管理学重点总结超全清晰可缩印.docx

1、管理学重点总结超全清晰可缩印一 管理的定义： 是以协调为基础，通过实施决策，计划，组织，领导，控制和创新等职能，有效的获取，分配，利用人力物力资源，以实现预期目标的活动过程。1 管理的内容： 协调，本质： 决策，作用： 有效性2管理的特性： 动态性 科学性 艺术性 创造性 经济性3 管理学研究对象：生产力，生产关系和上层建筑。4 研究方法（最基本）：系统方法和具体矛盾具体分析法。5 方法论基础是：马克思主义唯物辩证法。二 管理的职能： 决策 计划 组织 领导 控制 创新（法约尔：计划 组织 指挥 协调 控制）1决策：是人对未来实践活动的理想、意图、目标、方向和对达到理想、意图、目标、方向的原则

2、、方向的原则、方向和手段所做的决定2 计划：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。组织中所有层次的管理者都必须从事计划活动3 组织：确定所要完成的任务、有谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程4 领导：激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献5 控制：管理者必须对组织的运行状况以及战略计划和经营计划的实施情况进行监督。当一个组织的实际状况偏离计划时，采取纠偏行动6 创新：改变现状三 管理环境1 影响：环境为组织的生存发展提供新的机会；环境在变化过程中对组织的生存造成不利威胁，制约作用2 外部一般环境：政治、社会文化、经济、技术、自然 3 外部特殊环境：（1）潜在进入者进入障碍：

3、规模经济、差别化程度、转换成本、技术障碍、对销售渠道的控制、国家政策（2）识别替代威胁决定替代的因素：相对价值价格关系、转换成本、顾客的替代愿望识别替代威胁的步骤：替代清单、分析清单上产品功能相近的程度、分析替代产品的价格和转换成本（3）卖方与买方的议价实力影响议价实力的因素：集中程度、后向一体化能力、转换成本、差别化程度、价格敏感性顾客策略：需求一致、增长潜力、议价实力低、供货成本合理（4）产业内部竞争：影响竞争强度的一般因素：产业集中度、市场需求及其波动、产业的成本结构、产品差别化程度和转换成本、退出障碍4 组织内部环境：组织文化特点：客观性、个异性、民族性、稳定性四 管理思想与理论发展1

4、 古典管理理论：科学管理理论、组织管理理论（1）科学管理（着重研究如何提高单个工人的生产率）之父泰罗：工作定额、标准化、能力与工作适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能分离（吉尔布雷斯夫妇、甘特）（2）组织管理（着重研究管理职能和整个组织结构）法约尔(现代管理之父)工业管理与一般管理企业的六种基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理管理的14原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神韦伯(组织理论之父)社会组织与经济组织理想的行政组织体系巴纳德经理人员的职能社会系统学派奠定基础2 行为管理理论（1）先驱者

5、：雨果、玛丽、莉莲（2）梅奥(行为科学创始人)霍桑试验：工作场所照明实验（无影响）、继电器装配室试验（工作态度）、大规模访谈（人群关系）、接线板接线工作室实验工业文明中人的问题人际关系学说：工人是社会人非经济人，存在非正式组织，生产率的提高主要取决于工人的工作态度及他和周围人的关系（3）马斯洛(人本心理学家)：需求层次理论：人有层次之分，从低到高依次是：生理需要、安全、社交、尊重、自我实现（4）麦格雷戈：X理论（否定悲观的态度看待工人）Y理论（积极态度）（5）弗雷德里克赫茨伯格：双因素（保健、激励）（6）维克托弗鲁姆：期望理论（7）戴维麦克莱兰：成就需要理论（成就需要、权利、社交）3现代管理理

6、论（之父：巴纳德）（1）数量管理理论：运筹学、系统分析、决策科学化（2）决策管理理论：西蒙、马奇管理就是决策决策阶段的划分：搜集情报、拟定计划、选定计划决策准则：只有满意解，没有最优解决策制约着组织结构的设置：高层非程序化决策，中层基层程序化决策（3）系统管理理论:卡斯特、约翰逊（4）权变管理理论：环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系（5）质量管理理论：不断完善、再造五 决策1 决策的分类 （1）从主体分：组织（充分发挥集体智慧）、个人形式：互动小组（最普遍的组织决策形式）、德尔菲法（隔绝了成员间的过度相互影响，避免组织花费，但太耗时间）、名义群体法（成员一起工作，但不能自由讨论）、电

7、子会议（名义群体法与计算机技术相结合）（2）从调整对象和涉及时限分：战略、战术（3）按问题的重复程度和有无先例分：程序化、非程序化（4）系统的信息性：确定型、风险型、不确定型（5）系统的多义性：单目标、多目标2 决策的特点：目的性、超前、选择、可行、过程、动态3 决策的一般程序：分析问题（概念开发）、制定对策、审校对策4 科学决策的检验准则：情报、预测、科学、系统、可行性、择优、时代条件、可调、反馈、应变、法律、行为、人事结构5 决策的发展趋势：个人决策团体、定性决策定量、单目标多目标、单赢决策双赢、战略决策更远未来6 决策构成要素：决策者、决策目标、自然状态、决策后果、决策准则六 计划1 计

8、划的概念：做什么？为什么做？何时做？何地做？谁去做？和怎么做？简称为“5W1H”2 计划与决策（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保障（2）在实际工作中。决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起的。3计划的性质：（1）计划工作是为实现组织目标服务（2）计划工作室管理活动的桥梁，是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础（3）计划工作具有普遍性和秩序性（4）计划工作追求效率4计划的类型（1）长期（5以上）、中期（1-5）和短期（1以内）计划（2）综合、部门（局限于某一特定部门或职能）和项目计划（3）战

9、略(涉及到整个组织确定组织宗旨、目标和重大措施提高效益长远性、全局性、指导性)、战术计划（施政计划、作业计划）（局限于特定部门或活动明确实现目标和贯彻实施重大措施的各种方法提高效率局限性、指令性、一次性）（4）指令性和指导性计划5 计划的表现形式：目标、战略、重大措施、政策、规章制度、预算6 计划的要素：前提、目标、意义、方法、责任、时间表、范围、预算、应变措施7 计划的制定：（1）目标的明确（2）战略或战术方案的制定（3）落实人选、明确责任（4）制定进度表（5）分配资源8 目标的性质：层次性，网络性，多样性，可考核性，可实现性，富有挑战性，伴随信息反馈性9目标管理（彼得德鲁克）（1）概念：综

10、合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式（2）中心思想：让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、层次、部门等行为的方向和激励，使其成为评价组织成员、层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作（3）过程：制定目标明确组织作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环（4）优点：形成激励有效管理明确任务自我管理控制有效（5）缺点：强调短期目标目标设置困难无法权变10现代计划方法：滚动计划法，网络计划技术，线性规划，投入产出法，计量经济学方法七 组织1 组织的涵义：强调协作与管理，强调有效管理，强调分工与专业化，强调协作群体（组织目标是组织存在的前提 为实现组织目标，组织内部

11、必然要进行分工与合作 组织要有不同层次的权力与责任制度）2 组织的功用：力量汇聚作用，力量的放大作用，个人与机构之间的交换作用3 组织设计的基本原则：分工明晰原则，指挥统一原则，权责对称原则，层幅适当原则（影响管理幅度的因素：管理素质，内容，条件，环境），人职结合原则，部门化原则（包括职能部门化，产品部门化，过程部门化，区域部门化，顾客部门化）4 组织设计的相关因素：战略因素，规模因素，技术因素，环境因素5组织结构类型：直线型组织结构，职能型组织结构（U型结构），直线职能型组织结构（12为3铺垫），事业部型组织结构（M型结构），矩阵式组织结构，网络式组织结构（1） 直线型组织结构（小企业）1

12、特点：指挥和管理职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥（只有一套纵向的行政指挥系统） 2 优点：结构简单，易统一指挥，责任和权限比较明确，有利于迅速作出决定，便于全面执行纪律和进行监督 缺点：企业规模大，业务繁杂，所有管理职能由一人承担，难于找到全能的管理者（2） 直线职能型组织结构（中小企业）（U型结构）特点：企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。 优点：每个部门都是由直线领导人员统一指挥和管理，有利于实行严格的责任制度。 缺点：过于强调集权、统一，不利于增强灵活性，各部门容易产生矛盾，不利于各部门沟通（3） 事业部

13、型组织结构（国内外大型企业）1 特点：在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。 2 优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。 缺点：公司整体性、内部沟通与交流弱化。（4） 矩阵式组织结构（设计、研制等创新性质工作如军工、航天工业，高科技产业）特点：三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：机动灵活，适应性强 缺点：稳定性差（5） 网络式组织结构外网、内网（跨国经营、跨地区经营的企业）优点：事业部、矩阵制的

14、优点 缺点：决策过程周期长，费用高6 集权与分权（1）过分集权的弊端：降低决策的质量，降低组织的适应能力，降低组织成员的工作热情（2）组织中的集权倾向：组织历史，领导个性，政策的同意与行政的效率（3）分权的标志：决策权或命令权的下放。途径：改变组织设计中的权力分配，主管人员在工作中的授权7 授权过程：任务的分派，权利的授予，责任的明确，监控权的确立8 非正式组织的积极作用：可以满足员工的需要，易于产生和加强合作精神，帮助正式组织起到一定的培训作用，规范成员的行为，正式信息通道的补充八 领导1 领导与权力：法定，奖励，处罚，模范，专长权力2 领导作用：指挥，协调，激励作用3 领导者素质：合作精神

15、，决策能力，组织能力，精于授权，善于应变，敢于求新，勇于负责，敢担风险，尊重他人，品德高尚4 中国企业领导者应具素质：思想素质，业务素质，管理技能（较强的分析、判断和概括能力。科学的决策能力。组织、指挥和控制能力。沟通、协调企业内外各种管理的能力。不断探索和创新的能力。知人善任的能力），心理素质（追求，意志，情感，风度，能力）5 领导集体的构成：年龄，知识，能力，专业结构6 领导理论（1）行为方式理论：勒温的三种领导方式（专制性，民主性，放任自由性）领导连续流理论利克特的“工作中心”与“员工中心”理论阿吉里斯的不成熟成熟连续流二维构面理论管理方格理论（2）权变理论：职位权力，任务结构，上下级关

16、系7 领导方法：（1）调查方法：典型事件调查，全面调查，抽样调查，专家调查，试点调查（2）科学分析方法：归纳与综合方法，系统分析法8 领导艺术：做好本职工作，善于同下属沟通、倾听意见，争取众人的友谊与合作，时间管理艺术9 激励过程的要素：需要（自然，社会需要，物质，精神需要），动机，行为，绩效10 激励理论（1）马斯洛的需要层次理论：生理需要，安全需要，社交需要，尊重的需要，自我实现的需要（2）赫茨伯格的双因素理论：保健因素，激励因素11 强化理论：正强化，负强化，惩罚，自然消退12 激励原则：目标结合，物质激励与精神激励相结合，外激与内激相结合，正强化于负强化相结合，按需激励，客观公正原则1

17、2 激励方法：目标激励，内在，形象，兴趣，参与，情感，榜样13 沟通的重要性：（1）是协调各个体，各要素，改善组织的人际关系，使企业成为一个整体的凝结剂（2）是领导者激励下属，使企业职工参与民主管理，实现领导职能的基本途径（3）是企业与外部环境之间建立联系的桥梁14 有效沟通障碍包括因素：个人因素，人际因素，结构因素，技术因素15 冲突的原因：沟通，结构，个体差异16 有效沟通的实现：（1）明了沟通的重要性、正确对待沟通（2）培养听得艺术（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的通畅无阻和完整性（5）加强上下级的沟通（6）加强平行沟通，促进横向交流

18、九 控制1 控制的基本前提：（1）有一个科学的、切实可行的计划（2）有专司控制职能的组织机构或岗位（3）有畅通的信息反馈渠道2 控制的必要性：环境的变化，管理权力的分散，工作能力的差异3 控制的内容：人员，组织绩效，财务，作业，信息4控制模式：反馈控制，同期控制，前馈控制（1）反馈控制（最主要的传统控制方式）：特点：注意力集中在行动的结果 目的：改进下一次行动的质量（2）同期控制（生产经营活动现场的控制）：特点：一旦发生偏差，马上纠正 目的：保证本次尽可能少发生偏差（3）前馈控制：特点注意力放在行动的输入端，防患于未然5控制过程：确立标准，衡量绩效，纠正偏差（1）确立标准：制定标准是进行控制的

19、基础确定控制对象：经营活动的成果（影响因素：关于环境特点及其发展趋势的假设，资源投入，组织的活动）选择控制重点：获利能力，市场地位，生产率，产品领导地位，人员发展，员工态度，公共责任，短期目标与长期目标的平衡制定标准的方法：利用统计方法来确定预期结果，根据经验和判断评估建立标准，在客观的定量分析的基础上建立工程标准（2）衡量绩效应注意的问题：检验标准的客观性和有效性，确定适宜的衡量频度，建立信息管理系统（3）纠正偏差应注意的问题：找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象，选择恰当的纠偏措施6 对控制者监控的重要性：（1）控制工作本身的特殊性（2）在组织中对控制着的监控常常是被忽视的环节7

20、 对控制着的监控方式：加强有关规范企业经营者行为的立法，宣传教育，建立健全组织的监控系统，利用社会力量对企业控制者实施监控十 创新1 创新的特性：高风险性，高回报率，创造性，综合性，时效性，动态性2 创新的工作原则：创新与维持相协调的原则，开拓进取求实稳健的原则，统一性和灵活性相结合的原则，奖励创新允许失败的原则3 创新过程：寻找机会，提出构想，迅速行动，坚持不懈激励 上级主管激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为是新组织目标的过程沟通 指人、群体、组织之间传达思想、交流情报、交流信息的过程，是群体发生联系的必然形式目标管理 是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式授

21、权 指上级给予下级一定的权利责任，使下属在一定的监督下，具有相当的自主权环境经济环境 是影响组织、特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素规模经济 指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的经济特性范围经济 企业的某些资源和能力可以在多个经营领域共享，由此带来的单位产品成本下降差别化程度 指企业凭借产品或服务所形成特色来吸引顾客转换成本 顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用组织 为了推进内部各组成成员的活动，确定最好、最有效的经营目的，最后规定各种成员所承担的任务及各成员间的相互关系组织文化 是组织在其所处的一定经济、社会、文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的组织决策 是组

22、织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整组织目标 指组织欲达成的未来的一种状态，一种结果简答题 简述决策的一般程序提出问题、分析问题、制定方案、比较和选定方案、执行方案、检查处理控制反馈 设计和变革组织结构应坚持什么原则？合理的设计组织结构应坚持下列原则（1）目标任务原则（2）责权利相结合的原则（3）分工协作及精干高效原则（4）适宜的管理幅度原则（5）统一指挥和权力制衡原则（6）集权与分权相结合的原则控制一般要经过哪几个步骤？（1）建立标准：确立控制对象（2）衡量绩效：根据标准来衡量设计结果，发现是否有偏差（3）纠正偏差：找出偏差原因，采取纠正措施简述组织与外部环境的关系组织

23、与外部环境之间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用;二是组织对外部环境的适应性。（1）社会环境对组织具有决定作用A 社会环境对组织具有决定作用。B 社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境对组织的生存和发展起着限制和约束作用。C 社会环境对组织具有影响作用（2）组织对环境的适应组织对环境的适应有两种基本形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。简述马斯洛的需求层次理论马斯洛把人类的需求分为五大层次：第一层次的需求是生理上的需求。二是安全的需求，是有关人类避免危险的需求。三是友爱和归属的需求。四是尊重的需求。五是自我实现的需求，这是最高层次的需求。马斯洛认为，一般的人都是按照这

24、个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。企业文化理论的含义和功能是什么？ 企业文化使企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三部分组成：企业精神，制度文化和物质文化。 企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。简要说明部门划分应遵循的具体原则。原则 （1）力求维持最少的部门，以便于组织结构精简（2）部门的划分要有利于组织目标的实现（3）各部门工作尽量均衡（4）部门的设立应有弹性，要随业务的增减而变化简要说明影像管理宽度的主要因素。管理宽度是指一名主管

25、直接领导的下属人员的数目，它受下列因素影响：管理人员的素质工作内容和性质工作条件组织环境组织设计应该遵守哪些原则？分工明晰原则，指挥统一原则，权责对称原则，人职结合原则，部门化原则简述管理的特征管理的载体是组织，管理具有目的性，管理的对象是组织资源，管理是各种职能活动应用的过程，管理的核心是协调各种人际关系，管理活动是在特定的组织内外部环境约束下进行的。简述计划工作的程序估量机会，确定目标，明确计划前提，提出可行性方案，评价备选方案，选定方案，拟定支持计划，编制预算激励的方法有哪些？目标激励，内在，形象，兴趣，参与，情感，榜样浅析目标管理的优缺点。优点：形成机理、有效管理、明确任务、自我管理、

26、控制有效缺点：强调短期目标、目标设置困难、无法改变现代管理理论的发展趋势是怎样的？（1）战略管理步入了新的发展阶段（2）人本管理的思想得到极大的丰富的发展（3）组织的变更具革命性（4）管理信息化成为企业和社会普遍追求的目标（5）知识管理将成为新世代管理的焦点如何理解人本原理？如何实现以人为中心的管理？管理作为一种社会活动，是以认为本来进行的。人是管理中最活跃的因素，人既是管理的主体，又是管理的客体，人的积极性和创造性的充分发挥，是现代管理活动的保证。因此，一切管理工作均应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。这就是人本原理。人事管理的中心，人事管理的目的，民主管理是实现“以人为中心”管理的最佳

27、途径，它是以民主集中制的形式出现的，具体做法为：先民主，在集中（1）创造条件让职工通过正常的渠道，对本单位的管理活动提出合理化的建议，参加组织决策。（2）让员工参加管理工作（3）职工监督管理机构和按理说者，他可以发挥领导者的作用与被管理工作者的积极参与结合起来按照不同的标准可以把沟通分成那些种类？按信息沟通的渠道：正式和非正式沟通按沟通的传递方向：单向和双向沟通按沟通的表现形式：头口，书面，非语言沟通按沟通的方向：上行，下行和平等沟通论述目标管理的基本思想目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。他是一个组织中上级管理人员同上级管理人员，以及同员工一起来制定组织目标，并把其具

28、体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。目标管理的中心思想是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效标准，从而使组织能有效运作、 结合自己的实际情况，谈谈怎样利用管理学知识全面的提高自己学习的效益和效率学习也可以视为一个计划、组织、领导和控制循环的过程计划：首先设立一个学习的尽可能高的合理目标。即使达不到这个目标，也比设立一个低目标做得好。确定目标可为自己

29、提供一幅路线图，从而减少不确定性和模糊性，并对资源做出合理分配。在日常中，要对稀缺资源时间，按时间管理的方法进行管理，提高时间利用率。组织：加入一个学习互助组织，将学习效益和效率提高到仅仅依靠个人达不到的高度。领导：学会自我指导协调及自我激励使自己长久的保持一种高效率的状态。控制：阶段性对学习计划进行检查纠错，以保证计划的顺利实施和目标的实现。在一般情况下，按这样的方法进行学习，效益和效率都能从整体上大大提高试述双因素理论双因素理论是赫茨伯格提出的。他认为，使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。能对工作带来积极态度，较多慢乙肝和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素

30、，叫做激励因素，比如：成就感、同事认可、上司赏识，更多职责，更大成长空间等等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高劳动生产率。能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的叫做保健因素，如公司政策，管理措施，监督，人际关系，工作条件，工资福利等。这些因素改善了，只能消除员工的不满，怠工与对抗，但不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，提高效率。案例分析题（1）请根据马斯洛的需要层次理论分析员工的抱怨马斯洛需要层次理论认为，人的需要是分层次的，当某一级的需要获得满足后，这一级的需要便中止了它的作用，而且只有当低层次的需要已经满足时，高层次需要才能对人气激励作用。A公司

31、有人抱怨薪水太少，加班太多等着都表明了他们的较低层次的需要社会、安全需要甚至生理需要都还没有满足，这样人力资源程序经历所提计划涉及的这些高层次需要就没有办法激励员工（2）公司要激励员工，目前应着手的行动是什么？应立即解决员工提出的问题，满足其较低层次的需要，然后在设计满足较高层次需要的激励方案请用领导的行为与领导的作风的管理理论分析该领导属于哪种领导作风，并说明这种领导作风的主要观点和方法。（1）这位领导的作风属于利克特提出的四种管理方式之一：群体参与式。（2）采取这种管理方式的领导人员对下属在一切事物上抱有充分的信心和给予信任，总是从下属那儿获取设想和意见，并且积极地加以采纳。（3）对于确定目标和评价实际目标都是从亲身的实战出发，组织群众参与，并给予奖励，从而得到员工的尊敬和追随。（4）更多的从事上下级之间与同事之间的沟通。鼓励各级组织作出决