kpi绩效考核历史.docx

1、kpi绩效考核历史kpi绩效考核历史篇一：KPi绩效考核体系KPi绩效考核体系一、绩效考核体系定义绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。二、绩效考核体系结构通过设定关键业绩指标（KPi），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类KPi考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核KPi的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行KPi

2、考核。KPi分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”；n能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合和不同的考核权重。考核周期/内容被考核人季度年度部门业绩（季度计划）KPi部门满意度部门业绩（年度计划）季度计划KPi部门满意度能力态度部门经理部门主管组长说明

3、1“”代表构成指标；三、业绩考核的综合介绍业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行工作职责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。业绩考核包括KPi考核与非KPi考核两项内容。KPi（KeyProcessindication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。关键业绩（KPi）指标考核选择KPi的原则a.结果导向：KPi责中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPi指标；d.少而精：KPi指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩产生重大影响，并能覆盖大部分工作内容；KPi确定方法标相结合的方式，并根据岗位调节软硬软指标在整个工作业绩

4、考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标，并划分出不同的满分分值。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。标作为KPi指标；d.KPi指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权重设定、考核标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标；考核部门和公司领导和各部门领导开会，部门领导和员工开会。过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内部经营管理等方面）重新确定被考核人的KPi指标，将结果提交考核委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。硬指标标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；硬指标优

5、点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。软指标绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用；软指标缺点：评价结果容易受到

6、评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。KPi考核体系构成n考核标准：对KPi的考核标准作以说明；nKPi着不同阶段的工作重点而进行调整，根据权重划分不同的满分分值。例如，某职位的某项工作在该岗位职责中占重要部分，可以加大该项工作的权重。通常在年度考核后由人事部根据本年度考核状况修订下一年的KPi权重，报考核委员会讨论通过；n信息来源：打分所依据的信息以各种有形资料为主；四、计划完成情况考核1总述为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用KPi指标进行结果

7、考核外，公司还需要对员工考核期内非KPi工作完成情况及工作过程的表现做出评估。具体包括针对员工的季、年度部门工作计划完成情况的考核。主要考核工作计划完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法等内容。3要求。计划书原件交人事部（企管部）存档，复件由部门经理本人保存。在考核时间内由人事部（企管部）统一组织考核。2部门经理当年四个季度的计划考核分数与本年度年计划考核分加权平均后即为年度计划考核分。计算公式为：计划考核分+0.15*第四季度计划考核分+0.4*本年度年计划考核分五能力、态度考核总述n能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能

8、力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；n工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，它是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作主动性和责任心等等；n针对部门经理、主管和组长，分别对应三套不同的能力态度指标体系。能力态度指标体系被考核人分管领导考核内容与权重委员会考核内容与权重部门内主管考核内容与权重部门经理计划和执行能力15%、管理能力15%、准确性10%、工作效率15%、责任心10%、沟通能力10%、主动性10%、灵活性5%、专业知识和技能10%计划性10%、

9、管理能力15%、沟通能力10%、工作效率10%、主动性10%、责任心20%、协作性10%、灵活性5%；计划与执行能力10%、授权10%、团队合作/发展10%、解决问题/矛盾10%、应变能力5%、管理能力10%、沟通能力10%、敏感性10%、激励10%、评估/反馈/培训10%、专业知识和技能5%被考核人本部门经理考核内容与权重相关主管考核内容与权重主管计划和执行能力20%、准确性15%、工作效率10%、责任心15%、创新能力10%、沟通能力10%、主动性10%、专业知识和技能10%计划性10%、解决问题/矛盾20%、沟通能力15%、创新能力15%、主动性15%、责任心15%、专业知识和技能，10

10、%被考核人直接主管考核内容与权重相关组长考核内容与权重组长计划和执行能力25%、准确性15%、工作效率15%、创新能力5%、主动性15%、专业知识和技能20%，管理能力5%计划性15%、解决问题/矛盾20%、沟通能力15%、创新能力10%、责任心15%、专业知识和技能20%，管理能力5%能力态度考核方式n考核人综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力态度，参考评价等级说明，并通过与相同岗位其它员工的能力态度表现对比，最终确定该员工的得分；n能力态度评价等级分为5级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分数；n指标和评价标准的更改须经公

11、司考核委员会集体决定；六、部门满意度考核部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，其考核分按当期比重计入考核总成绩；部的部门满意度评分结果直接送交考核委员会主任，由其进行结果处理；人事部对满意度评分的详细情况应予以保密，除非确有必要并经公司副总经理书面同意，除考核管理人员外，其他任何人无权查询满意度考核原始资料。七、考核内容及权重分配权重的确定方法：人事根据考核项目在工作中的重要程度以及难易程度进行考虑确定，并需经过考核委员会审核通过。例如：部门主管年度绩效考核分中，全年4季度绩效考核分数平均分占30%，年度计划占10%，KPi占25%，能力态度占15%；部门满意度占15%考核周期/

12、内容/权重被考核人季度考核年度季度计划KPi部门满意度能力态度年度计划季度计划KPi部门满意度能力态度部门经理30%40%10%20%30%30%15%25%部门主管20%40%20%20%10%30%25%15%20%组长（组长）10%40%35%15%35%30%20%15%说明例如：部门主管年度绩效考核分中，全年4季度绩效考核分数平均分占30%，年度计划占10%，KPi占25%，能力态度占15%；部门满意度占15%绩效考核组成与关系被考核人考核人季度年度经理公司分管领导100%80%80%20%100%80%20%50%考核委员会80%80%30%部门内主管20%20%20%20%主管部

13、门经理90%70%80%60%100%90%70%60%50%相关主管30%20%30%部门成员10%40%10%30%40%20%组长相关主管10%30%20%20%20%20%20%50%车间主任60%40%80%60%70%50%50%30%相关组长30%30%20%10%30%30%20%说明1表中的百分比为考核人打分的权重；2人事部（企管部）组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司副总经理；3人事部（企管部）经理的考核结果由公司分管领导（总经理）直接汇总；4对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考

14、核工作。篇二：kpi绩效考核kpi绩效考核表现在很多企业都在导入关键绩效指标（KPiKeyPerformanceindicator）管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩效指标设计不合理，最后绩效考核达不到理想目的或者绩效考就草草收场。关键绩效考核没有可横量的标准，到最后考核时，打破了企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么好的KPi管理体系，怎么来到我们企业，就是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体，找不到企业真正的绩效、绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做KPi表格的技巧和方法。HR精英博客1Sr6wu0014vcQ一、我们可以把

15、绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管理的成功的质量。HR精英博客6?u0017r4lu0015Xgu0002?3e1、抓考核项目；2、计分方法；3、制定考核项目的界定标准；4、确定考核目标值；5、制定打分规则；6、考核项目配分；7、制定考核项目的数据来源08、制定考核周期；关键业绩指标（KPi）体系的建立方法目前，关键业绩指标（KeyPerformanceindicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPi）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPi体系方面具有可操作性。关键业绩指标（KeyPerformanceindicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：*随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；*能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；*区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；*对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；*由高层领导决定并被考核者认同，