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1、方法篇STAR面试法【方法篇】STAR面试法STAR 面 试 法在 招 聘 面 试 中 ， 仅 仅 通 过 应 聘 者 的 简 历 无 法 全 面 了 解 应 聘 者 的 知 识 . 经 验 . 技 能 的掌 握 程 度 及 其 工 作 风 格 . 性 格 特 点 等 方 面 的 情 况 。而 使 用 STAR 技 巧 则 可 以 对 应 聘者 做 出 全 面 而 客 观 的 评 价 。首 先 要 了 解 应 聘 者 工 作 业 绩 取 得 的 背 景 （ SITUATION） 。通 过 不 断 提 问 与 工 作 业绩 有 关 的 背 景 问 题 ， 可 以 全 面 了 解 该 应 聘 者

2、取 得 优 秀 业 绩 的 前 提 ， 从 而 获 知 所 取 得 的 业绩 有 多 少 是 与 应 聘 者 个 人 有 关 ， 多 少 是 和 市 场 的 状 况 . 行 业 的 特 点 有 关 。其 次 ， 要 详 细 了 解 应 聘 者 为 了 完 成 业 务 工 作 ， 都 有 哪 些 工 作 任 务 （ TASK） ， 每项 任 务 的 具 体 内 容 是 什 么 样 的 。通 过 这 些 可 以 了 解 应 聘 者 的 工 作 经 历 和 经 验 ， 以 确 定 他所 从 事 的 工 作 与 获 得 的 经 验 是 否 适 合 现 在 所 空 缺 的 职 位 。再 次 ， 继 续

3、了 解 该 应 聘 者 为 了 完 成 这 些 任 务 所 采 取 的 行 动 （ ACTION） ， 即 了 解他 是 如 何 完 成 工 作 的 ， 都 采 取 了 哪 些 行 动 ， 所 采 取 的 行 动 是 如 何 帮 助 他 完 成 工 作 的 。通过 这 些 ， 可 以 进 一 步 了 解 他 的 工 作 方 式 . 思 维 方 式 和 行 为 方 式 。最 后 ， 才 来 关 注 结 果 （ RESULT） ， 每 项 任 务 在 采 取 了 行 动 之 后 的 结 果 是 什 么 ，是 好 还 是 不 好 ， 好 是 因 为 什 么 ， 不 好 又 是 因 为 什 么 。这

4、样 ， 通 过 STAR 式 发 问 的 四个 步 骤 ， 一 步 步 将 应 聘 者 的 陈 述 引 向 深 入 ， 一 步 步挖 掘 出 应 聘 者 潜 在 的 信 息 ， 为 企 业 更 好 的 决 策 提 供 正 确 和 全 面 的 参 考 ， 既 是 对 企 业 负 责（ 招 聘 到 合 适 的 人 才 ） ， 也 是 对 应 聘 者 负 责 （ 帮 助 他 尽 可 能 地 展 现 自 我 ， 推 销 自 我 ） ，获 得 一 个 双 赢 的 局 面 。举 例 学 习 能 力在 面 试 之 前 ， 首 先 要 了 解 一 下 对 学 习 能 力 的 含 义 及 等 级 定 义 ， 以

5、 便 从 面 试 中 判 断 。学 习 能 力 的 等 级 含 义 ： （ 分 0.1.2.3 级 ） 0. 不 愿 意 更 新 自 身 知 识 结 构 ；不 注 意 向 同 事 学 习 ；忽 视 同 行 业 的 发 展 状 况 。1.为 了 满 足 本 职 工 作 的 需 要 去 学 习 改 进 ， 愿 意 并 善 于 向 同 事 学 习 ， 获 得 必 要 的 知识 或 技 术 。2. 为 了 进 一 步 提 高 自 身 素 质 ， 从 事 不 太 熟 悉 的 任 务 ， 能 够 钻 研 资 料 ， 获 得 必 备 的知 识 或 技 能 ， 以 尽 快 适 应 新 工 作 要 求 。3.

6、深 入 了 解 当 前 最 新 的 知 识 和 技 术 ， 能 够 意 识 到 它 们 在 产 业 界 的 应 用 。运 用招 聘 助 理 MARY 在 人 力 资 源 专 家 的 多 次 指 导 下 ， 已 对 招 聘 技 能 有 了 一 定 深 度 的 认识 。但 对 面 试 技 巧 越 来 越 高 的 应 聘 者 ， 究 竟 采 用 何 种 面 试 方 法 才 有 效 呢 ？专 家 建 议 她 不 妨 运 用 STAR 行 为 描 述 面 试 法 ， 它 能 全 面 了 解 应 聘 者 的 知 识 . 经 验 .技 能 掌 握 程 度 . 工 作 风 格 等 内 容 。定 义 ： STa

7、sk 即 该 应 聘 者 为 完 成 上 述 事 件 所 承 担 的 工 作 任 务 。A Result 即 该 应 聘 者 在 完 成 上 述 工 作 任 务 后 得 到 的 结 果 。使 用 ： 在 面 试 过 程 中 ， 面 试 考 官 可 以 事 先 画 好 STAR 空 间 图 ， 并 在 每 个 模 块 写 下设 计 好 的 问 题 。随 后 按 顺 序 逐 一 询 问 应 聘 者 ， 并 做 相 应 记 录 。再 根 据 记 录 ， 对 于 关 键 问题 . 关 键 点 ， 重 点 追 问 或 突 击 回 问 。对 于 S 的 询 问 ， 能 使 考 官 较 为 全 面 地 了

8、解 应 聘 者取 得 良 好 工 作 业 绩 的 前 提 ， 从 而 获 得 应 聘 者 取 得 的 业 绩 多 少 是 和 个 人 有 关 . 多 少 是 和 市场 状 况 和 行 业 特 性 有 关 ， 以 便 做 出 客 观 的 评 价 。而 关 于 T 的 了 解 ， 可 以 知 道 应 聘 者 的 工 作 经 历 和 经 验 ， 以 确 定 应 聘 者 以 往 从 事 的工 作 和 他 具 有 的 经 验 是 否 与 现 有 招 聘 岗 位 的 人 员 要 求 相 匹 配 。通 过 A， 可 了 解 应 聘 者的 工 作 方 式 . 思 维 方 式 和 行 为 方 式 。在 提 问

9、R 时 ， 要 注 意 不 仅 关 注 应 聘 者 所 阐 述 的 工作 结 果 ， 更 为 重 要 的 是 对 于 结 果 的 评 判 原 因 的 探 究 。面 试 问 题 举 例问 题 ： 请 讲 出 一 件 你 通 过 学 习 尽 快 胜 任 新 的 工 作 任 务 的 事 。追 问 ： （1） 这 件 事 发 生 在 什 么 时 候 ？-S （2） 你 要 从 事 的 工 作 任 务 是 什 么 ？-T （3） 接 到 任 务 后 你 怎 么 办 ？-A （4） 你 用 了 多 长 时 间 获 得 完 成 该 任 务 所 必 须 的 知 识 ？-深 层 次 了 解 （5） 你 在 这

10、个 过 程 中 遇 见 困 难 了 吗 ？-顺 便 了 解 坚 韧 性 （6） 你 最 后 完 成 任 务 的 情 况 如 何 ？-R STAR 面 试 法 总 结STAR 面 试 法 的 依 据 是 “过 去 的 行 为 是 未 来 行 为 的 最 好 预 言 ”， 就 是 多 问 过 去 ， 少问 将 来 ， 从 过 去 的 行 为 中 判 断 是 否 是 真 实 的 ， 有 效 的 ， 而 不 是 应 聘 者 的 夸 夸 其 谈 。通 常 ， 应 聘 者 求 职 材 料 上 写 的 都 是 一 些 结 果 ， 描 述 自 己 做 过 什 么 ， 成 绩 怎 样 ， 比 较简 单 和 泛

11、泛 。而 我 们 面 试 官 则 需 要 了 解 应 聘 者 如 何 做 出 这 样 的 业 绩 ， 做 出 这 样 的 业 绩 都使 用 了 一 些 什 么 样 的 方 法 ， 采 取 了 什 么 样 的 手 段 ， 通 过 这 些 过 程 ， 我 们 可 以 全 面 了 解 该应 聘 者 的 知 识 . 经 验 . 技 能 的 掌 握 程 度 以 及 他 的 工 作 风 格 . 性 格 特 点 等 与 工 作 有 关 的 方面 。S TAR 原 则 能 帮 我 们 解 决 上 述 问 题 。1在面试时，主考官可以根据应聘者过去做过什么.做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。询问过去要讲

12、究方法，“星星” 面试法“STAR”是最常用的：“S” 是 situation，情景：“T”是 target，目标：“A”是 action，行动：“R” 是 result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景(situation)：“以前是在什么情况下做这件事的？” 然后问目标 (target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动(action)：“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果(result)。比如，有的应聘者会说：“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。” 很多招聘经理.部门经理会听了很满意：“ 不错，这个人是销售冠军哪。

13、” 但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。应聘者说：“我一直销售很好。” 面试官就要追问：“ 你以前是在什么情景下销售做得好呢？公司的氛围怎么样？产品怎么样？销售的区域需求量怎么样？”然后再问：“你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜访客户.组织专家演讲？还是运气好.产品好？”最后要问结果，如果他说“ 我是公司最好的销售员之一 ”，就要问他：“你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你是最好的销售之一？你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少？”不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。辨别面试的真话与谎言现在的应聘者掌握了很多面试

14、技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍：第一.如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我” 来开场；第二.说话时会显得很有信心；第三.他的眼神会直视招聘人员，公开地交流；第四.说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本可以判断，这个人所说是事实。相反，我们怎样来发现应聘者在撒谎呢？即使他答得非常流利.编造得非常好，也会有迹象可循。第一.同样的话总是来回说，比如说来绕去都在说自己销售好，不能一针见血讲清楚，这就有可能在撒谎。第二.在举止和言语上有明显的迟疑。问他去年有没有和经理闹过矛盾？沟通有没有问题？他马上就愣住了，迟疑：“这个，那

15、个，有过” 然后才开始讲，这极有可能是在编造一个故事。第三.应聘者比较倾向于夸大自我，通常会说：“我一贯都很细心.一直都很努力.我是最好的销售之一.我经常受经理表扬” 因为他没有实例可讲，所以经常会说自己是最好的。应聘者如果回答得太流畅，就极有可能是从某本面试技巧书上抄袭的，如果中途打断他，他就会接不上，这是一个很明显的特征。非语言的表现行为不管应聘者说得怎么样，作为正常人总会有一些非语言的行为，比如手势.表情.姿势等，都会泄露其内心的秘密，证明他是在说谎还是在陈述事实。在日常生活中我们可以发现，和一个正常人谈话时，如果他的眼神游移不定.左右乱转，或者眼睛不自觉地微微往左上方或右上方看，他就可

16、能是在撒谎或编造事情。说真话的人会很直接地看着你，眼神坦诚可信。身体姿势也很有讲究，有的应聘者会来回搓手.拽衣领.摸衣角，这都不一定是在撒谎，而是因为紧张。但是，如果一旦发现应聘者因为一个问题而突然改变了原来很舒服的姿势，比如，跷着的二郎腿突然放下.背靠着椅子忽然坐直，就有可能是他没有准备这个问题的答案，不知该如何回答，可能要编造.撒谎或者为了答题而回答。观察手势也是一个好办法，有人一撒谎就摸鼻子，有人会摸下巴，左顾右盼，有人为了掩饰内心的慌张，手势过快，明显跟自己的语速不符，这可能是他在临时编造答案。面部表情如何判断，有时是凭个人感觉的。有一次，我问一位应聘者：“你能不能举例告诉我，你在上一

17、家公司和你的直接老板是如何沟通？”我的用意是想看他在沟通方面有没有问题。他很快地回答：“ 我和经理之间一直沟通得非常好，我们定期开会，有什么问题我也会直接去问他。”他说得非常流畅，如果我闭着眼，他的话会让我感觉到这个人和他的经理真的沟通得非常好，但是，我发现他的面部表情很凝重，很愤恨，和他所说的完全不一致。我接着问：“沟通再好也有疏忽的时候，你能不能给我举一个你和你的经理吵架的例子？” 他立刻开始了对原来经理的抱怨，这一个问题打开了他的“闸门” ，也证实了他的面部表情说的是真话，口里说的是谎言，他之所以说“沟通好”，是因为他知道主考官希望听到他这么说。面试时，就需要注意这一关键：一定要看着应聘

18、者，观察他各个微小表情动作，非语言线索往往最能暴露问题。应该避免的面试问题有些问题在面试中是需要避免的。第一.不要问类似“在情况下，你通常会”这样的问题，这种问题是让应聘者做命题作文，等于白问。比如，你问应聘者：“在精神压力紧张的情况下，你通常会做什么？”应聘者会回答：“我在压力紧张情况下，通常会先做好计划，先分析，看看紧张来自哪里，再针对它采取措施。” 答案非常完美，但他是否真的是这么做的呢？你不会知道。第二，问应聘者“你未来三到五年有什么计划？” 这个问题的意义不大，也是命题作文。应聘者心想，公司肯定是希望我能有所发展，他就会说：“我未来三到五年要学习很多知识，要掌握管理能力，要增加专业技

19、能”这些都是你希望听到的，却不意味着他真正会这么做。这一类问题要尽量避免，从这些问题中看不出面试者任何行为表现。STAR 面试法是行为描述面试法中的一种, 在面试过程中很实用 ,所以经常会用到,也叫星星法则.STAR 就是 SITUATION(背景).TASK(任务). ACTION(行动)和 RESULT(结果)四个英文字母的首字母组合。STAR 面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘

20、者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识.经验.技能的掌握程度以及他的工作风格.性格特点等与工作有关的方面。STAR 原则能帮我们解决上述问题。例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问

21、，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况.行业的特点有关。进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式.思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。最

22、后，我们才来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责 (帮助他尽可能地展现自我，推销自我 )，获得一个双赢的局面。摘自中人网HR 与 HR 的面试 PK 战【招聘方：是否举一个具体的例子来说明在制定招聘计划中遇到的困难？你是如何解决的？应聘者：校园招聘一直是我们比较重视的项目。因 为我们所在的行 业在国内相关企业并不是很多，所以我们必须要

23、培养自己的人才。怎样衡量和评估毕业 生的能力是我们所遇到的最大的难题。因为对于有经验的人士而言，我们最主要的评估基 础是经验，但是学生并没有这项标准。于是，我首先向各个职能部门的经理了解一下他们的期望，什么是他们最需要一个毕业生所具备的能力要求，什么是前几期 毕业生存的技能差距。根据经验和各部门的要求，我总结了若干条考核毕业生能力素质要求，并基于 这些要求 设计招聘计划。另外，针对毕业生不具备实际工作经验，难以反映工作中的能力表 现的情况，我特别安排了一轮选拔方式，方式就是小组讨论，在讨论中穿插以公司 实际工作为背景的案例，观察他们的实际表现情况，这样可以的准确评估他们的潜力。】案例研究：是否

24、举一个具体的例子来说明在制定招聘计划中遇到的困难？你是如何解决的？这是一个典型的行为面试法的问题,回答者主要以校园招聘的案例分析来描述,STAR 是不全面的,如果具体以一次校园招聘的计划.实施.结果来描述是不是会好一些：200*年，我成功组织了一次校校园招聘1。准备工作：我首先向各个职能部门的经理了解一下他们的期望，什么是他们最需要一个毕业生所具备的能力要求，什么是前几期毕业生存的技能差距。根据经验和各部门的要求，我总结了若干条考核毕业生能力素质要求，做成了各部门的毕业生能力素质要求的主维度是什么？例：研发技术毕业生能力素质要求的主维度是能力素质要求的主维度是什么？技术类专业能力主维度 行为描

25、述好奇心 对新的事物采取开放的心态，希望比较深入地了解事物； 喜欢提出问题，利用一切可能的机会获取对解决问题有帮助的信 息；喜欢动手操作.钻研.探索。概念思考 从分散的信息中进行理性的思考，看出他们的联系，找到事物背后隐藏的规律和模式。专业成长 对技术类专业具备浓厚兴趣；对提高技术能力和专业知识有强烈的渴望； 追求个人技术和专业修养方面的进步，实现优质标准。另外，我还根据各部门的要求作成了共同的能力素质要求的主维度是什么？例：有效沟通 换位思考仔细倾听，设身处地考虑他人的立场和利益，具有同理心。主动沟通主动与他人交流信息.想法，体现出较强的沟通意愿。说服能力清晰地描述事实.表达观点，具备较强的

26、表达能力； 有效说服他人.推动沟通与小组内的互动，展现出较高的沟通技巧。2。设计招聘计划： 面试官的安排 简历如何筛选（成绩.专业.性别.相关证书要求）笔试题目的准备行为面试法的关键要数无领导小组题目的准备 综述评议 就业协议书的签订等3。实施招聘计划：招聘实际上的做法进行描述4。招聘结果的总结如果按上述流程讲述给主考官听，就是一个完整的 STAR 记录了课程前言“STAR”原则-引导应聘者对完整行为事例进行描述，应了解：S or T(Situation or Task)：应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为/进行某项活动的目的。课程简介如何将“虚” 变“实”：“STAR”原则-引导应聘者对

27、完整行为事例进行描述，应了解：S or T(Situation or Task)： 应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为/进行某项活动的目的。A(Action)：应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动；R(Result)：应聘者的行为结果，或行为对事件.任务的影响。完整的行为事例背景/任务 (S/T):在地震发生后两个月内,客户致电公司保险部的次数比从前多三倍。行动(A ):客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新一批业务员, 我于是提出推行奖金计划,鼓励公司各级员工, 包括行政人员 , 接待员, 打字员及营业员等推销家居保险。结果(R): 虽然员工需要加班工作,但每人显

28、得疲倦,大家都想得到额外的奖金 , 赞成多劳多得.后来我们办事处取得全季最高的营业额。“STAR”原则 (举例）：假的行为事例：非实际的事例，含糊.主观，具理论性但有待实践的空谈。例如：A.在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。B.我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与普通员工的区别。不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节例如：上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步，但最后我们还是争取了大部分要求的条件。完整的行为事例：具有完整的“STAR”元素的事例描述：例如：上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。“STAR”原则 （探询 /跟进举例）针对假的行为事例：例 A：在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使你的业绩超出公司期望或超过其他团队成员的？例 B： 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与普通员工的区别。跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指导你的员工达成业绩？请举最近的一个例子好吗？针对不完整的行为事例：