人力一级历年技能真题精编.docx

1、人力一级历年技能真题精编注： 本真题及答案为参考解题思路，并非国家正式标准答案！ 目 录（一） 简答题 2第一章 人力资源规划 2第二章 招聘与配置 4第三章 培训与开发 7第四章 绩效管理 9第五章 薪酬管理 10第六章 劳动关系管理 10（二） 综合分析题 14第一章 人力资源规划 14第二章 招聘与配置 25第三章 培训与开发 36第四章 绩效管理 41第五章 薪酬管理 50第六章 劳动关系管理 58（一）简答题第一章 人力资源规划1-1、（10年11月）企业集团的治理结构是由哪些机构组成的？分别承担哪些职责？（12分）【参考页码】：P40-41答：企业集团的治理结构是以下机构组成的：

2、股东大会、董事会、监事会和经理班子机构。分别承担以下职责： 股东大会股东大会是通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构；是对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。保留重大方针、政策制定权。董事会董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。董事会作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者。董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。经理班子经理班子是由高层经理人员(包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师)组成的公司执行机构。经理受

3、聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。监事会监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。 监事会拥有财务上的检查审核权，对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检查权。有权对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。1-2、（12年11月）简述战略性人力资源管理的衡量标准。（10分）【参考页码】：P12答：建立一个战略性人力资源管理的衡量标准(模型)。至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准：1基础工作的健全程度企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全

4、程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。2组织系统的完善程度企业人力资源战略管理的子系统是否确立?内外系统的配套性和协调性如何?通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立?各个环节的运作是否顺畅?3领导观念的更新程度企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。4综合管理的创新程度从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多

5、方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。5管理活动的精确程度人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。第二章 招聘与配置2-1、（11年5月）在进行工作轮换时要注意什么?工作轮换对员工有哪些益处? (5分)【参考页码】：P149-150答：工作轮换是企业内部招聘的方法之一。在进行工作轮换时要注意：1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。2）容易抑制创新。（以上两条来源于三级教材第二章P58-59）3）工作轮换法鼓励“通才化”

6、，适合于一般直线管理人员，不适用于职能管理人员。（三级教材第三章P148）工作轮换对员工的益处：(1)可以避免员工士气低落，效率下降，唤起员工工作热情。(2)作为一个学习过程，可以使员工全面了解整个生产流程。 (3)可以增加员工就业的稳定性和安全性。 (4)利于员工寻找适合的岗位，使员工获得评价自身资质和偏好的良好机会。(5)可以改善团队小环境的组织氛围。(6)对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效降低职业伤害和职业病的发生率。2-2、（11年5月）D公司人力资源部在构建销售专员胜任特征模型的过程中，首先用上级提名的方式选出5名优秀员工，对其采用行为事件访谈法获取胜任特征的数据资料，对

7、访谈报告的内容进行编码，分析并记录各胜任特征出现的频率，将频率最高的要素作为该职位的胜任特征。为了解所选择的胜任特征与绩效的关系，人力资源部采用了t检验法进行分析。构建过程结束后，人力资源部将所获得的胜任特征作为行为考核指标对销售部的所有员工进行可考核。请指出该公司人力资源部在上述工作过程中的失误。（10分）【参考页码】：P96-97，P101答：该公司人力资源部在上述工作过程中的失误是在构建岗位胜任特征模型的过程中缺少必要的环节和重点要素内容。1、就行为事件访谈法而言：（1）在实施方法前，没有定义绩效标准;（2）在实施方法前，没有随机抽样而是用上级提名；没有分优秀组与一般组，而是只从优秀员工

8、中选取；（3）行为事件访谈中没有分出成功、不成功或负面事件各三件；访谈没有与问卷结合，访谈时间也没有遵守1-3小时；（4）在建立岗位胜任特征模型中，缺乏必要的环节：如进行一系列高层访谈；找出优秀组与一般组共性与差异特征；针对优秀员工行为事件访谈，做出修改补充；以及对各种能力作出等级及含义界定；（5）在实施方法前，没有完善建模和检验模型；2、就t 检验法中的失误而言：（1）选取样本方法，不应该是上级提名的方式，应该随机抽取采集，且样本数太少，至少应该50名；（2）选取样本类别不对，应该包括优秀组和一般组；（3）组织中，应该有专家意见汇总、标注、直接打分；（4）实施上，应该淘汰频次过低的指标；（5

9、）技术上，应该应用SPSS统计软件进行t 检验法进行分析。2-3、（12年5月）沙盘推演测评法和公文筐测评法相比，有哪些不同？(10分)【参考页码】：P105起第一单元，P110起第二单元答： 第一、采用的测评方式不同沙盘推演测评法是动态的推演方式，是一种全新的具有竞争性的体验式学习，公文筐测试是静态的思维结果记录方式，是依据纸笔形式的文件处理方式。第二、情景性的表露程度不同沙盘推演测评法场景能激发被试的兴趣，被试之间实现互动，直观展示被试的真实水平，被试获得身临其境的体验；公文筐测试则全然相反或不同，即没有很真实的模拟场景谈不上能激发被试兴趣，被试之间也无法实现互动，不能够直观展示被试的真实

10、水平，被试无法获得身临其境的体验。第三、测评性质的特点和程度不同沙盘推演测评法具有竞争力、趣味性、实用性和实战性，是其他人事测评方法难于比拟的；公文筐测试文字表达性强，高职位的模拟性强。第四、考察的维度不同沙盘推演考察的维度包括：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等；公文筐测试测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。第五、测评的安排不同（1）人数不同：沙盘推演测评法6人一组，分两组；公文筐测试是独立完成。（2）时间不同：沙盘推演测评法可达到8小时，公文筐测试只有2-3小时。（3）程序不同：沙盘推演测

11、评法操作过程：1.被试热身；2.考官初步讲解；3.熟悉游戏规则；4.实战模拟；5.阶段小结；6.决战胜负；7.评价阶段。公文筐测试操作过程：首先向被试介绍有关的背景材料，然后告诉被试现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料。接下来向每位被试发一套(515份)公文，包括下级的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外部用户、供应商、银行、政府有关部门乃至来自社区的函电、传真以及电话记录，此外还有群众检举或投诉信等，这些都是经常会出现在管理人员办公桌上的公文。最后，把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。2-4、（13年5月）简述以

12、年功为依据的晋升策略的优势与弊端。（10分）【参考页码】：P143答：采取以年功为依据的晋升策略，主要有两方面优势：一是操作起来比较容易，员工年功是一个比较容易测量的指标。采取以知识和能力为依据的晋升策略，在测量和评定上具有相当大的难度。二是采取以年功为依据的晋升策略，有利于提高员工对企业的忠诚度和持久性，可以有效降低员工流失率。企业大量的案例证明，采取以年功为依据的晋升策略，存在诸多弊端：首先，该种策略对企业老员工十分有利，过于优先和偏重保护老员工的利益，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的员工的积极性； 其次，年功长的员工不一定能力强、效率高，采取该策略，很可能使庸者上能者下，容易引

13、发新老员工之间的对立和冲突，造成组织的不团结、不协调，涣散员工斗志。2-5、（13年11月）就测试效果而言，投射测试的不足表现在哪些方面？（10分）【参考页码】：P120-122 投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断。在运用投射测试的过程中，其不足也是明显的，主要表现为：由于投射测试结果的分析一般凭主试的经验主观推断而来，其科学性有待进一步考察。投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的主试对同一测试结果的解释往往不同，并且投射测试的重测信度也较低。对于投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。投射测试在应用时存在不便

14、之处。例如；a投射测试一般为个体测试，不仅测试时间长，分析结果所需要的时间也很长，实施起来耗费精力。b投射测试对主试的要求很高，一般只能由经验丰富、有专业背景的人担当主试。c对投射测试结果的评价带有浓重的主观色彩，不能体现人事测评的公平性原则。在评分上缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情境影响。第三章 培训与开发3-1、（11年11月）某工厂准备对生产流程进行创新，初步分析认为分拣环节是整个生产线的速度瓶颈，下一步打算用5W1H法进行深入检查，该工厂在检查时应该提出哪些问题？（10分）【参考页码】：P207答：用5W1H法进行深入检查，该工厂在检查时应该提出问题

15、:为什么(Why)，如为什么发光?为什么漆成红色7做什么(What)，如条件是什么?目的是什么?重点是什么?功能是什么?规范是什么?要素是什么?何人(Who)，如谁来办合适?谁能做?谁不宜加入?谁是服务对象?谁支持?谁来决策?忽略了谁?何时(When)，如何时完成?何时安装?何时销售?何时产量最高?何地(Where)，如何地最适宜种植?从何处着手才最经济?从何处去买?、如何(How)，如怎样做最省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?3-2、（12年11月）什么是职业锚？如何通过分配员工以挑战性的工作，为员工提供建立职业锚的机会？（10分）【参考页码】：P248-249答： 职业锚是员工个

16、人发展的职业定位或是其长期的贡献区，但是员工能否确认自己所渴望的锚位，并非完全取决于个人，组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是重要的决定性因素之一。组织可以通过分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。员工虽然进入企业时间不长，但是组织要对员工充满信任，大胆使用，敢于分配其富于挑战性工作。对于新员工来讲，所谓挑战性工作，主要是：1独立完成某一具体工作任务。2主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人。3担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务。4承担某项技术性较强的工作。富于挑战性的工作，可以给员工真正审视、了解和评价自我的机会，充分展现自己的机会，也可

17、以给组织全面、真实地考察和评定员工的机会。与此同时，初次工作的挑战性，易使员工热爱自己的职业工作，有利于其职业锚的确定，并使其在今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的工作热情，清楚地认识到自己的责任。第四章 绩效管理4-1、（10年5月）某高尔夫俱乐部以会员资格销售的模式来拓展市场，会员将在一年会员资格结束后决定是否继续购买第二年的会员资格，俱乐部的硬件条件优越，收费在市场上偏高，并且只为会员服务。该俱乐部在绩效考核过程中采取平衡计分卡的考核体系。请问：在该俱乐部的考评体系中，从客户方面看，应采取哪些绩效指标来进行考评?(10分)【参考页码】：P298-299答：客户方面绩效指标主要包括：

18、市场份额，即在一定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例；客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。4-2、（12年5月）某企业主要生产家用消毒剂，在该企业销售部的考核项目中，有一项指标的考核权重70%。具体的考核内容是家用消毒剂的销量在今年年底前完成30万瓶，比去年增长1

19、5%。请问：这项指标的设计是否符合关键绩效指标的制定原则？(10分)【参考页码】：P270答：这项指标的设计符合关键绩效指标的制定原则。即符合SMART原则，包括：1.明确性原则(Specific) ：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；2.可测性原则(Measurable) ：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量标准；3.可达成原则(Attainable) ：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；4.相关性(Relevant) ：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系，不然就谈不上是关键指标；5.时限性原则(Ti

20、me-based) ：关键指标必须以时间为基础，必须有明确的时限要求。本企业在具体考核指标上规定：“考核权重占70%。具体的考核内容是家用消毒剂的销量在今年年底前完成30万瓶，比去年增长15%。”符合上述五个原则。4-3、（13年5月）绩效棱镜包含哪五个方面？请分别进行解释。（10分）【参考页码】：P266答：绩效棱镜的五个棱面。即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。1利益相关者的满意主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。2利益相关者的贡献组织对利益相关者的要求。3战略采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。4流程能够执行组织战略的流程。5能力能够运作组织流程

21、的能力。4-4、（13年11月）绩效考评周期的影响因素包括哪些？这些因素如何影响考评周期决策？（10分）【参考页码】：P278-279考评周期的设定要考虑企业的管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容等因素。不同层面的考评周期是不同的，一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。因此考评周期自上而下越来越短。管理水平也对考评周期有影响。考评尤其是全企业范围内的考评毕竟是一件耗费时间与精力的事情，而且考评必须和收入相挂钩，否则会失去考评的直接意义。所以如果企业的管理水平不高，

22、每一次考评都会牵扯很大精力，这样的情况就宜采用较长的考评周期。如果企业的管理水平很高，而且采用了信息化的网络考评，这样即使月度考评也不是一件难事。不同类型的绩效指标，其考评周期也不同，比如项目指标，宜按照项目的完成时间为考评周期，可以将项目进行的中期作为跟踪点来把握整个项目的进度；而利润、收入等指标则宜采用年度、半年度等财务周期作为考评周期。绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。比如对酒店服务员的服务态度、客户投诉等指标的考评宜采用日考评、月总结的方式，因为其工作有很大的重复性，便于观察，而且考评也有利于监督其工作表现。而其他销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式。有时

23、候考评周期是根据付薪周期来确定的，比如对日薪或小时工资制的员工的考评，就只能采用日考评的方式，以便根据绩效状况给付薪资。第五章 薪酬管理（此模块以往真题中没有考过简答题）第六章 劳动关系管理6-1、（10年5月）某企业希望通过谈判的方式解决遇到的劳资冲突。在进行谈判之前，企业的谈判小组准备了一套谈判方案，谈判的条款在最大限度上确保了企业的利益，而企业职工代表也在广泛征询意见的基础上，提出了一个确保员工利益的方案，在谈判中双方僵持不下，请问：在谈判中企业可以运用哪些技巧使谈判顺利进行? (10分)【参考页码】：P435答：谈判中下述技巧是经常运用的：(1)根据企业的生产经营状况确定几套方案，当工

24、资谈不下来时，谈休息休假、福利、补充保险等内容；实际上，谈判中总是有多种替代方案，同意或者不同意某一条款，完全取决于最佳可选方案的吸引力。(2)预计达到的期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值。解决问题在本质上应是这样一个过程：清楚地列出期望的结果，分析达到目标所需要的条件，寻求一种将它们结合起来的方式。在处理需要通过合力解决问题的情况时，不仅要考虑本方的期望，同时还要充分考虑对方的期望。(3)掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。(4)掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判情况确定提交的材料。(5)当谈判陷入僵局时，可以采取让其他代表发言或休会等方式加以解决。6

25、-2、（10年11月）劳动争议调解仲裁法关于劳动争议处理制度有哪些新规定？（14分）【参考页码】： P422-424答：(一)劳动争议调解仲裁法的程序性与公法性(二)劳动争议调解仲裁法的任务：第一、公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益；第二、促进劳动关系和谐稳定。(三)劳动争议调解仲裁法关于劳动争议处理新的制度设计1强化了劳动争议调解程序。2劳动争议调解仲裁法规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。 3劳动争议调解仲裁法对申请劳动争议仲裁时效期间作了更为科学的规定。4缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行裁决的条件。5合理分配举证责任。遵循“谁主张、谁举证”的原则；反映隶属性关系的争议

26、事项，实行“谁决定、谁举证”的原则。6减轻了当事人的经济负担。劳动争议调解仲裁法规定，劳动争议仲裁不收费。劳动争议仲裁委员会经费由财政予以保障。6-3、（11年5月）在进行工作再设计的过程中要注意什么?工作再设计对员工有哪些益处?(5分)【参考页码】： P474答：工作再设计实际上是企业在组织水平上的压力管理策略之一，在进行工作再设计的过程中要注意：1.由于并非所有员工都愿意使自己的工作内容更加丰富，所以对那些成就需要较低的员工进行工作设计时，应使他们承担较轻的工作责任，同时还应增加具体化的内容。2.如果员工更乐意从事例行和程序化的工作，那么，降低对他们工作技能的要求，就能相应地降低工作的不确

27、定性和工作压力感。工作再设计对员工的益处：1.由于员工对工作目标、工作预期、上级对自己如何评价这类问题常常会产生不确定感，如果管理人员让员工参与这方面的决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力。2.从这个角度来说，管理人员应提高员工参与决策的水平。而参与组织的重新设计是提高员工参与决策水平的重要途径。3.重新设计工作可以给员工带来更多的责任、更大的自主性和更强的反馈，这样有助于减轻员工的压力感。这是因为重新设计所带来的责任、自主性和反馈使员工对工作活动有了更强的控制力，并降低了对他人的依赖性。6-4、（11年11月）什么是同工同酬？劳动合同法中关于同工同酬有哪些具体规定？（11分）【

28、参考页码】：P419答：所谓同工同酬，是指在相同或者相近的工作岗位上付出相同的劳动，应当得到相同的劳动报酬。劳动合同法规定：（1） 用人单位与劳动者约定的劳动报酬不明确或者对劳动报酬约定有争议的，按照集体合同规定的标准执行；没有集体合同或者集体合同未规定的，实行同工同酬。（2） 派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利；用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。（二）综合分析题第一章 人力资源规划1-1、（10年5月）某跨国企业A公司在数据库技术上处于全球的领先地位，该公司希望能在近期进入中国市场，并立足中国市场的长期发展。公司首先在北京建立了研

29、发中心，计划在一年内组织好国内的研发队伍，迅速开发出适合中国市场的产品，争取以市场技术优势拓展中国市场。(1)该公司应当采取哪种人力资源管理策略?这种策略的特点是什么?(4分)(2)该公司目前和未来应当采取哪些措施来积累公司研发人员的人力资本存量?(16分)解题思路(1) 该公司应当采取哪种人力资源管理策略?这种策略的特点是什么?(4分) 【参考页码】：P21答：1）采取人力资源管理策略应该是投资策略。2) 其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。(2)该公司目前和未来应当采取哪些措施来积累公司研发人员的人力资本存量?(16分)【参考

30、页码】：P21答：为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，1）常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养；2）高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质；3）并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系；4）企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。1-2（兼有第3章，第5章内容）、（11年5月）D公司是专业从事智能卡产品及相关设备研发、生产、销售的国内最大的智能卡供应商之一。业务范围涉及移动通信、电信、身份识别、社会保障、金融、交通等多个智能卡应用领域，客户遍及近60个国家和地区。公司拥有一批多年来专注于

31、智能卡技术研究的专业研发人才，这确保了其在智能卡技术上遥遥领先于其他同行业公司。D公司所处行业中，优秀的研发人员数量不多，整个行业都处于需求大于供给的状况，而该公司在招聘专业研发人员时所制定的能力标准远远高于同行业其他公司，招聘的人数多于实际需求，薪酬水平也远远高于竞争对手。请根据上述案例，回答下列问题：（1）D公司采用的是什么竞争策略？其特点是什么？哪种人力资源管理策略适合该公司的竞争策略？该人力资源管理策略的特点是什么？（6分）（2）D公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势? (10分)（3）如果D公司要提升专业技术人员的创新能力，应注意哪些问题? (5分)解题思路（1）D公司采用的是什么竞争策略？其特点是什么？哪种人力资源管理策略适合该公司的竞争策略？该人力资源管理策略的特点