销售部绩效管理制度模板范例.docx

1、销售部绩效管理制度模板范例绩效考核管理制度1 目的建立目标责任机制，指导各级人员有序、高效地开展工作，明确各级人员全年责任目标，激发工作积极性。2 适用范围本制度适用于常温销售部营销中心年薪、非年薪人员。3 年薪人员管理工具3.1 责任状签订流程图1：责任状管理流程3.2 责任状制定的原则2009年责任状制定的关键原则：执行关键项目考核（各岗位责任状大项目不超过7项）。目标确定的原则：SMART原则;Specific：目标要清晰明确；Measurable：目标要量化；Attainable：目标要具有挑战性和可实现性；Relevant：目标要有关联性；Time-Table：目标实现要有时程。目标

2、的来源：岗位职责、领导交办（年初规划）、客户需求。权重：按照各项工作的重要性程度进行分配，突出工作重点；业务团队的销量占比不低于40，同一项目相同人员的占比要一致。2009年每个岗位的工作项目的激激励均以责任状中相关项目的权重执行封顶，即：某项工作的收入+此项工作正激励（奖）+负激励的金额（罚）0时，则直接扣除此项工作的收入；如大于0则也以此项工作的收入封顶。索赔条款设置的原则：（1）要与目标一一对应；（2）避免与相关制度冲突；（3）要注意奖罚平衡，同级人员同一问题考核力度要一致，若未达成目标，则考核；若达成目标，则应该奖励；（4）同一问题,直接责任人的考核力度要大于间接责任人。责任状条款要具

3、有可执行性，用见证性材料进行验证是否可执行，是否有考核依据。中心执行销售部下发的责任状，但可根据中心实际情况进行修订，同时总的目标和要求要按销售部的执行。3.3 责任状签订范围2009年需要签订责任状的人员级别包括：主管级序号归口部门人员1营销中心副经理、省经理、儿童奶省经理、分公司经理、分公司副经理2分公司商超谈判部长、业务部长、外埠部长、物流部长、巡查部长、企划部长、管理部长、财务部长、其它分公司编制内的年薪人员表1：责任状签订归口部门归口部门职责说明：（1）中心执行销售部确定的营销中心各岗位人员责任状条款、模版；（2）中心负责营销中心年薪人员责任状内容的最终确定并依据责任状计算各月考核情

4、况；（3）中心负责中心责任状运行的监控，并随时将修订意见记录，进行季度修订；（4）分公司负责本公司所有年薪人员责任状的起草、制定并依据责任状计算各月考核情况。3.4 责任状的签订和备案（1）所有主管级以上人员必须签订责任状，责任状内容要经过上下级讨论共同达成一致意见。（2）责任状内容要装订成册，一式两份，考核部门、责任人各持一份。（3）各部门内有升级或岗位调动时，人员上岗后归口部门必须在上岗一周内组织责任人讨论并签订责任状，并依据责任状对存在的问题进行考核。（4）责任状季度修订后一周内，营销中心须将修订后的责任状电子版报销售部进行备案。（5）考核人员需在运行过程中对不符合实际运行的条款进行记录

5、，并在季度末统一进行修订和调整，以保证责任状切实指导实际工作。（6）责任状实施季度修订机制，对修订后的责任状定稿分别进行编号保存，如年初签订的第一稿责任状编号为A，第一季度修订后双方确认的定稿编号为B，依此类推，然后与年初制定的责任状一起进行存档。（7）如因特殊情况需在日常执行中修订，提出人员必须将修订内容、修订原因及修订结果以请示的形式报中心进行审批。3.5 责任状的相关模版和说明责任状模版：考核指标序号工作项目权重计划完成目标索赔条款设置考核周期见证性材料表2：责任状模板说明：（1）考核指标：分为公司考核指标和客户评价指标两个部分，其中省经理公司考核指标占比70%，客户评价指标占比30%；

6、其他主管级人员公司考核指标占比100%；（2）工作项目：责任状中确定的考核项目，例如销量、深度营销、重点客户等，在大项目之下可以设置小项目；（3）权 重：各项工作的占比分配，依据各项工作的重要性程度进行分配；（4）计划完成目标：当项工作2009年或者当月要达成的具体目标，例如全年的销量目标是万；（5）索赔条款设置：针对目标的达成情况进行的奖罚条款的设置，目标达成则奖励，目标未达成则考核；（6）考核周期：分为月度、季度、半年度、年度；（7）见证性材料：数据或者各项指标的来源，例如BI系统、闸口部门报表。绩效考核明细模版说明：（1）采用每人一张绩效考核横向对比表的办法，对1-12月份考核逐月在一张

7、表中兑现；（2）分为三块工作簿:第一部分为责任状；第二部分为兑现表格，依据责任状呈现内容，逐一保留兑现项目；第三部分为汇总表，对当月各个考核项目进行汇总；（3）第二部分兑现项目需要体现责任状中所有内容；（4）所有考核项目累计占比为100%。4 非年薪人员管理工具4.1 绩效考评方案管理流程图2：绩效考评方案管理流程4.2 绩效考评方案制定的原则依据中心第一负责人的责任状，执行关键项目分解绩效考评方案，各岗位工作大项目不超过7项。中心执行销售部下发的责任状，但可根据中心实际情况进行修订，同时总的目标和要求要按销售部的执行。4.3 绩效考评方案存档范围2009执行绩效考评方案包括：主办级、城市经理

8、、销售代表、职能专员、行政人员。序号归口部门人员1营销中心现代通路主办、传统通路主办、特通主办、行政主办、考核员、人事专员、话务员、省考核员、分公司副经理2省区城市经理、销售代表、传统通路专员、通路行销专员、学生奶专员、表3：责任状签订归口部门归口部门职责说明：（1）营销中心依据销售部下发责任状，最终确定各非年薪岗位责任状内容（2）营销中心负责营销中心非年薪人员责任状（包括主办、中心职能专员、中心行政、财务人员、分公司副经理）兑现；（3）省区负责本省非年薪人员责任状（包括城市经理、销售代表、职能专员）兑现。4.4 绩效考评方案执行及备案（1）非年薪人员绩效考评方案内容要经过上下级讨论共同达成一

9、致意见。（2）责任人和考核部门各存一份电子版得绩效考评方案。（3）营销中心将所有人员的绩效考评方案电子版的形式发至销售部备案。（4）绩效考评方案季度修订后一周内，营销中心必须将修订后的绩效考评方案电子版报销售部进行备案。（5）考核人员需在运行过程中对不符合实际运行的条款进行记录，并在季度末统一进行修订和调整，以保证责任状切实指导实际工作。（6）绩效考评方案实施季度修订机制，对修订后的责任状定稿分别进行编号保存，如年初签订的第一稿责任状编号为A，第一季度修订后双方确认的定稿编号为B，依此类推，然后与年初制定的责任状一起进行存档。（7）因特殊情况需在日常执行中修订，提出人员必须将修订内容、修订原因

10、及修订结果以请示的形式报中心进行审批。4.5 绩效考评方案的相关模版和说明绩效考评方案模版：考核指标序号工作项目权重计划完成目标索赔条款设置考核周期见证性材料表4：绩效考评方案模板说明：（1）考核指标：分为公司考核指标和客户评价指标两个部分，其中城市经理和销售代表公司考核指标占比70%，客户评价指标占比30%；主办级、专员公司考核指标占比100%；（2）工作项目：确定的考核项目，例如销量、通路提升、终端形象等，在大项目之下可以设置小项目；（3）权 重：各项工作的占比分配，依据各项工作的重要性程度进行分配；（4）计划完成目标：当项工作2009年或者当月要达成的具体目标，例如全年的销量目标是万；（

11、5）索赔条款设置：针对目标的达成情况进行的奖罚条款的设置，目标达成则奖励，目标未达成则考核；（6）考核周期：分为月度、季度、半年度、年度；（7）见证性材料：数据或者各项指标的来源，例如BI系统、闸口部门报表。绩效考核明细模版说明：（1）采用每人一张绩效考核横向对比表的办法，对1-12月份考核逐月在一张表中兑现；（2）分为三块工作簿:第一部分为责任状；第二部分为兑现表格，依据责任状呈现内容，逐一保留兑现项目；第三部分为汇总表，对当月各个考核项目进行汇总；（3）第二部分兑现项目需要体现责任状中所有内容；（4）所有考核项目累计占比为100%。5 客户考评指标确定办法5.1操作流程图3：业务人员服务测

12、评流程5.2 管理办法（1）客户测评表填写要求：要求必须是客户第一负责人进行测评；要求客户本着尊重事实、认真、高度负责的态度进行测评；测评结果必须由客户第一负责人亲自签字，并加盖公章；客户每月3日填写对城市经理、省经理测评，城市经理的测评填写完整回传所属省办；省经理的测评填写完成回传中心办公室；（2）营销中心工作职责：营销中心在一月二十号将城市经理的测评表发给所有客户； 每月的一号将省经理测评表依据省经理上月走访计划(以挂在客户沟通平台上的为准)，给上月走访的市场下发业务人员服务测评表省经理；每月三号负责收集客户的测评结果； 营销中心对客户的测评表的真实性进行核实； 5.3 考核办法1、客户当

13、月未填写测评表，相应的城市经理或省经理当月的30%工资不给予兑现；同时，对客户考核1000元/次；2、在测评过程中，如经核实有不真实的情况，城市经理或省经理当月工资兑现30%的50%；同时，对客户考核1000元/次；6 考核办法不执行确定版的责任状，负激励考核员100元/处，省经理连带50%常温营销系统销售部实施日期：二00九年一月一日 起草人：姜永红 审核人：冯丽丽 审批人：高飞绩效考核兑现办法管理制度编号：Q/MN-YN-XSB/GL4.2-21 目的 规范各中心绩效考核兑现办法，统一绩效考核工作流程。2 适用范围本制度适用于常温销售部营销中心、各省区。3 绩效考核兑现办法流程图4：绩效考

14、核兑现办法流程4 管理活动具体要求4.1 责任状、绩效考评方案执行要求（1）月底出具绩效考核结果时，所有考核正负激励均对应相应的条款出具并实施。各项目奖罚不受其它项目工作业绩的影响，即每项工作单独核算，出现正负激励时只影响该项目的应得工资。（2）制度、市场链与责任状/绩效考评方案条款冲突时以责任状/绩效考评方案条款规定为准，对责任状/绩效考评方案条款有疑义时以季度调整后内容为准，调整前仍按原条款执行。（3）上月转来收入，必须插入批注注明原因，同时在考核汇总表中做为正负激励加入正负激励分析中。（4）跨省区调动的人员，调入的省区负责转岗人员的台帐考核，同时调入省区的考核员主动向调出省区索要转岗人员

15、前期的台帐考核以及所发工资的明细，如果是任命时间和实际到岗时间不符，两个省区必须提前沟通好如何兑现这一个月的工资，不允许出现工资断层的现象。（5）新上岗人员在试用期第一个月可以不做考核，从第二个月开始仍要做考核明细，差额工资在后期补回。（6）客户试用，但是城市经理不是试用期，城市经理的销量一项可以免考核一个月。（7）换市场人员到新市场不足半个月，当月可以不做考核，发平均工资；例如*在8月18日从A市场调到B市场，不必按照A市场或者B市场做考核，直接发平均工资。（8）被通报考核期，考核期差额不予补回的人员，本月实发直接填写考核期工资，正负激励不填写。（9）细节要求：A、提报考核表格统一放入一个文

16、件夹，命名为鲁豫营销中心*省区*月考核结果；绩效考核横表命名形式为：省区/市场/职务+姓名；绩效考核汇总表命名形式为：鲁豫营销中心*省区*月考核汇总表；B、注意格式统一：10号宋体，居中靠下，年薪单位为万元；销量、考核结果统一保留两位小数；百分比不用保留小数；C、每人按照责任状保留绩效考核横表中工作簿项目，对不用的项目统一进行删除，同时横表汇总表中项目与保留工作簿项目一致；D、所有人员责任状占比为100%。见证性材料的兑现：见证性材料名称提供部门下发部门下发时间任务量中心中心年初实际累加数据库计划调度室中心每月4日BI数据双汇系统中心每月4日窜货汇总表物料部中心每月10日应收款分析表/往来帐月

17、报表和林财务部中心每月10日现代通路数据销售部现代通路中心每月10日传统通路数据销售部传统通路中心每月10日AC数据营销支持部中心每月10日利润率北京财务服务部中心每月10日日常通报各闸口部门中心每月10日表5：见证性材料兑现模板4.2 薪资兑现办法（1）主管级人员当月按照80%进行发放，半年时不予发放，绩效工资余留20%年底一次性发放。（2）非年薪人员执行08年兑现办法。隔月兑现情况，例：9月工作完成情况，兑现在10月工资中；非年薪人员分为：主办级、一般人员（中心职能主办、行政人员、专员、城市经理、销售代表、分公司副经理）；行政人员当月工资100%发放；业务人员当月工资100%发放。4.3

18、绩效考核结果上报要求考核员制作考核明细要依据以下工作流程：（1）绩效考核横向对比表：-每月10日之前中心下发当月考核数据，省区对本省区所需数据进行整理，确保不漏项。-每月15日之前依据各级人员责任状，将相关考核项目兑现到横向对比表中；-每月16日之前将绩效考核横表下发各级人员进行反馈，反馈期最短为1天（24小时）；-将反馈过程中存在的问题记录，并核实后进行更正-每月18日之前将绩效考核横表按照绩效考核汇总表的形式进行汇总；-每月18日提报绩效考核横向对比表、绩效考核汇总表、民意测评汇总表至中心（2）考核汇总表按照岗位进行汇总，分为年薪、非年薪人员、分公司人员（年薪人员包括：主管人员；非年薪人员

19、：主办级人员、城市经理、销售代表、专员、行政人员；分公司人员包括：分公司经理、副经理）。考核汇总表必须准确无误（如：人数是否正确、负激励是否用负数体现、小计是否正确等），汇总表里的收入金额必须与台帐考核明细中的数据对应。（3）每月考核汇总表经省经理签字后进行存档；4.4 绩效考核结果分析（1）各项激励的实施必须以健全的制度、责任状和绩效考评方案中的条款或者奖励方案为执行依据，不允许出现无任何依据的奖励或考核。（2）制度生成后，各省区必须本着公平、公开、公正的原则100%执行制度。（3）每月的正负激励比例必须控制在90110之间。主管级、主办级：只包括中心主管、主办级，不包括分公司经理/副经理。

20、主管级、主办级、城市经理、销售代表、专员五者之间的考核不允许进行互相平衡。（4）中心每月出具各省区正负激励平衡分析，对激励情况进行实时监控，使正负激励比例控制在90%-110%之间。5 考核办法（1）绩效考核横向对比表、考核汇总表、民意测评每晚传一日，负激励50元。（2）未执行确定版的责任状、台帐考核明细、考核汇总表、考核统计表负激励50元/次。（3）台帐考核明细条款有漏项，负激励20元/处/次。（4）未将通报兑现到相应人员，负激励20元/人/次。（5）台帐考核明细、考核汇总表执行细节有误（例如核算方法错误、封顶错误、通报未连带、合计错误等），负激励20元/处。（6）绩效考核横向对比表、考核汇

21、总表准确无误，正激励考核员100元/月。省经理兑现考核员正负激励的50。（7）销售部依据各中心季度的正负激励控制情况，按照四个岗位类别划分，分别对中心经理、行政主办进行的正负激励：正负激励范围中心经理行政主办90110+200元+200元8089111120-100元-100元7079121130-200元-200元69以下131以上-300元-300元表6：正负激励比考核明细常温营销系统销售部实施日期：二00九年一月一日 起草人：姜永红 审核人：冯丽丽 审批人：高飞三工转换管理制度编号：Q/MN-YN-XSB/GL4.2-31 目的为了充分体现公司公平竞争、自主管理和有效激励的管理理念，更好

22、地激发员工的工作积极性，使员工在竞争中不断完善自己。2 适用范围本制度适用于常温销售部营销中心、各省区。3 管理活动具体要求（1）依据公司关于三工转换工作的要求，三工转换分为以下三级：优秀、合格、待改进；待改进是指在一定时间段内某员工在特定人群中的相对位置，不等同于试用期员工。（2）转换频次及优秀、合格、待改进比例：A、3人人数6人的评选范围，采用正态分布法，即出具1个优秀，1个待改进，其他为合格人选；B、6人以上的评选范围，每月进行一次动态转换；每月优秀：合格：待改进为1：8：1；（3）试用期员工、待岗员工不参与三工转换，出现重大违规或违纪现象的、在公司范围内通报批评的不享受评为优秀员工的资

23、格。（4）各级人员评比周期要求：A、中心行政人员与省区行政人员一同参评，评比周期为月度，评比工作以中心为单位进行；B、省经理岗位评比周期由季度调整为月度，评比工作以中心为单位进行；C、儿童奶省经理、学生奶专员、现代通路主办、传统通路主办仍进行全国横向评比，由销售部各职能主管出据评比结果；D、城市经理、儿童奶城市经理、负责独立区域销售代表以省区为单位进行评比，按照1：8：1的原则评比出优秀、待改进、合格人员；非独立负责区域销售代表由中心统一评比，在中心范围内按照1：8：1的原则评比出优秀、待改进、合格人员；E、通路行销专员、传统通路专员评比周期为季度，在中心范围内进行评比；F、财务人员评比周期为

24、季度，在中心范围内进行评比；G、中心副经理岗位09年度不再设置评比方案，副经理有人员在岗的情况，评比连带中心经理三工激励的30；H、月度评比数据少于3项数据时，当月只做排名；（5）评比激励办法A、城市经理（包括儿童奶城市经理）、销售代表、学生奶专员、传统通路专员、行销专员等一般人员，09年评比方案中不进行物质激励，评比结果与年度业务人员评级评定挂钩，即优秀一次，在人事晋升中加1分，待改进一次减1分；B、行政人员、省经理月度评比连续三个月（包括第三个月，不累计）被评为优秀员工者，另外再奖励相对应的正激励金额； 连续三个月（包括第三个月，不累计）被评为待改进员工者按如下激励执行：如果是市场原因（例

25、如：弱势市场）则中心可以综合考虑，由中心经理审批后，仍按月度激励情况的负激励金额执行即可；如果是员工绩效问题，从第三个月起，按负激励金额的双倍进行考核。（6）其他注意事项：A、严格执行中心规定的初步评定日期、反馈日期及签发日期，保证评比结果出具的及时性；B、严格按照中心制定的统一模板核算评比结果；。C、统一执行中心核定的激励办法，在薪资中兑现；D、由营销中心制定的评比方案，可根据实际情况自行调整方案，在调整后三日内在销售部备案；E、中心三工转换评比结果出具后3个工作日内更新OEC考核栏，人员三工转换结果及时公示；4 激励办法（1）如未按照评比方案执行，负激励直接责任人30元/处，直接上级15元

26、/天。（2）如未按照模板出具评比结果，负激励直接则任人30元/处，直接上级15元/处。（3）如评比数据错误，负激励直接责任人30元/处，直接上级15元/处。（4）如三工转换汇总表中数据错误，负激励直接责任人20元/处，直接上级10元/处。（5）各项评比及汇总表未及时上报负激励直接责任人20元/天，直接上级10元/天。（6）未及时更新OEC考核栏的，负激励20元/天，直接上级10元/天。（7）如当月省区所属三工转换评比工作全部准确无误，正激励直接责任人100元，直接上级50元。（8）要求所有评比均在反馈时间内反馈，逾期将不予反馈，并对责任人负激励50元/次，直接上级25元/次。附件：1.09年三工转换评比方案 2.三工转换汇总表常温营销系统销售部实施日期：二00九年一月一日 起草人：姜永红 审核人：冯丽丽 审批人：高飞