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1、高级人力资源管理师考试相关内容第5章薪酬管理第五章薪酬管理第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施一、 薪酬的含义：1、广义的角度：从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。2、一般意义上：劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方获得货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。3、从全社会角度看：、在企业经营者看来，薪酬是企业生产成本的中要组成部分，是参与国内外竞争，占领市场制高点的重要武器；迫于压力和支付能力，根据内外环境条件的变化做出必要的调整。、对企业员工来讲，把薪酬看成安身立命、成家立业的唯一手段和基本保障；不但是生存、享受和发展的主

2、要来源，也是生活富足、家庭幸福的一个重要标志。二、 薪酬的形式：广义上，企业员工的薪酬范围很广，既包含直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。薪酬主要形式主要包括四种：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。1、基本工资：对于基本工资的定期调整，一般是基于以下事实：、整个生活水平发生变化或通货膨胀 、其他员工对同类工作的薪酬有所改变、员工的经验进一步丰富 、或其业绩、技能有所提高特别注意：薪水（salary）和工资（wage）的区别1、 中层管理人员技术专业人员，工资是以年或月计算，属于没有加班工资的员工；2

3、、 各类从事生产劳动的工人，除了正常的工作以外，还需要经常加班加班，企业是按小时计算他们的报酬。2、绩效工资：根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。3、激励工资：也和业绩挂钩，但它具有一定弹性，通常将激励工资看做是可变性薪酬（长期、短期）；与员工业绩挂钩，与员工的团队或整个企业，还可与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。分两种具体形式：、短期激励工资：通常采用非常特殊的绩效标准、长期激励工资：重点放在员工多年努力的成果上。企业建立长期激励工资的制度可以使员工利益与公司利益紧密联系在一起，有利于培养员工的主人翁责

4、任感和参与意识，是他们更加关注企业的未来和发展。特别注意：激励工资和绩效的不同、绩效：通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。、激励：以特定的工资方式影响员工将来的行为，在实际业绩达到之前就已经很确定，是一次性付出；业绩下降时，激励工资也会自动下降。4、员工福利保险：越来越成为薪酬的一种重要补充形式，这些非货币的薪酬形式也是员工总报酬体系中的重要组成部分三、制定薪酬战略的意义：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。四、薪酬战略与薪酬制度的关系：五、薪酬战略的目标：三大基本目标 一是效率、二是公平、三是合法

5、1、效益目标：局部效率与总体效率、企业效率与个体效率、生产效率与工作效率、设备效率与工作效率、设备效率与劳动效率，当前效率与长远效率等多种表现形式。、劳动生产率提高的程度 、产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等、劳动力（人工）成本的增长程度2、公平目标：对外公平、对内公平和对员工的公平3、合法目标：包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。六、薪酬战略的构成：1、内部一致性：在同一行业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。2、外部竞争力：、确保薪酬足够吸引和留住员工、控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。3、员工的贡献率战略：是指企业相对重视员工的业绩水平4、薪酬体系管

6、理：（标准）、企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。、企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。、企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何让向员工支付薪酬的；与同行业比，本企业的劳动成本是高了还是低了。七、基于战略的薪酬体系：1、基于战略的企业薪酬分配的根本目的、促进企业的可持续发展：企业要可持续发展，必须解决价值分配中一下的三个方面内在

7、矛盾1、 现在与将来的矛盾：薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展；2、 新员工与老员工的矛盾：、个体与团体的矛盾：、强化企业的核心价值观、各种分配形式的设计，如果公司强调绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如果强调能力导向文化，则工资的设置比例要大、考核与分配的集合：考核与分配的集合，有效的分配必须建立在客观评价上.、能够支持企业战略的实施1、 外部竞争性2、 内部公平性、有利于培育和增强企业的核心能力、有利于营造响应变革和实施变革的文化1、 应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系2、 再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运作2、从战略、制度、技术层面看

8、企业战略薪酬设计、战略层面：在薪酬制度设计的时候必须赋予企业之“魂”，只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。、制度层面：制度是战略与理念落实在载体。最终目标：实现企业的战略目标，提升企业的外部竞争能力，促进内部组织的均衡发展。、技术层面：技术是制度设计时采用的方法而不是出发点战略、制度和技术是一个不可分割的有机体，它是一个企业薪酬体系设计的系统工具八、薪酬战略设计的技术、薪酬内部一致的政策：一般从工作岗位开始分析，采集相关工作岗位信息收集整理，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系；薪酬制度的公平性反过来又影响员工的工作

9、态度和工作行为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实、外部竞争力：是通过薪酬市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并诉诸实施的一种薪酬策略1、 界定同行业相互竞争的劳动力市场及其调查范围2、 进行薪酬市场调查，弄清竞争对手是如何让支付员工薪酬的，其变动范围和浮动范围度如何3、 根据调查结果及企业自身财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平做出正确的定位4、 根据综合分析和评价对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价九、交易收益与关联收益：交易收益占的比重大，强调现金和福利形式；关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求1、商品：薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”，在美国，移

10、民工人也许就是2、宗教信仰：薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织，如微软、惠普和丰田等3、家庭式管理：薪酬低、关联收入高星巴克“细腻的咖啡公司”4、雇佣式：房地产经纪人或汽车销售商采用的高新、地责任全部薪酬都是交易收益，只谈论钱的多少。【能力要求】一、构建企业薪酬战略的基本步骤1、评价整体性薪酬战略的内涵2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问

11、题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。二、影响薪酬战略的因素分析1、企业文化与价值观2、社会、政治环境和经济形势3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响3、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性四、薪酬战略的正确定位1、参考一：、薪酬以外部市场水平为依据，而不是以内部一致性为依据，即员

12、工的薪酬主要根据市场工资率而定、实行可变的绩效工资，而不是年功制；员工的薪酬随绩效变化二增减，而不是随生活费用上升或工龄增长而提高3、 企业与员工关系是共同承担风险的伙伴关系，而不是权责关系4、 灵活的职位、晋升和用人制度5、 重视团队强调组织效率，而不是个人的贡献率等2、参考方案二、高薪制，劳动者付出越多，薪酬就越高、采取激励工资的辅助形式，利益共享而不用分担风险、尽可能缩小薪酬的差异、鼓励参与与管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升制保持工作稳定、重视员工培训，加强员工技能开发等3、总体结论为：、对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最合适的、薪酬战略的制度与实施必须坚持系统性、配套性和实用性

13、，实施薪酬战略比指定薪酬战略更具重要性、包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势第二单元 薪酬的外部竞争力：薪酬水平的控制一、现代西方工资决定理论：工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇佣的最后那个工人所增加的产量等于给付给该工人的工资。“边际革命”，杰文斯和门格尔边际生产力工资理论“约翰.贝茨.克拉克”二、均衡价格工资理论：阿弗里德.马歇尔劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，取决与两个因素1、劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用2、劳动的负效用三、集体谈判工资理论：在一个短期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中

14、交涉力量的对比；工会提高工资的方法有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求、消除雇主在劳动力市场上的垄断四、人力资本论：人的劳动能力不是与生俱来的，而是通过家庭和社会的培养以及个人的努力，通过大量的稀缺资源的投入而形成的，劳动者之间不会由于遗传的原因而具有同样的才能，所以人力资本体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况）等构成。人力资本投资的方面：1、有形支出，又称为直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国际流的（移居）支出或用于移民入境支出（为了寻找工作）以及收集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资

15、形式是教育支出。2、无形支出，又称机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。3、心理损失，又称为精神升本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦；寻找职业令人乏味、劳神；迁移远离朋友等。所以，劳动能力高的劳动者在受教育培训后从事工作的期间，应该比劳动能力低的劳动者获得的工资收入多。二、对劳动力供求模型的理论修正（一）、对劳动力需求模型修正的三种理论1、薪酬差异理论：如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补。这些负面特性包含，、培训费用很高 、工作安全性差、工作条件差 、成功的机遇少等工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因2、效率

16、工资理论：薪酬水平决定员工的努力程度；招纳更好的员工或激励员工更加努力的工作是提高效率的基本方法、吸纳高素质应聘人才 、减少跳槽人数，降低职员的流失率、员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力的工作、因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”、减少管理及其相关人员的配备3、信号工资理论：企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中，如果有两种薪酬决策、基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多、基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金那么，他们将向应聘者发出不同的信号，吸纳不同的应聘者；因此，人力资本（学历、技能、工作经验），薪酬水平（领先、相当、滞后），薪酬混合体（奖金、福利选

17、择）都可作为某种信号，帮助员工与企业进行信息交流。（二）、对劳动力供给模型修正的三种理论1、保留工资理论：若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其他方面多么诱人，他们都将拒绝接受它；试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反应2、劳动力成本理论：通过自我投资（如教育、培训、经验）来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬；学历或工作经验与薪酬之间的正比例关系3、岗位竞争理论：企业劳动力成本增加的直接原因是薪酬水平的提高，而工作岗位竞争理论认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用；薪酬的水平受其产品或劳务在市场上竞争力的影响三、工资效益理论：是指工资投入所产生的直接经济效益，即支

18、付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润1、工资效益是决定工资水平的重要依据2、按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出量四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义1、薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数2、薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与竞争对手比所控制和达到的薪酬水平3、企业薪酬水平控制关系到两个基本目标：、企业劳动力成本的控制、各类专门人才和一般员工的吸纳和维系【能力要求】一、跟随型薪酬策略：1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产率下降2、薪酬水平还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力3、关

19、注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题二、领先型薪酬策略：强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强且薪酬的竞争力。三、滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需人才；宜在经济萧条时期，或者企业处在创业期、转型、衰退等特殊的时期采用四、混合型薪酬策略：跟随型、领先型和之后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式，他们根据不同的员工群体指定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，根据有灵活性。第三单元 薪酬内部公平性：薪酬

20、制度的完善与创新一、激励理论（一）需要层次论：马斯洛的需求层次理论要点是人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型，生理需要、安全需要、社会需要、自尊的需要、自我实现的需要。（二）双因素理论：赫兹伯格将马斯洛的理论分为两类，前3个层次比较低级层次是保健因子；满足比较高级层次需要的因素是激励因子。（三）需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想象得到结果的类别对需要分为三类：成就需要、权力需要、亲和需要（四）期望理论：维克多.佛罗姆认为人的动机取决于三个因素：效价、期望、工具，公式表示为：动机=效价期望工具二、分享理论：利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润

21、直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式，具体有以下几种形式：1、无保障工资的纯利润分享2、有保障工资的部分利润分享3、按利润的一定比重分享4、年终或年中一次性分红三、企业激励措施：采取内部激励与外部激励相结合的措施（一）内部激励，三个特征：1、人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动2、内部激励是人为了自我实现而采取行动，无须外力驱使。3、内部激励使人在行动中获得愉悦和满足（二）外部激励：由外在动机引起的人的行为1、外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为2、需要外力驱使3、外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的四、企业各类人员薪

22、酬分配的难点（一）研发人员的薪酬1、工作价值衡量 、工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业职能、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间内予以衡量 2、人员素质的特殊要求、通常是高学历，并且是经验丰富的人才、重视工作成就和工作内容（志趣相投）、自我期望较高，对环境工作要求也高3、具体的薪酬政策和策略、研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况、市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要告、特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金（二）高级主管薪酬1、工作价值衡量 、工作价值取决于部门的职权及管理幅度、工作价值取决于企业整体绩效及

23、部门团体绩效2、人员素质的特殊要求、通常是较资深且多专长的人员、较多的是重视“名”甚于“利”、擅长沟通、领导及规划3、具体的薪酬政策和措施、薪酬取决于企业规模、员工数量及福利能力、取决于企业效益规模，通常享有较高的分红及奖金、通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金、享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等、享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等（三）销售人员的薪酬1、工作价值衡量 、工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能、工作价值取决于企业整体整体绩效2、人员素质的特殊要求、通常是年富力强、知识面广多专长的人员、较多的是重视“激励成果”及“承

24、诺”、擅长沟通和对信息的定夺3、具体的薪酬政策和措施、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高、对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。五、企业薪酬制度的评价（一）评价薪酬制度的目的1、不断完善企业员工的薪酬激励方案2、提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案3、充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能（二）优化薪酬制度的特征1、从劳动者角度来看，薪酬制度应达到一下要求：、简单明了，便于核算 、工资差别是可以认同的、同工同酬，相同绩效 、至少保证基本生活（5）对企业未来有安定感，能调动工作积极性2、从企业角度看：、提高企

25、业的经济效益 、发挥员工的劳动潜能 、有助于员工之间的团结协作 、能够吸引高效率 、合格的【能力要求】一、薪酬制度的评价（一）员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）对工资方案进行评价1、对工资方案管理状况做出评价2、对工资方案明确性的评价3、对工资方案能力性的评价4、对工资方案安全性的评价第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元 经营者年薪制的设计一、经营者年薪制的概念：1、经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理2、经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度3、以年度为单位对经营者收入所作的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，

26、形成一份确定和处理经营者收入直接一句的具有法律效力的文件。二、经营者年薪制的特点1、其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益2、增强经营者的责任感、强化责任，生产经营成果和应得利益的一致性3、能够较好的体现企业经营者的工作特点4、使经营者的收入公开化、规范化【能力要求】一、年薪制的范围和对象（一） 何种企业可以实行年薪制，共有三种意见参考1、 S模式：市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司2、 N模式：市属国有企业以及过国有资产占控股地位的股份制企业3、 Y模式：由Y地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公

27、司；部分经营者素质较高、效益较好，有一定发展潜力的国有（集团）控股的股份制企业和国有（集体）企业。（二） 实行年薪制的范围，共三种意见参考1、 应当包括企业中的董事长、总经理和党委书记2、 应该仅限于企业的法定代表人3、 应该扩大到企业经营集团的全体成员二、经营者年薪的支付形式与构成一般认为，企业经营者年薪收入包括基本收入和效益收入，基本收入也称基本年薪，效益收入也称效益年薪（一） 经营者年薪的支付形式1、 基本年薪加效益年薪，基本形式2、 基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用以购买本企业股份3、 基本年薪加认股权（二） 经营者年薪的结构模式，有三种1、 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收

28、入+特别年薪奖励2、 年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪3、 年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资三、 经营者基本年薪的确定对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成果相联系；对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。（一） 分类定级综合指标模式1、 F模式：经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数：小型企业按基数增加1倍；中型企业增加2倍，大型企业增加3倍。2、 B模式：3、 Y模式：1、2、3、4

29、、5、6种四、 经营者效益年薪的确定效益年薪即效益收入，经营者效益收入取决于经营成果。我国采取的几种不同模式：（一） G模式：经营者的效益收入即是其经营的风险收入（二） S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪1、 增值年薪A、 董事长增值年薪=3*基本年薪*（0.4*利润增长率+0.6*净资产增长率）/25%B、 总经理增值年薪=3*基本年薪*（0.4*净资产增长率+0.6*净资产增长率）/25%C、 经营者增值年薪最多不得超过基本年薪的3倍2、奖励年薪奖励年薪是指在企业的规模（三） Y模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪（四） WH模式：效益收入=风险收入+年攻收入+特别奖励（五） WX模式：效

30、益收入=风险工资+重点目标责任奖励5、经营者年薪的支付与列支渠道（1）S模式（2）WH模式（3）J模式（4）N模式6、风险抵押金（1）G模式（2）N模式（3）Y模式（4）WX模式（5）J模式7、企业领导班子其他成员的工资收入（1）N模式（2）Y模式（3）J模式（4）T模式第二单元1、股票期权的概念期权是在一定时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。股票期权，企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，指买卖双方按照事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。经理股票期权，特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权后，个人收益为行权价与行权日市场之间的差价。2、股票期权的特点1、股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。期权是重在激励，而没有约束作用，这种激励形式受到经营者的普遍欢迎。2、这种权利是公司无偿赠送的，实质上市赠送股票期权的“行权价”。3、股票不能免费得到，必须支付“行权价”。4、期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。5、股票期权的最大特点在于，它将企业的资