长安福特售后配件物流运作改进.docx

1、长安福特售后配件物流运作改进长安福特售后配件物流运作改进第二章长安福特售后配件物流运作现状第一节长安福特汽车有限公司简介长安福特成立于2001年4月，是长安汽车集团、福特汽车出资创建的合资公司，坐落于西部中心城市重庆。公司致力于将福特一流的产品、一流的设计理念带给中国消费者。2003年，公司首个产品嘉年华轿车正式上市，从而拉开长安福特在中国快速发展的历程。目前长安福特生产和销售的车型有：福特新蒙迪欧、致胜、经典福克斯、新福克斯、福特翼虎、福特翼搏、福特锐界、福特金牛座、新嘉年华等车型，产品涵盖A0级、A级、B级轿车以及大中小全系列的SUV车型。凭借产品优异的性能，长安福特快速得到了中国消费者的

2、认可，逐步跻身于中国一流乘用车企行列，2016年全年实现94万台的销量。长安福特把中国市场确认为未来重点发展的市场，近年来在中国布局了巨大的产能，仅重庆基地，就有95万台的整车生产能力，75万台发动机生产能力以及40万台变速箱生产能力，福克斯、蒙迪欧、翼博、翼虎、福瑞斯等车型在重庆生产。杭州生产基地于2015年正式投入使用，设计年产能25万台，目前有锐界和金牛座两款车型在杭州基地生产。公司借用长安马自达工厂的产能，在马自达南京工厂生产嘉年华轿车。与此同时，长安福特利用哈飞原有车间建设新的生产线，设计产能为20万台，也于2016年6月建成投产。在把一流的产品和一流的设计理念带给中国消费者的同时，

3、长安福特也努力向消费者提供世界一流的服务体系,建立起了遍布全国的经销商网络，并正式在中国市场启动福特全球统一汽车服务体系“Ford Service”，旨在为中国消费者提供世界一流的服务体验。截至2015年，长安福特在中国共有667家授权经销商，销售服务网点逐步向县级城市下沉，这既增加了销量，又为消费者带来更为便捷的购车修车通道。长安福特秉承One Ford战略，在国内生产和销售与美国本土同样的福特车，包括同样的款式和风格设计；与全球其他市场的管理相连接，共享全球研发平台，并去除重复的工作流程从而达到一致；聚集核心力量，为消费者提供卓越的产品和服务。第二节长安福特售后配件团队组织构架长安福特客户

4、服务部隶属于长安福特汽车有限公司销售分公司，其部门内的配件供应及物流管理团队（PS&L）是长安福特售后配件的主管部门，长期以来，部门秉承效率优先，兼顾成本的工作理念，致力于为长安福特全体车主提供高效全面及时的售后配件供应服务。截至2015年底，长安福特授权的经销商达到667家，一共实现的整车销量突破了400万台。长安福特售后配件的库存品种和配件销售金额也随着整车销量的增长而快速增加，截至2015年底，长安福特在售的售后配件品种突破3.4万种，当年售后配件销售额也突破50亿元。长安福特配件供应及物流管理团队(PS&L)下设配件工程变更控制团队（ECC团队）、配件市场管控、配件供应、售后配件物流信

5、息化团队和配件配送中心五个团队，图2-1显示的是PS&L的组织构架。以下是对PS&L下面五个团队的职责和功能的介绍。一、配件供应团队配件供应团队是配件供应体系中重要组成部分，他们负责维护开发售后配件供应渠道，向供应商订货并追踪到货，解决下游环节反馈的欠货问题、质量问题、包装问题、运输问题，以及库存在各个PDC的分配问题，对售后配件的库存成本、供应率和库存周转率负责。按照所负责配件采购渠道的不同，配件供应又可以分为国产件供应、进口件供应和物流件供应，他们开展业务的方式也有相应的区别。（一）、国产件供应国产件是由国内供应商供应的，供应商与长安福特签订专门售后配件采购合同，以满足售后配件的特殊要求，

6、这些要求包括：长安福特要求的包装形式、要求的单位包装量、指定的送货地点、有较大波动幅度的订货需求以及指定的零件状态。一般情况下，国产配件到货后一般不需要进行商品化包装处理，可以直接销售给经销商。国产配件供应商大多数分布在重庆周边，供应商响应速度快，配件的订货提前期短，因而在较低库存的基础上，能够保持较高的供应率。（二）、进口件供应进口件是由国外供应的，由于运输距离长，进口件在发出之时一般不进行商品化包装以减小体积从而降低运费，配件到货后要进行商品化包装。由于运输距离长，需要报关报检，所以配件采购提前期很长，海运一般到货周期在三个月，走空运的紧急订单一般也需要一周多的时间。为降低采购成本，保证供

7、应率，进口件的库存系数一般定的很高。（三）、物流件供应物流件是由生产部门调拨而取得的零件，供应商在供应零件时，一般是按照生产部门的要求进行包装的，零件调拨到仓库后，需要进行二次包装才能满足销售的要求。由于物流件是从工厂调拨取得的，通常情况下，由于售后配件比生产件批量小，售后部门的要求得不到满足，一旦出现零件供应紧张的情况，生产部门往往优先考虑自己使用，会出现售后供应紧张的情况。二、配件工程变更控制团队配件工程团队是汽车售后配件供应体系中的技术支持部门，他们负责发布新车型/停产车型及改款车型服务配件，处理配件工程变更、经销商配件技术支持等工作。工作的主要内容包括：发布新车型/该款车型配件清单，制

8、定停产车型配件供应建议，协助配件供应团队解决配件供应转移问题；跟踪配件工程变更信息，确认新旧状态零件替换关系；维护配件目录的正确性，确保经销商能够订购正确的售后配件；培训经销商并为零件热线解决经销商的配件技术问题提供支持；与项目组和技术中心沟通，确保售后服务配件工程问题的及时跟进。售后配件工程变更控制团队的工作是长安福特售后配件供应的源头，他们的工作质量对整个体系运作效率和运作质量起着至关重要的作用。在配件工程变更控制团队，存在的可能影响体系运作效率和质量的环节有：配件订货目录信息不准确导致经销商订错货，影响到配件的质量和交期；配件目录、PANDA(配件管理系统)中配件信息的变更和实物配件状态

9、变更的步调不一致，导致的非有效欠货问题；配件信息变更信息发布不及时，使经销商无法订购到需要的配件。三、配件配送中心（PDC）配件配送中心是长安福特售后配件体系中的运作主体，承担售后配件从接收到发送到经销商的实体运作业务，具体业务有负责配件的商品化包装、库存调配、配件在库管理、经销商订单处理，运输管理以及储运索赔、经销商呆滞配件回收等业务。长安福特在中国大陆共有6个配送中心，图2-2是六个配送中心的分布。按照功能划分，可分为中央配送中心、区域配送中心和慢流件配送中心。为提高运输时效，部门还在规划筹建以中转业务为主快速转运中心。以下是几种类型配送中心的具体介绍。（一）、中央配送中心其主要功能是为区

10、域配送中心供应配件，同时兼顾向周边区域经销商发货。目前，长安福特在国内有两个中央配送中心，分别是重庆PDC和杭州PDC，其中，嘉年华、锐界和金牛座等车型的配件以及一部分以杭州为进口口岸的配件以杭州PDC为主库，其他车型的售后配件以重庆PDC为主库。（二）、区域配送中心区域配送中心的主要功能是向周边经销商配货，北京PDC、广州PDC和郑州PDC属于区域配送中心。（三）、慢流件配送中心武汉PDC被定义为面向全国经销商发货的慢流件配送中心，仅存放年销量小于200的慢流件和产品更新换代极快的精品。四、物流信息化团队物流信息化团队是主导体系内物流优化和改进的部门，近年来，由该团队牵头，先后完成了条形码系

11、统的开发应用、武汉PDC慢流件仓库运作模式的实施、国内大循环直送车模式的实施以及智能订单和波次拣货等项目。五、配件市场管控团队配件市场管控团队有两大业务：配件营销管理和经销商运营支持，具体负责配件商务政策的制定、配件价格的调整、配件促销活动、零件销售统计、经销商培训，经销商业务支持等。第三节仓储环节运作的现状以及存在的问题一、仓储环节物流运作的现状仓储环节的运作包括库存管理、配送中心运作以及经销商订单管理等内容。（一）、库存管理在长安福特售后体系，库存分别存在于中央配送中心、区域配送中心、经销商处，构成了从中央配送中心到经销商的三级库存，如图2-3所示。在三级库存中，驱动库存流动的要因是需求，

12、信息传递的载体是订单。从整体上讲，长安福特售后配件供应是由客户的需求拉动的，客户将需求信息反馈给经销商，拉动经销商的订货需求；经销商将客户的需求汇总，结合自身的库存，然后将需要订购的零件信息反馈给区域配送中心；为了快速响应客户需求，保证零件及时送到经销商处，在配送中心这一库存层级，原则上讲，客户的需求是需要完全满足的，所以区域配送中心要备库存，这些库存要有足够的宽度，同时也需要有足够的深度。经销商的订货，拉动了PANDA系统为区域配送中心生成补库订单的功能，于是需求信息上传到中央配送中心，客户需求拉动了区域配送中心的订货；中央配送中心接收到区域配送中心的订单，则需要向供应商订货，区域配送中心的

13、需求，拉动了中央配送中心的订货需求。但问题是，向不同供应商订货的提前期差别很大，并且不同供应商对订单的履行水平也各不相同，这意味着仅仅依靠需求拉动的方式向供应商订货，已经不能满足保证配件供应的要求了，配件供应团队需要综合各种因素，依据预测的未来销量来向供应商下单，在这个环节，拉动式的库存管理方式改变为推动式库存管理方式。一般情况下，经销商只储备非常常用的配件，如机油、三滤、刹车片、保险杠、畅销车型的大灯、引擎盖、翼子板等，储存配件的目的是保证保养业务和小型事故车维修业务的快速开展。对于这些品种的零件，经销商要做周期补货计划，以保证库存维持在一定的水平。对于其他零件，经销商基本上不储存，只有在有

14、客户确定需求的前提下，才向长安福特下订单订购。长安福特按照配件的销量对售后配件进行分类，年销量大于1000的零件，13属于快流件，定义的是年销量大于200而小于1000的零件划分为中流件，年销量小于200的配件属于慢流件。对于区域配送中心来说，只储存快流件和中流件，其品种约占总品种的37%，销量能达到总销量的90%。区域配送中心的定位就是储存的配件周转迅速，能满足经销商90%的订货需求。区域配送中心一般储存一个月的库存，其每销售出一个零件，PANDA系统将自动向中央配送中心生成补库订单，由中央配送中心进行补货。对于体积大的碰撞件（如保险杠和玻璃）和高销量的保养件（如三滤，部分品种的机油、防冻液

15、），是由供应商直接向区域配送中心补货的。慢流件配送中心只储存年销量小于200的配件和更新换代极快的精品，其储存的配件具有排他性，即武汉PDC储存的零件，其他PDC不得储存。这样做的目的是利用风险分担，将销量小的零件的需求汇总，以期在降低库存的同时提高供应率。武汉PDC的库存是由供应商送货到中央配送中心，然后转运到武汉PDC。中央配送中心处于体系内库存管理的中枢地位，它有两个功能，一是为区域配送中心配货，二是储存部分呆滞零件，以方便后续的处理。呆滞库存是指在系统中存在两年以上，且一年内无销售记录的零件。在途库存是体系内另外一种形式的库存，它广泛存在于中央配送中心与区域配送中心之间，配送中心到经销

16、商之间也存在在途零件。配件从中央配送中心到区域配送中心门到门的运输时限一般是7到10天，从配送中心到经销商处的运输时限一般是1到3天，所以在途库存大概有三分之一月的库存。体系内库存一般是沿着中央配送中心区域配送中心经销商这样的路线流动的，但也有特例。依据配件防呆滞计划，经销商处的呆滞库存要返回到配送中心；依靠DMS数据平台，经销商之间可以共享库存信息，某些欠货零件，经销商可以从另外的经销商处购买；某些品种的零件，如果存在着库存不均衡状况，这些品种的零件有可能从区域配送中心流向中央配送中心或者其他区域配送中心。（二）、配送中心运作在售后配件物流运作体系中，配送中心承担仓储的功能，由于仓储的具体作

17、业不属于公司核心业务，目前在逐步外包给第三方物流公司。目前，仅有重庆PDC是由长安福特自营的，其他PDC的具体业务外包给长安民生或者是敦豪物流，配送中心的运营模式如表2-1所示。配送中心有两大功能，一个是保管的功能，另一个是流通的功能。配送中心的作业包括收货、上架、盘点、拣货、包装、发运、储位优化、安全管理等作业环节。其中，上架、盘点、储位优化、安全管理四个环节实现了配送中心的储存功能，收货、拣货、包装、发运四个环节的作业实现了配送中心的流通功能。实现保管功能的作业环节，管理中关注更多的是作业的质量问题，实现流通功能的环节，管理中更多的关注点在于作业的效率。以郑州PDC为例，储存的配件品种约有

18、一万种，日均发货350立方米，基本上实现经销商当日的订单百分之百发货，较好的实现对经销商需求的快速响应。（三）、经销商订单管理每一个配送中心都服务于一定的区域，对于服务区内的经销商来说，所对应的PDC称之为Facing PDC，中央配送中心和区域配送中心都可以成为对应经销商的Facing PDC。经销商通过DMS系统在线向PDC下订单。订单的类型目前有三种，普通订单、紧急订单和VOR订单，三者的区别在于是否承担运费、处理周期和运输时效。普通订单对每家经销商来说，订单由Facing PDC处理，原则上每天只处理一次订单，配件送到经销商处的运输时限大概为1到3天，长安福特提供门到门送货服务，并且不

19、加收运费；对于经销商来说，下紧急订单可以享受一日多次订货、可以在任何一个PDC订货的待遇，但也意味着要承担运费和部分配件额外的加价，紧急订单的运输时效也是1到3天；VOR订单是优先级最高的订单，经销商下VOR订单要满足以下条件：1、车辆无法行驶，通过正常订货途径无法使车辆在承诺的时间内得到修复；2、未及时修复可能导致客诉升级的案例，这些案例所需的配件应以VOR方式订购；3、三包索赔用配件可以使用VOR订单。VOR订单要求在40分钟内拣货发运，选择最快捷的运输服务，有专人跟踪从PDC发运到经销商收货的过程，长安福特承担运费。还有一种特殊的订单叫DFS订单，它适用于经销商订购机油、化学品、太阳膜等

20、OEM特性不太强的配件，这些配件上既有长安福特的商标，同时又显示产品的实际供应商的信息，如专供福特车使用的美孚1号机油，顾客购买这些配件，更多考虑的是实际供应商的品牌影响力。对于长安福特来说，这些零件的利润很低，采用正常的销售渠道有可能入不敷出，所以这类零件采用供应商直接送货到经销商的物流模式，仅信息和资金由长安福特处理。经销商需要到重庆PDC下DFS订单，订单有最小起订量，订单一周处理一次，配件从供应商处到经销商处的到货的周期在3到7天。专门存放慢流件的配送中心武汉PDC的成立，使得经销商订单的又增加了新的内容。经销商的订货信息进入PANDA系统后，由于配件采购代码的设置不同，PANDA系统

21、自动将订单拆分为中快流件订单和慢流件订单，同时将慢流件订单转移到武汉PDC,由武汉PDC处理慢流件订单。武汉PDC处理完订单后，交直送车发运到各Facing PDC，次日，由Facing PDC将转运过来的慢流件和由Facing PDC发货的零件集合在一起发运。PANDA系统的转移订单功能有了第一次的成功运用之后，在2015年上半年又增加了新的应用。经销商在Facing PDC处理的订单，遇到欠货的情况，欠货配件订单会自动转移到有库存的PDC。通过这一应用，实现订单智能化，经销商的订单，向正确的能处理订单的PDC转移，向有库存的PDC转移。长安福特也通过订单转移功能，将各个PDC的库存打通了，

22、几个PDC的库存结合在一起，为经销商提供更加充足的零件供应。二、存在的问题现有的仓储环节的运作，虽然基本上满足了业务的需要，提供了较好的产出，但也存在着不少问题，影响着仓储运作的进一步提升。（一）、供应率的不断提高却没有带来客户满意度的相应提升慢流件集中存放的库存管理策略和智能订单功能，对提高配件的供应率起到了一定的作用，售后配件供应率在逐年上升，2016年全年的配件一次供应率达到98%，相对于行业的竞争对手，这是一个比较高的水平。应该取得客户更高的满意度。但恰恰相反，在零件热线和配送中心热线窗口，接到的经销商查货的信息不降反升，经销商端因到货不及时而引起的投诉在增加。这意味着客户对公司提供的

23、高供应率并不认可，公司努力的方向与客户期望得到的不相符，供应率指标与现实脱节了。（二）、库存水平高，呆滞库存增多，降低库存水平的措施在实施过程中受挫截至2015年底，按照成本价统计，长安福特售后配件的库存金额将近达到3亿元，这是一笔巨大资金的占用，呆滞库存金额达到1150万元，各配送中心的库存情况见表2-3。公司对呆滞配件的定义是配件存在于系统中满一年，截至到统计时间点，已经连续6个月内没有销售记录的配件，这一部分呆滞的配件，变现为资金的难度很大。17但由于配件从不是从Facing PDC发出的，发运地距离经销商较远，经销商要等待更长的时间才能收到配件，并且配件运输过程中要经过转运，中间环节多

24、，运输的不确定性大，经销商不能把握配件的到货时间，因而产生很大的抱怨。与此同时，运输成本也在急剧上升，公司迫于压力，又逐步提升了各个配送中心的库存系数，各个配送中心库存逐渐恢复到之前的水平，公司借助于直送车快速运输和订单转移来降低库存的努力受到挫折。第四节运输环节运作的现状以及存在的问题一、运作现状运输是配件由供方向需方流动的载体，在目前的三级库存体系内，有两段运输，一段是配件在各个PDC之间的运输，另一段是配件从PDC发往经销商处的运输。公司的运输业务，外包给了长安民生物流，长安民生物流是一家4PL,利用自身的优势整合物流资源，为长安福特提供快捷高效的运输服务。集装箱运输是PDC之间调配库存

25、的主要运输方式。集装箱具有装载能力大、运输安全系数高、运价相对便宜的特点，适合批量运输配件。目前在用的集装箱运输也有三种形式，即公路集装箱、铁路集装箱和水路集装箱，其中公路集装箱时效最高，适合运输需求量大紧急程度高的配件；铁路集装箱的运输时效次之，适合运输大批量普通需求的配件；水路集装箱运输时效慢，目前已不常用。售后配件从PDC到经销商处，要根据经销商的订单类型选择运输方式。普货订单一般走零担运输，到货时限一般为1到3天，而紧急订单一般选择顺丰快递发运，三线以上的城市能够实现次日到达，其他城市一般也能够实现隔日到达。随着专门的慢流件配送中心武汉PDC的设立，武汉PDC运送到其他PDC的经销商的

26、慢流件，客观上需要一种更快捷更可靠的运输，于是直送车运输应运而生。目前，以武汉PDC为枢纽，已经建成武汉PDC联通各个PDC的直送车运输网络。直送车运输时效高，运输可靠，从武汉PDC出发的直送车，到除北京PDC以外的其他PDC都能在一日内到达，这保证了慢流件的发运时效。直送车运输是以整车为单位计费的，从武汉PDC出发，到各PDC的去程装载慢流件，回程装载由各PDC发出的直送车回程沿途经销商配件，这样既有效18的利用了直送车回程的运力，又大大提高了沿途经销商配送时效和配送的稳定性。鉴于直送车运输模式的优异表现，公司进一步开通了重庆到广州、重庆到郑州、郑州到北京的直送车路线，这些线路的开通，进一步

27、优化了长安福特售后配件运输网络，提高了配送效率和运输质量。二、存在的问题运输环节存在的问题主要有：1、配送中心服务区域划分不科学，影响到部分区域运输时效和运输成本的改进。2、货量差异大导致的转运运输面临一致性与成本之间的两难选择。直送车运输体系的建成，使得配送中心与配送中心之间的运输更为便捷可靠。但由于货量的原因，目前还未开通重庆PDC到北京PDC、重庆PDC到杭州PDC、杭州PDC到北京PDC、杭州PDC到广州PDC、广州PDC到北京PDC、广州PDC到郑州PDC之间的直达直送车，所列的以上PDC与PDC之间的配件运输需要经过在武汉PDC或者是郑州PDC的转运，才能顺利运达目的配送中心。由于

28、每天货量的差异很大，在转运时就会经常面临转运的配件超出直送车运输能力或者是直送车装载率不高的现象，两个PDC会经常面临加车转运配件或者是把配件延迟到第二天转运的选择，这实际上是效率和成本之间的两难选择，如果选择了成本，那么转运配件的运输一致性将会受到影响，如果选择了效率，那么很有可能产生运输空间的浪费。3、部分品种配件的运输成本在总成本中占比过高。体积大的配件，如保险杠、翼子板、车门、白车身等，它们自身的售价不高，但体积很大，易磕碰磨损，由于体积大这一类配件是按照体积重量收费的，物流费用能达到售价的30%甚至更多。物流费用比例过高，挤压了配件的利润空间，影响了经销商销售此类配件的积极性。第五节

29、存在问题的原因分析物流运作的问题是表象，分析表象背后存在的原因，是寻找对策解决问题的关键。仓储环节和运输环节存在问题的原因，主要有以下几个方面。19一、没有弄清楚顾客需要什么样的售后配件物流服务让客户满意是配件工作的目的，为了做到让客户满意，我们需要理解客户满意度的概念和内涵。客户满意度CSR(Consumer satisfaction research)，也叫客户满意指数。是对服务性行业的顾客满意度调查系统的简称，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过对一种产品或者服务可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。客户的感知效果小于预先的期望，客户则会产生不满意

30、；感知效果等于预先期望，客户基本满意；感知效果大于预先期望，客户会非常满意。与售后配件物流环节相关的客户服务要素发生在配件交易的过程中，与配件订购的可得性、订货处理信息的透明性、配件配送的及时性、稳定性息息相关。不同的库存策略下影响客户满意度的因素是不同的，对客户满意的影响也是不一样的，如表2-4所示。长期以来，长安福特售后配件物流管理的一个最为重要的指标是配件的一次供应率，并认为这是一个和客户满意度高度正相关的指标，高的配件一次供应率能够带来高的客户满意度。为了在不增加库存的前提下实现高的配件一次供应率，公司想了很多方法，其中影响最大的两个方法是集中库存，利用风险分担来提高供应率和Smart

31、 Order，利用欠货订单转移到有库存的PDC来解决欠货，提高供应率，两个方法对供应率的提升都起到了一定的作用，但SmartOrder却明显的降低了订单处理的透明性、配送及时性和配送稳定性，这几个因素也是影响客户满意度的重要因素，因此不难解释Smart Order自开始运行起一直受到经销商抵触的原因了。20的满意度成正相关，配件管理人员在做决策时，要明白客户期待的是什么，他们最关注的是什么，只有这样，才能以合理的成本，有效的提高客户满意度。二、没有从整体上考虑管理中存在的问题物流问题往往具有多面性，一个环节的优化，往往会影响到另外一个环节，比如，我们降低库存带来了库存成本的节省，但往往会给运输带来更大的压力，造成运输成本的增加，这种相互关联的关系，成为物流领域的二律背反现象。如果不站在全局考虑问题，所谓的优