浅谈QC小组活动的认识和经验.doc

1、浅谈QC小组活动的认识和经验摘要：主要介绍开展QC小组活动的具体程序、要求、注意事项和常见问题，介绍成果报告编写要求和QC成果发表评审判定标准。关键词：QC小组活动 PDCA循环 成果报告 发表评审Discussion On The Understanding Of QC Group Activity And ExperienceAbstract: This paper mainly introduces the specific procedures, requirements, cautions and common problems of conduct QC group activit

2、y .Introduce the requirements of the results report writing and the evaluation criterion of QC results published reviewKeywords: QC group activity PDCA circulation Results report Published review前言质管圈QCC的英文全称是Quality Control Circle，起源并风靡于日本企业，1962年由日本石川馨博士首创。中国大陆称为质量管理小组或QC小组，始于1978 年，QC小组有利于开发智力资源，

3、发掘人的潜能，提高人的素质；有利于预防质量问题和改进质量；有利于实现全员参加管理；有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题的能力；有利于提高顾客的满意程度。公司已开展QC小组活动4年多，解决了许多生产过程技术难点和提高了管理水平，提高了实物质量和工作质量。1 QC小组介绍1.1 QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。 1.2 QC小

4、组的分类按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，QC小组分为：“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。 现场型QC小组：以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的；活动范围主要在生产现场。 服务型QC小组：以推动公司服务工作标准化、程序化、科学化，提高公司服务质量和经济效益以及社会效益为目的。 攻关型QC小组：通常有领导、技术人员和操作人员组成，以解决技术关键为目的。 管理型QC小组：以提高业务水平、工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为目的。2 公司QC小组活动管理制度的建立、运行情况2.1 公司依据全面质量管理基本知识（第四版）1和质量专业理论与实务

5、（中级）2，结合我公司生产经营实际，2007年发布了DFQ0643QC活动控制，规定了公司QC活动的管理、QC活动流程图、QC小组活动的启动、QC活动的开展、QC成果的管理（包括成果报告的审查、成果发表、QC小组活动成果发表评审判定标准）等内容，经过4年多的运行，进行了2次修订，内容不断优化，日趋完善。2.2 为了公司QC活动的顺利开展，公司举办了1次QC活动座谈交流会和2次培训，提高了QC小组开展活动的能力，调高了小组成员组织协调能力、分析解决问题的能力。2.3 QC小组活动的程序为了解决公司存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。要解决所存在的问题，就需要技术。QC小组活动

6、涉及的技术有两个方面：一个方面是专业技术，就是要解决的这个问题属于什么专业范围，就需要这个专业的技术；另一个方面是管理技术，这就是程序、证据、方法、技巧等。专业技术和管理技术并用，就能使解决问题做到多快好省。每个QC小组要解决的课题是不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的，这正是每个QC小组都需了解、掌握和应用的。QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面： 遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P表示计划，D表示执行，C表示检查，A表示处理。P阶段通常包含着四个步骤，即：找出所存在的

7、问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效果。A阶段包含着两个步骤，即：制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。这就是人们通常所说的“四个阶段、八个步骤”的内容。PCDA循环有两个特点：一是循环前进，阶梯上升，见图1。也就是按PCDA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PCDA循环就又可达到一个更高的水平。二是大环套小环，见图2，即PCDA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PCDA循环。图1-阶梯上升 图2-大环套小环 以事实为依据，用数据说话。为什么选这个课题？为什么制定

8、这个目标？问题的症结在哪儿？为什么确定这几条主要原因？所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的而不是主观的。为此要以事实为依据，用数据说话。 应用统计方法。为了取得证据，我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。要对数据进行整理、分析，就需要应用统计方法；我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这也需应用统计方法；我们要优选一些参数进行试验验证时，怎样才能做到试验次数最少而得到参数的最佳搭配，这也需要应用统计方法。总之，应遵循PCDA循环，结合自身的

9、特点来开展QC小组活动。QC小组活动的具体程序如图3所示。图33 QC小组活动实践体会现介绍QC活动的具体程序、要求以及4年来公司QC活动实践中各环节常见问题及注意事项进行总结，避免以后出现相同的错误，有助于提高QC活动的效果。3.1 选择课题课题选择应小而活，小而活是QC小组活动开展的特点，小课题一般都是我们身边急需解决的问题，我们员工对现状比较清楚，成立小组开展活动，也比较容易解决，如果课题选大会涉及更多人员，花费时间长，超过小组能力的范围，不易取得成功。比如：“提高焊接一次交检合格率”，课题就太大、太广。课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问

10、题，如“降低不合格品率”，“降低消耗”，“提高效率”，简洁、明了、针对性强。不可把所采用的主要对策冠以课题名称，因为活动初期选择课题还没有提出对策，不可把把课题名称采用宏观的口号方式抽象化。选择理由应简洁、明了、充分，切忌含糊不清、缺乏依据，因为在以后的各个环节如：现状调查、设定目标、原因分析等都围绕选题理由开展的，所以选题理由必须充分明了、实事求是，直接定出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景；不可用宏观的口号式方式，应直接写出选择课题的目的和必要性，以便以后的工作可以顺利进行。最好使用框图形式，这样可以更直观的说明情况，但并不是要求各小组的选题理由都用框图形式表示，可以形式各异，

11、但要简明、扼要，用数据表达。有的小组，为了强调所选课题的重要性，从国际的发展趋势讲到国内的先进水平，从计划经济向市场经济的转变讲到市场经济的特点，密密麻麻的文字写了一大篇还没说到主题。3.2 现状调查现状调查的主要目的在于找出主要问题，主要问题最多不能超过两个，通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。常出现的问题为：调查结论不明确，缺乏说服力。如想要调查结论具有说服力，数据的收集整理是重点。调查要从

12、现象的各个相关方面开展，只有使用充足的数据才能说明事实，收集的数据要有客观性、要有可比性和时间要有约束，切不可只凭小组讨论的表面现象得出结论。工具使用不规范。找问题过程使用的工具有多种，如：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。用得最多的是排列图，在绘制排列图中常见的问题有三个：其一：确定主次问题的比例不恰当。通常A类区的项目占总频数的80%左右，是主要问题；B类区的项目占总频数的10%左右，是次要问题；C类区的项目占总频数的10%左右，是更次要的一般问题。对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。我们不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去

13、观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。指令性课题，指令性课题目标明确，不用进行课题可行性分析，只需要调查出与现状与指令目标之间的差距如何，可以通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类同于现状调查。3.3 设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。有人说“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。这种说法是错误的。人们每做一件事、要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制定目标。设定目标要注意以下三个问题： 目标要与问题相对应。目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。 目标要明确表示，用数

14、据说话，必须量化。 要说明制定目标的依据。设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。通常的问题是目标值没有量化，少数课题特别是管理型的课题很难将目标值量化，我们应从其他角度对目标值进行确定，因为量化的目标值在效果检查中容易进行类比，可以更好的开展小组活动并说明小组的活动成果。3.4 分析原因3.4.1 分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，小组成员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。分析原因应做到： 针对所存在的问题分析原因 ； 展示问题的全貌（4M1E：人man 、机 machines 料 materials 、

15、法methods 、环境 environment ）； 分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开 ，原因分析不彻底，分析的层次不分明，是许多小组经常出现的一个问题； 分析到可以采取对策为止； 末端因素上找要因。3.4.2 最常见的问题有以下三种： 工具选用不当，这个环节需通过比较分析后选择合适的工具，因果图和系统图是原因分析中常用的工具，这适用于主要问题只有一个的情况。当出现分析中有多个相互原因交叉之处时，这种数个问题由一个原因造成或者多数原因交叉的应选用关联图。 原因分析不彻底，分析的层次不分明，原因分析因层层开展，找出结症。 绘制的分析图不规范。有些课题在原因分析图中，把主要原因作了特殊记号，这只是原因分析，并不是确定主要原因，所以在原因分析图中，只需将所有末端原因作出特殊记号即可。3.5 确定主要原因3.5.1 通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。确定主要原因可按以下三个步骤进行： 把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中