年度预算管理执行工具与模板.docx

1、年度预算管理执行工具与模板年度预算管理执行工具与模板（一）企业年度预算统计表月份： 类别： 页次： 预算编号预算科目核算办法核算金额专用申请预算预算金额核准预算备 注用途文号金额批示： 审核： 拟订：（二）物业管理费用预算表序 号支出项目名称算 式支出金额（人民币元）月支出年支出一、物业管理处员工薪金经理办公室职位人数物业总经理1总经理助理1客户服务部客服经理1客服专员4二、物业管理办公费1办公低耗品2办公交通费3节日布置费4办公电话费5办公水电费三、公共设备维护费1消防设备维护费2客梯设备维护费3空调设备维护费4电器设备维护费四、物业管理清洁费1写字楼厕所卫生纸2清洁剂、毛巾、工具类费用3垃

2、圾清运费4清洁管理备用金五、绿化租用、管理费1外围绿化租用费2物业绿化水电费3室内绿化布置费六、固定资产折旧费1电脑2复印机3打印机七、物业公用水、电费1客梯、消防梯2生活水泵、排污泵3公共照明4会所用水费用5餐厅用水费用6（三）物业管理收支预算表项目经济指标（万元）备注1收入11管理费12其他不包括会所收入预算2税金营业税及附加税3支出31管理成本其中：维修 水电维护 绿化 清洁 保安 社区活动 公共水电费 消防 创优费用 其他 折旧32管理费用 其中：工资及奖金等 办公费 培训费 水电费 修理费 其他33物业公司提成4利润财务管理执行工具与模板（一）应收管理费明细表月份： 年 月 日房 号

3、业主名称面积/单价/元月管理费/元备 注制表： 填表： 审核：（二）管理费欠费分析表 年 月 日项目上月数本月数增减数本月欠费分类一个月两个月三个月四个月以上欠费业主数量 户 户欠费金额 元 元收缴比例及趋势分析审核： 制表：（三）维修单挂帐明细表维修单号房号工程内容及耗用材料请修日期完成日期维修领班验收人金额注销日期审核： 制表：（四）经营利润统计分析表编制单位： 年 月 单位：元项目本期实际数本期预算数物业管理收入减：经营费用经营税金经营毛利减：管理费用管理酬金行政分摊费财务费用其中：利息支出(减利息收入)经营利润加：其他业务利润营业利润加：营业外收入减：营业外支出利润总额减：所得税净利润

4、（五）固定资产报废申请表 时间： 年 月 日申请人申请部门申请报废的固定资产说明资产名称型号资产编号使用年限年原用途原值原管理人存放地点申请报废理由部门经理意见财务部门意见财务总监意见处理结果（六）物业公司成本管理规定制度名称物业公司成本管理规定受控状态编 号第1章 总则第1条 目的：为加强本公司成本管理，搞好成本管理工作，根据企业会计准则，制定本规定。第2条 范围：本规定的成本管理包括成本计划、控制、核算、分析及考核。第3条 职责（1）公司财务总监负责成本管理工作，总部财务部是成本管理的主管部门。（2）总部财务部预算管理人员负责公司成本管理工作。（3）各部门、分公司、下属物业管理处根据本单位

5、具体情况设立成本管理岗位，负责本单位的成本管理。第2章 成本管理的具体工作职责第4条 成本管理工作由财务总监全面负责组织领导。总部财务部应制定相应的成本管理规定，组织成本核算，编制落实成本计划和预算，监督考核成本计划的执行情况，并对公司的成本进行预测控制和分析，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。第5条 各部门、分公司、下属物业管理处的成本管理人员应根据总部财务部要求，按期计算业务运营成本，及时向总部财务部报送成本报表，随时提供总部财务部所要求的核算资料，并定期进行成本分析，向所属部门领导及总部财务部提出降低成本的措施和建议。第3章 计划管理第6条 各部门要按规定对未来期间的成本费用水平和变动趋

6、势进行预测，为经营决策和编制成本费用计划提供数据和信息。第7条 进行业务运行成本预计常用的方法有：标准成本推算法、历史成本法等。第8条 成本预算的主要内容：各部门经营费用预算、物业管理成本预算、设施设备更新成本预算等。第9条 成本计划应反映计划期内各项业务的成本水平和为完成预定的成本目标的经营费用预算，并拟定计划期内节约费用支出的措施，确定各单位在成本管理工作中的责任。第10条 成本计划包括：（1）主要经营业务单位成本计划；（2）物业管理费用计划；（3）全部经营业务项目成本计划；（4）经营管理费用预算。第4章 成本控制、成本核算管理第11条 成本控制的基本内容：制定控制标准、监督成本的形成、制

7、定实施优化成本的措施。第12条 日常经营过程的成本控制（1）物业管理费用控制，包括控制所辖物业公共水电费、维修费等。（2）直接人工成本从控制工资性报酬总额和提高工作效率两方面进行。（3）日常经营费用的控制，重点控制公司各部门水电费和低值易耗品消耗。第13条 成本计划实行标准成本法。第14条 各分公司、下属物业管理处要对一定时期的费用进行审核、分配和归集，并计算总成本和单位成本。第15条 划清收益性支出与资本性支出的界限；划清本期成本与以后各期成本的界限；划清公司内部各部门成本费用支出的界限。第5章 成本报表及分析第16条 各单位要定期按照总部财务部规定的统一格式和要求编制成本报表。第17条 成

8、本报表包括：物业管理成本计算表、经营费用表、成本费用分配表等。第18条 各单位成本报表的编制要作到数字真实、内容完整、说明清晰。第19条 成本分析由各部门、分公司财务部负责按季（月）组织，可以采取综合分析或专题分析多种形式，由成本管理人员牵头组织进行。第6章 成本考核第20条 成本指标完成情况每季考核一次，对各部门、分公司、下属物业管理处按上级下达的各项指标考核。第21条 考核的主要指标有：标准成本与实际成本差异额、差异率；当期成本与上期的降低额、降低率；经营管理费用实际发生额不突破公司下达的指标。第22条 成本的主要考核指标纳入业务考核，与相关人员的收入挂钩。第7章 附则第23条 本规定由公

9、司财务总监负责制定修改，经公司总经理批准后颁布实施。第24条 本规定由总部财务部负责解释说明。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 物业管理预算管理秘籍一、 对预算管理制度意义理解 现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以公司法、公司章程为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者，各个部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰他们各自的权限空间和责任区域。只有实行预算管理，才能从战略高度整合资源和聚合力量，才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。预算的实质

10、是进行业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。预算工作不是财务部门的独角戏，他是财务部门与其他各部门协调沟通的产物。预算的调整控制是保障预算有效执行的必要手段。预算是事前计划，并不是一成不变的，在特定条件下，经有关部门授权批准，预算也应根据实际情况进行必要的调整。应严格界定调整范围，应规定预算调整的权限与流程。重大调整应通过预算管理委员会集体讨论。因此，在做预算的时候需要考虑未来可能遇到的问题，从而可以设置“其他”或“突发/应急预算”等项目。人力资源稳定是预算顺利进行的重要保障之一。二、 预算管理的把控法则1、 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。事前预算管理-预算编制计划制定事中预

11、算管理-实时监控及时调整事后预算管理-考核与评估2、 做预算要建立一套一对一的责任制度，即谁做预算，谁执行，谁就要为结果负责任。从而迫使属下提前做好一系列的风险控制措施，更好的保障项目的执行。3、 要锻炼部门经理算钱办事能力。做预算需要部门经理把事情通过理性分析，预先进行模拟，估计风险并作出合理预算。4、 做预算先做主题。每季度都要做出下一季度的主题。如第一季度叫经理执行月；第二季度叫人力资源建设月（人力资源渠道建立和人事检查）；第三季度叫全员学习月（学标兵，学经验，制定规划）；第四季度叫预算统筹月（做运营预算和规划）。5、 考核和奖惩是预算管理的生命线。一般分为定量和定性指标。 定量指标基本是为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。6、 预算检查（1） 月度检查每个月底，各个部门对本部门预算执行情况进行总结，财务部门分析各个部门在上个月预算执行情况。结合两者之间情况，由财务