最新浅谈海尔集团人力资源中存在的问题与对策分析.docx

1、最新浅谈海尔集团人力资源中存在的问题与对策分析浅谈海尔集团人力资源中存在的问题与对策分析浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析【摘 要】进入21世纪以后，伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快。市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础，而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的内外部环境，优化企业流程，提升企业竞争力。 海尔集团在

2、其发展的二十年历程当中，先后提出并实施了许多富有创造性的人力资源管理模式：“赛马不相马”、“三工并存，动态转换”、“OEC管理模式”、“斜坡球体人才发展理论”、“市场链管理”等，充分发挥了人力资源的能动性与创造性，大大提高了人力资源的利用效率，为企业的健康发展提供了有力保障。但是，随着经济环境的不断变化以及海尔多元化战略和国际化战略的实施，海尔在人力资源管理方面也暴露出许多问题，这些问题如果不能很好地解决，必将阻碍海尔今后的发展。 本文详细分析了海尔在人力资源管理方面存在的问题，并结合现代人力资源管理的相关理论提出了相应的改进策略。【关键词】珠海海尔集团 人力资源管理 问题 对策海尔集团简介海

3、尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等地设厂

4、，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。海尔集团也成为全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创

5、新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。十多年前，还是一个濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛

6、马”。一、海尔集团人力资源管理中存在的问题海尔集团在其发展的20年时间里，曾经提出并实施过许多优秀的人力资源管理模式，但是随着企业战略的调整和员工队伍的壮大，公司在人力资源管理方面也暴露出许多问题，主要表现在以下三个方面：（一）人力资源规划不合理海尔集团在先后实施了多元化战略和国际化战略之后，对人力资源进行了必要的调整，在人力资源规划上已进行了很多创新，取得了一定的成绩，但是海尔的人力资源管理工作大多数仍停留在复杂的行政事务中，没有顾及战略层次上的需求，对企业在再造过程中所需要的人力资源因素没有长远规划，对企业的长远发展形成阻碍。很多企业在制定企业发展战略时，更看重短期的经济效益,而忽视企业长

7、期发展战略的设计，忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，这对企业的健康发展极为不利。海尔集团员工素质明显无法适应企业战略的需求，高素质的管理人才和高水平的技术人才存在较大缺口，一般人员却过剩，这说明海尔集团的人力资源规划不合理，这已严重制约了海尔的健康发展。（二）留才机制不健全自从1992年实施多元化战略以来，由于集团内部上下级之间沟通渠道不畅通，再加上薪酬水平过低和绩效考核体系不够完善，造成了大量技术人才和管理人才的流失，给海尔的技术创新体系和人力资源管理带来很大冲击。几乎所企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键

8、性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。在高频率的引进与流失中，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。（三）人力资源开发体系不科学人力资源开发是指通过对人才合理的开发和利用，取得最大的使用价值，产生最大的效益。海尔集团在其发展过程中建立了一套人力资源开发和利用体系，为企业的健康发展提供了有力保障。但随着海尔多元化战略和国际化战略的实施，现有的人力资源开发体系暴露出了缺陷和不足。海尔集团从98年并购青岛电镀厂开始，先后并购了18家濒临破产的企业，盘活资产15.5亿，然而，资产并购成功的背后，海

9、尔的人力资源规划却是失败的。海尔并购过程基本采用相同的模式，公司向并购企业委派3-5名管理人员任企业高管层，并宣讲海尔的管理模式和企业文化。但实际中海尔的管理模式根本无法实施，也无法形成凝聚力，这致使很多并购企业的核心员工纷纷离职，而他们掌握着企业生产、经营、制造等多项重大信息的技术，因此，他们流失是企业损失惨重。一、针对上述问题的原因通过认真的调查分析，海尔集团人力资源管理中存在的三个问题，它们的原因分别归纳如下：（一）人力资源规划不合理的原因1、企业员工构成不合理人力资源规划不合理的直观表现是企业职工构成不合理，而这也是人力资源规划不合理的直接原因。这种不合理在海尔实施多元化战略后尤为突出

10、，究其根本原因是企业缺乏适应多元化战略需求的人才。在实施多元化战略的过程中，海尔在家电领域的相关多元化策略确实取得了很大成就，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争力，该公司的很多家电产品位列市场的第一集团。可是在进入相关领域后。海尔却未能获得竞争优势。例如，海尔通讯公司，公司现有职工1003人，其中生产人员800人，占79.7%；财务人员23人，占2.3%；管理人员70人，占7%；研发人员110人，占11%。而同行业中处于领先地位的四大国产品牌：波导、科健、TCL、中兴，它们的研发人员占员工总数的比例均超过了20%，相比之下，海尔手机研发人员的数量明显不足。另外，手机的研发需要不同种类的技术人才的

11、组合：结构开发工程师、软件开发工程师、工业设计师、测试工程师、硬件工程师和生产工程师，每一岗位在研发过程中都缺一不可。有一些职位，既需要懂手机软硬件方面的专业知识，还需要能熟练掌握电子工程和计算机工程方面的专业知识，对人才的要求标准非常高。但是，在海尔现有的研发人员当中，缺少工业设计师和生产工程师，并且其他岗位研发人员的比例也不均衡，结果造成海尔手机新品推出速度慢，已开发出的手机质量又频频出现问题，无法在市场中赢得优势。2、企业员工素质不高高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约着企业的健康发展，海尔要想实现新发展、新突破，必须拥有一批优秀的管理人才和IT精英，尤其是计算机人才，而目

12、前海尔的IT技术人员在学校所学的计算机知识与实际应用严重脱节，他们只掌握一些简单的编程语言和软件开发的基础知识。而依靠现有的技术人员肯定无法实现企业的信息化建设。3、企业科技人员缺乏创新能力 随着国内外家电行业竞争的日趋激烈，能否在市场竞争中求得生存的一个关键因素就是企业是否具有创新能力，能否及时推出各种新产品以满足消费者的需求。企业员工的创新能力需要企业对人才的培养教育以及调动发挥人才工作的积极性。海尔在增强员工创新能力方面与国外同行相比还有很大差距。而且目前国内外家电产品的竞争向高端产品转移，因此海尔科研人员必须不断提高自身的技术创新能力，争取在核心技术和尖端技术上有所突破，从而适应国际市

13、场的竞争。4、企业缺乏高级国际商务人员 现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，国际市场的竞争对企业提出了更高的人才素质需求。而企业的国际化最关键的是人才的国际化。因此海尔想要在国际市场占有稳固的市场份额，必须保持人力资源优势，要拥有具有开阔的国际视野和开拓国际市场的能力、专业能力强、外语熟练、善于进行国际商务交往的高级国际商务人员。单纯的把管理人员送到国外学习交流不能提高管理人员的国际商务能力，必须从人力资源规划的根本上解决这个问题。（二）留才机制不健全的原因1、企业缺乏沟通 海尔集团属于国有企业，内部等级观念较强。上下级往往单向沟通，员工进行双向沟通的机会很少。而沟通是管理中极为重要的部分，良

14、好的企业必然存在着良好的沟通。企业文化建设成功的一个显著标志就是企业中的所有人都能畅通无阻的进行沟通。海尔内部的沟通障碍造成了一种压抑的工作气氛，很多员工因此而离开。2、企业薪酬制度不合理 海尔集团的薪酬分配制度采取将工资与员工的工作绩效挂钩的形式，但是这一薪酬制度并没有很好地起到激发员工工作积极性的作用，相反，导致许多优秀员工离开了公司。海尔的薪资水平与同行业相比比较低，而工作时间过长和工作压力大，导致很多优秀的本科生和研究生纷纷跳槽；另一方面，技术工作虽比管理工作严格、复杂、具体，但是技术人员的薪资水平明显低于管理人员，这也导致人才的外流。3、企业绩效考核体系不够完善绩效考核在人力资源管理

15、中是很重要的一个环节，因为绩效考核给人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个系统必不可少并与各个部门紧密联系在一起的，它是工资管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，是调动人员积极性的重要环节。绩效考核设计的是否科学，决定着人力资源管理与开发的成败。海尔集团在经过了20年的发展之后，建立起了一整套绩效考核体系，但从目前状况来看，这一体系还存在着一些问题。销售业绩是其业绩考核的重要内容，销售人员的薪酬、晋升、淘汰完全由销售业绩排名决定，这样就忽视了对渠道管理、客户关系管理、顾客满意程度等软指标的考核，这种单一的考核方式造成了大量优秀销售人才流失，而他们大多数跑到竞争对手那里；另外，海尔技术人员实

16、行项目承包制，采取负债开发的策略，开发所利用的海尔资源便是它们的负债，他们要通过开发新产品，创造出相应的价值来抵还负债，这种考核方法使得技术研发人员的收入具有不确定性，给他们心理造成巨大压力，很多技术人员为追求稳定收入而离职，导致技术人员的外流。（三）人力资源开发体系不科学的原因1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 海尔集团对于并购企业采用相同的人力资源管理模式，期望通过宣讲达到统一管理模式和企业文化，然而，管理模式和企业文化对一个企业来说是长期形成的，并不是几次集体宣讲就能改变的，再加上海尔的管理人员采取单向沟通方式，使并购企业的员工没有加深对海尔的印象，反而使他们产生消极的心理，害怕并购后

17、个人地位下降、不被信任、受歧视等等，最终导致企业无法形成凝聚力，一些掌握着企业生产经营等重大技术的核心员工选择离职，这充分说明海尔忽视对并购企业的人力资源开发，也是海尔人力资源开体系不科学的主要原因。2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设社会学家分析，21世纪第一流的企业必须具有高素质的管理团队。海尔虽然通过赛马机制选拔了一批中青年管理人才，但现在数量还不多，他们的能力与复合型的企业家人才相比还有一定的差距，尤其是对基层和中层管理人才梯队建设和培养工作还要提高重视，使他们能够向具有风险意识、创新精神和战略头脑的复合型企业家转化。二、针对上述问题的解决对策（一）进行合理的人力资源规划1、制定职务

18、编写计划根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，制定职务编写计划，编写计划要说明组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。2、制定人员配置计划根据公司发展规划，结合公司人力资源制定人员配置计划，人员配置计划应说明公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务空缺数量等，制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。3、制定人员供给计划根据职务编制计划和人员配置计划来预测人员需求，确定员工供给计划，人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，并通过对劳动力的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料的分

19、析，预测未来某个特定时刻的供给情况。 最后需要强调的是，企业在制定人力资源规划之前，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果，即职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化。最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，为企业的持续性发展提供有价值的人力资源开发系统。 （二）创建科学的留才机制企业要留住人才、爱惜人才、合理用人才，就必须要创建灵活的用人机制，改革不完善的用人机制。 在现在形势下，改善和完善用人机制并且是企业从事情发展的趋势来看，必须采取积极的

20、行动的人事体制改革。第一，要开拓创新改制的工作思路和方式。要将市场机制作为实现国企人才资源优化配置的理论基础，把曾经的人事方面的管理变化为现代人力资源方面的管理，树立“注重实绩，竞争择优”的观念，研究新的人才开发应用的新思路、新方式和新机制。其次，要创建科学的业绩考评体制。现在有许多企业虽已创建了考评机制和用人机制，而且把“德、能、勤、绩”作为员工主要考核内容。可是，就实际运行情形来看，仍未达到发现人才和合理应用人才目的，不能客观真实地发挥员工的潜在能力意识。（三）建立科学的人力资源开发体系从系统科学的观点来看,我们认为，一个科学完善的人力资源开发管理体系是由组织管理体系、制度管理体系和过程管

21、理体系三个子管理体系构成的一个“三位一体”的有机管理系统。所谓“三位”,就是指组织管理体系、制度管理体系和过程管理体系是从三个不同的方位和角度来分析人力资源开发管理体系的，组织管理体系主要从管理主体的多样性和层次性角度进行分析，制度管理体系主要从管理手段的层次性和规范性角度进行探讨，过程管理体系则主要从管理控制的环节性和时间性角度进行研究。所谓“一体”，就是说组织管理体系、制度管理体系和过程管理体系三个子管理体系之间是相互配合、相互支持、彼此有机联系、共同支撑整个人力资源开发管理体系的，缺乏任何一个子管理体系，或三个子管理体系之间配合不适当，都会严重影响整个人力资源开发管理体系功能的发挥和目标

22、的实现。在三个子管理体系中,组织管理体系是执行制度管理体系和实施过程管理体系的行为主体，制度管理体系是过程管理体系顺利实施并取得成效的制度保障，过程管理体系则是制度管理体系发挥作用的载体。为深入分析人力资源开发管理的内涵，下面我们将对组织管理体系、制度管理体系和过程管理体系等三个子管理体系进行进一步的研究。三、小结人力资源管理体系是开展人力资源工作和活动的组织保障，这个具有组织层次特色的组织机构系统对人力资源开发工作承担全部责任，人力资源开发的效果在很大程度上决定于这个系统中人员的素质和能力。人力资源开发工作会作为议事决策机构，其主要职责是审查和批准人力资源开发的重大战略、方针政策和中长期规划

23、，研究人力资源开发中的重大问题并作出决策。科学合理的人力资源管理体系可以为企业的发展及时补充合格的人力资源，实现企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，可以为公司员工的个人素质和群体素质提供有力保障。众所周知，现在的企业竞争不是过去那种视低价销售为主要手段附之以高额扣率的哪种低层次竞争，而目前在现代管理理念的指导下企业间的竞争是全方位的，主要突出在人才的竞争，人员素质的竞争。 因此，公司之间的竞争就是人才的竞争，就是人力资源配置的竞争。参考文献：1 张德.人力资源开发与管理（第二版）M.北京：清华大学出版社，20032 李宝元.人力资本与经济发展：跨世纪中国经济发展及其战略选择的人本

24、视角与考察M.北京:北京师范大学出版社，20003 朱舟.人力资本投资的成本收益分析M.上海：上海财经大学出版社，19994 李忠民.人力资本：一个理论框架及其对中国一些问题的解释M.北京：经济科学出版社，19995 彭剑锋.人力资源管理概论M.上海：复旦大学出版社，20036 陈维政、余凯成.人力资源管理与开发高级教程M.北京：高等教育出版社，20047 赵曙明.人力资源管理新进展M.南京：南京大学出版社，20028 赵曙明.人力资源战略与规划M.北京：中国人民大学出版社，20029 孙健敏.组织与人力资源管理M.北京：华夏出版社，200210 廖泉文.人力资源发展系统M.济南：山东人民出版

25、社，200011 林泽炎.转型中国企业人力资源管理M.北京：中国劳动社会保障出版社，200412 蒋明新.人力资源开发与管理M.成都：西南财经大学出版社，199913 林泽炎.3P模式：中国企业人力资源管理操作系统M.北京：中信出版社，200114 谢晋字、吴国存、李新建.企业人力资源开发与管理创新M.北京：经济管理出版社，200015 董克用、叶向峰.人力资源管理概论M.北京：中国人民大学出版社，200316 石金涛.培训与开发M.北京：中国人民大学出版社，200218 张国初.人力资源管理定量测度和评价M.北京：社会科学文献出版社，200019 陈远敦、陈全明.人力资源开发与管理M.北京：中国统计出版社，200120 张国初.人力资源开发管理的理论与实践：中国加拿大案例比较研究M.北京：社会科学文献出版社，199521陆国泰.人力资源管理M.北京：高等教育出版社，2000