绩效考核OKR.docx

1、绩效考核OKR绩效考核OKROKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法：1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被John Doerr推广到 Oracle, Google, Linkedln等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛 应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小 企业。中文名OKR外文名OKRKPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到 比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导 致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部

2、分之前无法测量因 此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较 保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正 季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成 KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了， 当然能够让KPI都处于基本达成状态。KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能 实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来 说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以 把PV写进了 KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先 进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际

3、执行过程中，我们可以 把用户原本在一个页而上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结 果PV达到了 KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。 大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到 那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己 的KPI完成了，把部门的KPI完成了。OKR解决了 KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核 交给peer review （相当于中国公司的360度评价）来做。然后它 强调Key Result必须服从Objective,所以如果你在Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行Key Result的

4、手段 违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好 处。既然Key Result只是用来服务于Objective的，那就没必要 像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意 更改Key Result,只要它们还是服务于原本的Objective就行。其 实OKR最重要的作用就是帮助你stay focus J, T stay focus又 能帮助你make impact（当然有人没focus都能有impact,或者 有focus都做不岀impact ）oOKR的指导原则：1.OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成 功”而是“在9月上线gm

5、ail并在11月有100万用户”2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说, 1为总分的评分，达到0. 6-0. 7是较好的了，这样你才会不断为你的 目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里 而就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分为什么用OKRs,好处是？：1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3.能找到一个衡量过程的指标；4.能让我们集中地为某件事而努力。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者

6、想他做什么一般来说是不会完全相同 的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到 能对公司目标有利的部分，将他拿岀来和自己的管理者进行讨论，做 权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司 今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）沟通的问题：分两种方式。1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束， 另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自 己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到 结合。2.全公司的meeting,以team的形式进行，各team的learder参加 并介绍自己组的OKRs,最终大家一起

7、打分评估。一些基木的要求：1.最多5个0,每个0最多4个KRs。2.百分之六十的0最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这 样大家工作会更有动力。3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。4.一页写完最好，两页是最大限值了。5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作 用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。6.分数0. 6-0. 7是不错的表现，因此0. 6-0. 7将是你的目标。如果分 数低于0.4,你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现 问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作

8、为一个直接的引导作 用。7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs 实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情） OKRs的关键：1.每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。年度的OKRs 不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往 后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段 时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的 OKRs是指导性的，并不是约束。2.可量化的3.个人、组、公司层面上均有4.全公司公开5.每个季度都打分两个不同：

9、0和KR的不同：0要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够 的；KRs能很好的支持0的完成，是要明显可量化的，便于评分的。 个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么; 组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整 个公司的展望用到的工具：1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。2.google spreadsheet （电子表单），很多人一起评估的时候用。3.如果有人没有展示他的OKRs,管理者可以定期发邮件，列出黑名 单例：美工的OKR如何制订：公司的目标决定了团队的目标。团队的目标决定了个人的目标。个人在制定目标时，应该参考公司和

10、团队的目标，使个人的目标与团 队以及公司的目标保持一致。虽然美工往往不是团队或部门的核心业务，但制定目标的时候也应尽 可能与团队和公司目标保持一致。例子公司的目标是XX产品季度销量达到XXX万元。那么美工的季度目标可以制定为：0：美化及包装XX产品，提高用户对XX产品的接受度。KR：制作16页的32K宣传册一木【XX月XX日完成】。KR：将产品的主页和一级页面的风格统一成XX样式（更专业、更友 好）【XX月XX日完成】。注意事项：KR必须量化，既有数量，又有时间要求。目标管理体系：0KR一、什么是0KR体系？0KR体系的全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果。

11、 所谓OKR, 0 = Objective可以理解为企业目标，KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键 结果分解与实施”。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自 上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为 这决定了如何去做，以及能做到何种程度。1.0KR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR,所有这些OKR 都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要 的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。2.0KR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要 去的地方具体在哪里。3

12、.0KR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标，如果只 是定义成我们要努力提高身体素质，肯定不是一个好的OKR,因 为无法衡量，好的OKR是今年的跑步时间较去年增加一倍。4.目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。 首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个 工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调 这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每 个人并不直接挂钩。5.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说, “最佳”的OKR分数在0. 6-0. 7之间，如果某人只拿到1分，那么他

13、OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到 指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目 标。6.通过月度会议Review ,时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如 何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。7.通过季度会议Review ,及时调整OKR：互联网的变化非常快，每 季度有一个OKR的review,调整的原则是目标(Objectives)不变, 只允许调整关键成果(Key Results)0为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：目标(Objectives)：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型 关键成果(Key Results)：按时

14、完成介绍OKR的presentation完成一个三个月的OKRs的案例让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制二、OKR与KPI的区别OKR表示Objectives and Key Results,即目标和关键成果，是一套 定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators,即关键绩效指标，是一种可量化的、被事 先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩 效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的 一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考 察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。OK

15、R主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展 来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。1.明确项目目标。2.对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目 标的措施。3.共同努力达成目标。4.根据项目进展进行评估。而对于国内来说，更熟悉的其实是KPI (Key Performance Indicator),而KPI的流程则是这样的。1进行人事组织。2.确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI o3.对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。4.对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。通过两者的对比我们能够看到，OKR主要强调的是对于项目的推进， 而KPI主要强调

16、的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效 率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成 预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具 有指导性的工具,说白了,是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存 在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当 前的任务是什么。每个人都有自己的OKR,每个团队有团队的OKR, 无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个 季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升 和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成 的工作为什么没有完成，下一阶段

17、的工作重心是什么。KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到 比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导 致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因 此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际 执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说，我们希望 用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了 KPI里而。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页而上 就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了 KPI指定 的目标，但

18、用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付KPI是因 为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就 算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部 门的KPI完成了。KPI存在的缺陷：1.没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。2.人的主观能动性被压抑。3.结果高度依赖机器和管理者的指令。OKR解决了 KPI的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核 交给peer review （相当于中国公司的360度评价）来做。然后它 强调Key Result必须服从Objective,所以如果你在Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行Key

19、 Result的手段 违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然Key Result只是用来服 务于Objective的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执 行了。你可以在做的过程中随意更改Key Result,只要它们还是服 务于原木的Objective就行。OKR最重要的作用就是帮助你rstay focus J, T stay focus J又能帮 助你make impact Jo总的来说，绩效考核的核心都是impact （Google 的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact,而 不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话 完成了老板布

20、置的任务。），而测量的手段都是peer review。其实在 没有OKR的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与 者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从impact的角度 来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集，再列举若 干有一定概率（通常建议是2/3 ）能达成目标的手段。除了 make impact, OKR还能用来引导你stay focus在别的事情上。如果要说OKR和KPI的区别，区别就在于KPI只能让驴使劲走， 而OKR用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望 落后于别人，这

21、时候OKR用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想 走，这时候就需要KPI充当鞭子了。一家公司能不能用OKR,首先 要看有没有正确的驴。OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但 二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标, 然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的 思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标， 然后对个人目标进行量化。OKR和KPI两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要, 找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲, 它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是

22、更硬性的标 准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是 OKR o而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而 过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是OKR ,而不是KPI o三、如何实施OKR?基木的要求：1最多5个0,每个0最多4个KRs。2.百分之六十的0最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这 样大家工作会更有动力。3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。4.一页写完最好，两页是最大限值了。5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作 用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。6.分数0. 6-0. 7是

23、不错的表现，因此0. 6-0. 7将是你的目标。如果分 数低于0.4,你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现 问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作 用。OKR不是绩效考核的武器！每个季度末对关键结果进行考核，完 成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。8.有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。（事实上OKRs 实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情） 基木的流程：1、设定目标。（从战略开始确定年

24、度目标，季度目标）目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网 站更好”，而是要提岀诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提 升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9 月上线gmail并在11月有100万用户”。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说， 1为总分的评分，达到0. 6-0. 7是较好的了，这样你才会不断为你的 目标而奋斗，而不会岀现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季 度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共 识。没有达成共识的目标不能算作目标，目

25、标的设定以达成共识为终 点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组 到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完 全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围 内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨 论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变 成公司今后改变的发展方向。2、明确每个目标的KRs （从季度目标到“关键结果”的分解） 所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？ KR是必须具备 以下特点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、

26、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。目标既要有年度KRs,也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固 定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确 定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。目 标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也 必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解 任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的 同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理

27、，来组织协调 大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们 能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力 给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。3、定期回顾。每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和 完成质量打分一一这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在 0到1分之间，而最理想的得分是在0. 6到0. 7之间。如果达到1分, 说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的0KR,在一个季度结束 后需要根据自己这个季度的工作完成情况给0KR打分。每半年公司 会进行一

28、次Performance Review,主要是review员工过去半年的 绩效，并根据Performance Review的结果变更Job Ladder （业务 职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review的 成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不 可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位 同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高 质量的挑战和要求自己。执行的关键：1.每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。每个季度都 打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度 和年度的

29、OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的 目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不 断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。2.可量化的。0和KR的不同：0要是有挑战性的，如果是板上钉钉的 事情就是不够的；KRs能很好的支持0的完成，是要明显可量化的， 便于评分的3.个人、组、公司层面上均有，个人、组、公司OKRs的不同：个人 OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优 先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望最后总结下OKR的好处有哪些？1.规范思维，核心目标突出；2.沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；3.建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；4 使组织的努力更聚焦。