《卓有成效的管理者》读后感.docx

1、卓有成效的管理者读后感 卓有成效的管理者读后感 根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著卓有成效的管理者，并受益匪浅。这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。 通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。 二、做好

2、时间管理。我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。 三、 用人所长。如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。 四、进行有效决策。管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业

3、命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。 五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。 结合着卓有成效的管理者中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能 够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效 果的影响是至关重要

4、的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识 用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。 2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众， 体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。上半年的一 个经济杀手的自白让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。 这次看完卓有成效的管理者后，更是印证了这个想法。这段话写在开头，算是对自己的 一个警醒：不要夜郎自大！ 全书分7部分，分问题列表，时间

5、管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要 素和有效决策几个模块。除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启 发。第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。个人以为，还需要天赋及管理者某些 共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力）， 当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：） 时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。其实也 没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。时间管理的最 终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。在有效利用

6、时间 之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。大家都会说，根据 当前的情况，做一个计划，执行。话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中， 我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。 所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。 2 我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。对于普通员工来说，通常只考虑，我被分 配了什么工作，而不是考虑我能做什么。当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推 辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步不再是一个 被动的员工，而是

7、成了自己的管理者。对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。 自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么， 他永远无法达到期望的成就。如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式 进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。一般员工的思路是：刺激（比 如加薪，晋职等）努力刺激。但是老板的思路从来都是：成果鼓励成果。 如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。现实一点就是：加 薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。当然贡 献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大

8、一块是如何处理团队中的关系。 孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他 只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。所以团队关系，具体而言就是团队中的人际 关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括： 上司，同事以及下属。人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于 真实的互助。用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效 保持。 发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长 处。其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；

9、2，设定有适 当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所 长，容其所短。前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什 么要求这样？不是变成因人设岗了么？后来想想还是有部分道理的。如果寻找最低要求候选 人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。如果是一个财务会计之类的还 可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。管理上司，主要是如何有效和上司 3 沟通的问题。你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。抱怨和建议是两种 方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。所 以沟通

10、方式很重要。发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。但是大多 数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必 定有效。 要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在 要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大？是昨天的发生的事情， 还是明天可能的结果？现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和 明天的未来。让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。微软，因为在操作 系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友 而不肯停步往前

11、。都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失 败，都应该暂时的放到一边。当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去， 不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。 关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。 书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并 不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。书中强调，要事优先并不 是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍 弃。但有一点我们必须明白，任何事情如果

12、同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。这 一点在企业做战略决策时候特别注意。像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智 能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突 破。要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲！ 决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。决策是 需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。所 以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的！对于例行性的问题，一定 4 要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。策略性的问题，则宜用 权变理论来对付

13、。还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问 题可能产生的环境。5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。的确5年前进入 这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。但是当前，这几家已经做大的公司，不约 而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。那么手机设计公司在空间越来 越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军？或 者去开辟新的蓝海。如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘 却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部 署。从B2B开始做，市场铺垫，诚信体

14、系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展 的因素在最开始就计划进去。然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。再到最 近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。所 以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。战略问题是高层必 须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。例行问题，是需要规范和流程来规避的问 题。策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。 书中给出了5个决策要素如下： 1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决 2， 找出解决问题的边界条件 3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么 4， 确定的解决方

15、案是必须可执行和贯彻到 5， 重视执行过程中的反馈。 对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而 是要确认，什么样的答案是不可接受的！最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还 是办另外一张信用卡来还这张卡！答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当 前的问题来看，这个手段也解决了该问题。对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决 5 问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很 多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方 案。方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么

16、；2怎么做；3由谁来做；4何时完 成。执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行！ 有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是有所保留。 我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。但是在事实基础上，有效的决策是建立在 不同意见基础上的我是举双手赞成。没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。这 也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思 说下去，诤友很少，更何况是下属！有效的决策还取决于有效的执行。如果一个决策做出， 那么必须执行。因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”， 则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全 盘的策略。可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略！ 此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢？全书只有短短的170几页，还 有很多的空白供你注释。但正是精简才铿锵有力，发人深省。通篇结论是：此书不能只看一 遍！ 6