了方正预装瑞星杀病毒软件的协议，这是瑞星第一个预装合同。1997年下

26、半年，在众厂家“折腾江民逻辑炸弹”的时候，王新抓紧时间谈成了联想PC预装瑞星的协议。截止到1998年4月，瑞星同联想、长城、方正、浪潮、四通、同创、实达、清华同方、和光、华胜、辰光等近20家国内最大的计算机集团建立了专项合作协议，瑞星杀毒软件作为上述公司向用户提供的唯一杀毒软件，同各公司主力机型一同销售。 前两个步骤完成后，刘旭发誓在零售市场上三年之内打败KV300。“我之所以敢口出狂言，是基于对于几个反病毒公司的判断，其他竞争对手没有一个有勇气跳出来跟江民挑战，都是在承认江民霸主地位的基础上谋求自己的发展。瑞星在1997年4月，虽然在零售市场所占的市场份额不到1，是众多反病毒厂商市场份额最低

27、的一个，但瑞星的目标和策略都是在零售市场上重新夺回第一的位置。” 从1997年到1999年，瑞星将所有的盈利作为投资全投了进去。“只有瑞星敢和江民拼资金，其他反病毒公司没有这个心态。我们曾经赚过钱，所以，不急于赚钱，更不屑于小富即安。我们可以忍两年，忍三年不赚钱，即使赔钱都无所谓，但目标一定要夺回霸主的地位。” 市场战 打通零售市场的前提是经销商愿意进货。1997年、1998年是KV300全盛时期，KV300非常好卖，中关村公司之间经常用KV300当作“硬通货”折抵款。 1998年2月，瑞星杀病毒软件每月向经销商的出货量只有300多套，3月份的出货量下降到258套。 刘旭解开这道难题的方法是，

28、趁瑞星杀病毒软件8.0首发之机，将瑞星的出货价定在低于竞争对手70元的水平上，并为此准备了1万套货。 这个策略马上奏效，一周之内1万套瑞星8.0哄抢一空。4、5、6三个月，瑞星杀病毒软件出货5万多套。 极大幅度的降价最忌讳让购买者产生“这东西本来就不值钱”的印象，所以，瑞星在实施低价刺激经销商策略的同时，加大了广告的投入。瑞星不惜亏损。 7月份，瑞星提前通知经销商一周以后涨价，为了支持这次涨价，瑞星将OEM挣到的钱全部投到了广告上。8月底，瑞星杀病毒软件占到了整个零售市场的20多。到9月份，瑞星杀病毒软件一个月已能出货1万套。接着，CIH让瑞星大出风头，月销量稳定在了2万多套，好的时候能够上3

29、万套。 1998年年末，刘旭很想将价格再涨一次，但他一直犹豫着不敢涨。 鬼使神差，江民公司一个经销商打款的传真发到了瑞星。2000套KV300，货款是14万元，很明显KV300降价了，从90元降到了70元。 临近年底，软件经销商资金并不充沛，如果资金全都流到江民那里 这天夜里，刘旭做程序做到1点多，然后，通宵达旦考虑对策 第二天是星期五，刘旭知道拖到下周一一切都晚了，所以，8点半一上班，刘旭就召集会议，宣布瑞星一周后出货价上涨。瑞星此刻宣布这个消息的目的是，利用这个涨价策略让经销商在涨价前的这一周内抢购瑞星。 刘旭对手下说，现在不是讨论该不该实施这个策略的问题，而是怎样落实这个策略的问题。 9

30、点钟，紧急通知发到经销商手中，到中午12点，瑞星订货量已经达到了3万套，1998年最后的一个月，瑞星月销达到9万套。 1999年4月26日，CIH病毒发作，瑞星及时推出硬盘修复工具，对16位文件分区的C盘数据能恢复70，远远高于竞争对手的修复能力。所以，5月，瑞星销量达到7.8万套。 CIH之后，用户对杀病毒软件的实时监测呼声很高。瑞星实时系统1999年2月初已经做了出来，一直在做测试。6月，实时监测作为瑞星99世纪版的一个重要功能推出，立即受到市场的欢迎，这个月瑞星的广告费加大到200多万元广告费，另外持资100万元，设立了百万大奖。加上KV3000迟迟没有推出的原因，瑞星99世纪版在一周之

31、内销出了6万套。7月份，99世纪版月销量突破10万套，月营业额突破800万元。瑞星提前一年实现了重新登上市场份额第一的目标。 技术战 反病毒界，瑞星不是第一家发动价格战的厂家，唯独瑞星的价格战奏效了。价格战中，看似经销商在毫无主张地跟着瑞星走，其实，经销商最了解市场，他们决不会主动跟着瑞星的价格策略走，而是被瑞星的技术推着他们走。谁也不想被别人牵着走。 瑞星8.0压低价格出货之前，瑞星查杀宏病毒的能力已经有口皆碑，经销商都清楚瑞星在国际上率先采用了“MPS宏定位”技术，而且，这一技术通过Word97的“宏预警窗”就能够清楚被普通用户感知，所以，瑞星8.0以超常低价出货，没有经销商怀疑瑞星的技术

32、不值钱，而是，将它作为了“厂商竞争，经销商获利的一个大好机会”。经销商都这样想，哪有不大批进货的道理。 经销商之所以能够接受瑞星第一次涨价，瑞星第一个发现并彻底解决CIH病毒及其变种的事实在经销商那里起了关键的作用。 同样，瑞星第二次涨价后，还能稳住出货量，和瑞星第一个发现并清除HAPPY99、梅利莎、BO等流行病毒有很大关系。 1998年，从宏病毒开始，瑞星一直处在中国反病毒最前沿的形象对瑞星将出货价一涨再涨提供了有力的支持。 1999年4月26日，CIH发作后，用户对“实时监控”功能呼声很高，1999年6月，瑞星推出的99世纪版所具有的“实时监控”和“查压缩文件病毒”两个功能在国内唯一通过了公安部测试，加上瑞星特有的硬盘修复技术，99世纪版已经成为最具市场竞争力的产品，所以，99世纪版时，瑞星第三次涨价，经销商也欣然接受。 从1991年到1993年，瑞星防病毒卡依靠“病毒前报、自动清除内存病毒、安全运行带毒程序”三大国际领先的技术在中国成功防住了黑色星期五