薪酬水平与薪酬结构设计.docx

1、薪酬水平与薪酬结构设计薪酬水平与薪酬结构设计1 薪酬水平和薪酬结构设计进程1.1薪酬调查和市场薪酬线薪酬调查是指企业运用各种手腕，搜集薪酬管理、薪酬设计所需微观经济、区域、行业包括竞争对手以及企业外部有关信息，为企业制定薪酬战略、停止薪酬设计、薪酬调整提供依据的进程。1.1.1薪酬调查作用a.为企业薪酬设计和调整提供依据公司需求对员工的薪酬活期停止调整，停止调整的主要依据之一就是人力资源市场价钱状况，掌握区域、行业的薪酬水平，对企业薪酬设计和薪酬调整具有十分重要的意义。经过绘制市场薪酬线，将典型岗位市场薪酬与企业外部岗位价值树立联络，从而对其他岗位薪酬确实定具有指点意义。b.为企业薪酬结构设计

2、和调整提供依据薪酬结构反映着薪酬外部差异性，掌握外部人力资源市场价钱对企业薪酬等级数目以及薪酬等级差异确实定具有重要作用。薪酬结构设计可以处置外局部歧性效果。c.为企业薪酬构成设计和调整提供依据不同的薪酬元素具有不同的作用，掌握区域、行业的薪酬特点，能使薪酬设计和调整更契合员工需求，在使员工满意的前提下，增强薪酬鼓舞效应。d.评价竞争对手的人力资源本钱在市场经济中，了解竞争对手的产品定价是十分重要的，了解竞争对手的薪酬水平，预算对手的休息力本钱，这对企业制定有针对性的竞争战略具有十分重要的作用。e检验岗位评价结果薪酬调查还可以检验公司岗位评价的准确性，经过典型岗位薪酬水平与岗位评价分数的回归剖

3、析，假设某些岗位偏离市场薪酬线太远，那么能够对这个岗位评价有失公允，那么需重新审视评价进程，修正评价结果。1.1.2薪酬调查内容薪酬调查包括以下几方面内容：a.国度微观经济政策及国民经济开展有关信息，包括国度财政政策、货币政策、消费者物价目的CPI、国民消费总值增长率等，这些信息对企业制定和调整薪酬政策都具有十分重要的作用；b.区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬战略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及变化状况，假设区域内没有同行业企业，可参照其他区域同行业企业；c.区域内同行业典型岗位市场薪酬数据，假设没有相应数据，可以调查区域内相关行业的薪酬数据，或许其他地域同行业的薪酬数据；d.上市公司有

4、关薪酬数据调查剖析，剖析同行业上市公司员工薪酬水平，尤其是高层管理人员薪酬水平；e.企业薪酬管理现状调查，调查员工对企业目前薪酬管理方面的意见和建议，了解员工对薪酬体系的哪些方面不满，从而为薪酬设计提供基础信息。1.1.3薪酬调查方法企业可以从多种渠道取得外部薪酬数据的有关信息，罕见的方法有：a.外部地下信息查询：可以检查政府及有关人力资源机构活期发布的人力资源有关数据，包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、行业薪酬、区域薪酬数据，也可以检查上市公司高管薪酬数据，这些薪酬数据对公司薪酬政策及薪酬水平的制定有参考意义。b.企业协作式相互调查：同行业企业之间树立协作关系，共享薪酬数据有关资料

5、信息，同时可以共同展开薪酬调查活动，这样可以浪费本钱，相互受益。c.招聘时采用问卷调查及面谈希冀薪酬等方式，对外部人力资源市场价钱有大致了解：普通状况下，这个信息的准确度还是比拟高的，由于大少数应聘者对行业内该岗位薪酬水平是有了解的，同时也会十分慎重地提出薪酬要求。假设企业经常由于薪酬缘由不能招聘到最优秀的员工，那么说明企业提供的薪酬水平确实没有竞争力。d.延聘专业的市场调查公司停止：可以委托专业市场调查公司来停止，这种方法数据准确，但本钱高。e.外部数据购置：向专业薪酬效劳机构购置有关薪酬数据。很多市场调查公司、咨询公司都有自己的薪酬数据库，薪酬数据库往往按区域、行业、岗位、时间编排，可以查

6、询恣意区域、任何行业、任何岗位有关薪酬数据以及变化趋向数据。1.1.4薪酬调查进程薪酬调查进程包括确定薪酬调查目的、确定调查范围、选择调查方式、薪酬数据挑选修正以及薪酬数据剖析处置等几个环节。1.薪酬调查目的要依据薪酬调查的目的制定详细的薪酬调查方案，通常，薪酬调查可以用于薪酬全体水平的调整、薪酬结构的调整、薪酬构成的调整、薪酬支付政策的调整以及薪酬晋级政策的调整等方面，针对不同的目的，薪酬调查应该有所侧重。2. 确定调查范围依据调查的目的，有针对性地确定调查范围。调查范围包括调查岗位、调查内容两个方面。1典型岗位选择在市场薪酬调查中，典型岗位市场薪酬调查是最重要的方面。典型岗位就是组织中可以

7、直接与外部市场薪酬状况停止比拟的岗位，原那么上不应选择过多，否那么会添加薪酬调查的本钱。普通状况下，企业不同序列、层级岗位选择12个典型岗位即可。典型岗位普通分为两类：一类是表达行业特点的岗位，如机械制造企业的机械工程师；一类是不同行业通用的岗位，如会计、总经理等。2薪酬调查内容典型岗位薪酬调查内容包括组织基本信息、有关岗位信息两局部。组织基本信息包括企业称号、所在区域、所属行业、组织规模、组织结构及财务状况等方面。岗位信息包括岗位职责、任职资历、任职者阅历资历、薪酬数据固定工资、绩效工资、奖金、福利以及最新薪酬变化状况。3. 选择调查方式依据确定的调查岗位和调查内容，选择适宜的调查方式，取得

8、真实、有效的样本数据。需求留意的是，每个岗位需求选择假定干个调查对象，普通状况下，每个岗位超越20个以上的数据才会有统计意义。在选择调查对象时，首先选择区域内同行业有关数据，假设区域内同行业数据缺乏，那么可以对其他区域或其他行业有关数据停止调查。4. 薪酬数据挑选修正外部薪酬数据调查完成后，就要对薪酬数据停止检验剖析，核对岗位婚配水平，判别调查对象的岗位职责能否与本公司的相婚配，假设岗位职责差异太大，即使岗位称号相反，也应当作有效样本剔除。关于岗位职责比拟婚配的数据，还应停止区域婚配、行业婚配及任职资历婚配剖析，对薪酬数据停止修正。依据婚配状况，修正系数取1.2、1.1、1、0.9和0.8。下

9、面以行业婚配为例停止说明，其他婚配同理停止。假设调查区域薪酬水平清楚低于企业所在地，修正系数取1.2；假设调查区域薪酬水平稍微低于企业所在地，修正系数取1.1；假设调查区域薪酬水平与企业所在地基本持平，修正系数取1；假设调查区域薪酬水平稍微高于企业所在地，修正系数取0.9；假设调查区域薪酬水平清楚高于企业所在地，修正系数取0.8。5. 薪酬数据剖析处置按上述方法将数据停止修正后，每个典型岗位薪酬对应着一系列数据，将这些数据从高到低排序，找出典型岗位对应的25%分位、50%分位、75%分位的薪酬数据，如表4-1所示。表4-1 市场薪酬调查数据1.1.5绘制市场薪酬线将典型岗位评价分数做变量，典型

10、岗位薪酬数额做因变量，经线性回归可以失掉一条直线，这条直线称之为市场薪酬线。市场薪酬线对薪酬设计具有重要的指点意义。由于每个典型岗位都有很多薪酬数据，普通取平均值或中位值作为这个典型岗位的薪酬数额，见图4-1。图4-1 市场薪酬线除上述市场薪酬线外，还可以绘制25%分位、50%分位、75%分位市场薪酬线，这些市场薪酬线对薪酬水平设计愈加具有指点意义。图4-2就是表4-1对应数据的25%分位、50%分位、75%分位市场薪酬线，典型岗位评价分数如表4-2所示。表4-2 典型岗位评价分数分位线可以采用线性回归方式做出，也可以采用分段折线方式做出。分段折线方式能表达出不同层级薪酬差异性，表达的信息更多

11、，因此在数据比拟多的状况下，可以做出折线方式的分位图。市场薪酬线将市场薪酬数据与代表岗位价值的岗位评价分数联络起来。市场薪酬线描画了外部市场为相似岗位支付的工资是多少，同时市场薪酬线也为其他没有参与市场薪酬调查的岗位薪酬确定提供依据，这样一方面处置了外部竞争性效果，另一方面也可以处置外部公允性效果。图4-2 分位市场薪酬线1.2薪酬政策线和薪酬结构设计薪酬结构设计包括制定薪酬政策线、确定职等数量和薪酬中值、确定薪酬浮动幅度等几个方面，这几个要素确定后，职等薪酬增长率、薪酬变化比率、薪级数目以及薪级级差就都确定上去了。1.2.1制定薪酬政策线依据市场薪酬线，结合公司的薪酬战略，可以制定薪酬政策线

12、。公司薪酬政策线是用于指点公司薪酬设计的重要工具，薪酬政策线反映公司薪酬水平政策和薪酬结构政策两个方面的内容。如图4-3所示。图4-3 薪酬政策线图中a、b、c、d四条直线区分反映不同的薪酬政策。a线和b线与市场薪酬线是平行的，因此a线和b线薪酬结构政策和市场是分歧的，不同层级之间薪酬差距和市场分歧；但a线反映的薪酬水平高于市场平均值，是竞争性薪酬战略；而b线反映的薪酬水平低于市场平均值，薪酬没有竞争力。c线和d线反映的全体薪酬水平与市场是分歧的，但薪酬结构不一样。c线斜率更大一些，反映不同职等间薪酬差距大于市场平均水平；而d线斜率更小一些，反映不同职等间薪酬差距小于市场平均水平。1.2.2薪

13、酬结构设计薪酬结构设计进程如图4-4所示。图4-4 薪酬结构设计1. 确定薪酬最小值、最大值依据薪酬调查数据，结合企业实践状况，确定整个薪酬体系的最高薪酬和最低薪酬，在这个进程中，需求思索区域及行业人力资源市场供求状况的影响以及判别薪酬水平开展趋向，使今后假定干年公司一切人员工资水平不会超出这个范围。2. 设计工资职等数目依据岗位评价结果以及外部薪酬调查数据，将公司一切岗位划分为假定干职等，薪酬等级的数目应适中。职等的划分要结合目前岗位所在层级状况，岗位层级差异较大的岗位尽量不要归在一个职等，将岗位评价价值相近的岗位归入同一个职等。职等数量普通需求思索以下要素：1企业的规模以及组织结构。企业规

14、模越大、管理层级越多的组织，薪酬职等数目应该多些；反之，企业规模小、扁平化组织薪酬职等数目就少些。2岗位任务性质、任务复杂水平。假设岗位任务性质差异性大，任务复杂水平高，那么就应多设薪酬等级，反之少设薪酬等级。3企业薪酬战略。假设企业员工薪酬差异比拟大，那么薪酬等级应多些；假设企业员工薪酬差异小，那么薪酬等级应少些。3. 设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率薪酬等级确定后，依据薪酬政策线，可以确定各职等的薪酬中位值。实践上，可以依据典型岗位市场薪酬数据，并结合岗位评价数值以及公司薪酬战略，制定出每个职等工资中位值。各职等中位值确定后，职等薪酬增长率就可以计算出来了。各职等薪酬增长率等于两个相

15、邻职等中位值差额除以较高等级薪酬中位值。普通状况下，各职等薪酬增长率应大致相等，假设差异较大，应对职等薪酬中位值数据停止一定调整，使各职等薪酬增长率大致相反，表达外部公允特征。4. 设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差薪酬幅度即薪酬中位值确定后，确定每个职等最低薪酬与最高薪酬。由于同一职等外对应很多岗位，同时应给岗位工资提升留出空间，因此薪酬幅度要适中，满足薪酬调整的需求。通常，用薪酬变化比率来权衡薪酬变化幅度。薪酬变化比率=薪酬最大值薪酬最小值薪酬最小值100%普通状况下，薪酬最大值和最小值是依据薪酬中位值以及薪酬变化比率计算出来的：薪酬最小值=薪酬中位值1+薪酬变化比率2薪酬最大值=薪酬中位值1

16、+薪酬变化比率21+薪酬变化比率薪酬中位值=薪酬最大值+薪酬最小值2薪酬最大值和最小值确定后，同一职等普通设定假定干薪级，薪级差可以等比设计，也可以等差设计。普通，等比设计级差为5%10%，等差设计依据公司薪酬战略可以分为510级。2 某公路工程企业薪酬设计案例2.1薪酬职等划分2.1.1岗位评价结果1. 公司组织结构与岗位体系公司实行矩阵式组织结构，公司组织结构与主要岗位设置如图4-5所示。图4-5 公司组织结构及主要岗位设置公司下设综合管理部、人力资源部、财务审计部、运营开发部、运营管理部、资料推销部、技术质量部、平安消费部等8个部门以及拌和加工、机械施工、房地产开发、物业管理、假日酒店等

17、5个全资子公司。公司岗位分为职能管理、项目管理、技术工人和操作工人几个序列；职能管理分为总经理、副总经理三总师、部长、副部长、主管及普通管理人员等几个层级；项目管理分为项目经理、项目副经理项目总工、项目主管级和普通员工等几个层级。2. 岗位评价结果采用28要素法停止岗位评价，评价岗位总计78个，岗位评价分数如表4-3所示。表4-3 岗位评价结果2.1.2薪酬职等划分进程1. 公司岗位评价散布图 将各岗位评价分数由高到低做出折线图见图4-6，由图可以看出，末尾分数降低幅度比拟大，但到后来降低幅度越来越少。理想上，不同薪等间薪酬差距不是等差的，而是等比的，用对数坐标来表示更能说明效果。 图4-6

18、岗位评价分数折线图2. 岗位评价分数对数散布图将纵坐标换成对数方式，失掉图4-7岗位评价对数散布图一。图4-7 岗位评价对数散布图一将纵坐标范围调整为最小值100，最大值1000，失掉的图形更直观，见图4-8岗位评价对数散布图二。图4-8 岗位评价对数散布图二3. 划分职等数量依据对数方式的岗位评价散布折线图突变特点，将整个纵坐标划分为假定干职等，由图4-9可以看出，划分为7个职等比拟适宜。图4-9 职等划分图经过对岗位评价结果的详细剖析，可以发现薪酬职等与岗位层级基本有以下对应关系见表4-4。表4-4 职等与岗位层级对应表2.2薪酬等级表设计薪酬等级表是薪酬设计的基础文件，公司一切员工岗位工

19、资肯定对应某个等级，3PM薪酬设计薪酬等级表有3种方式：等比薪酬等级表、等额薪酬等级表、系数薪酬等级表。等比薪酬等级表即各薪级之间岗位工资是按比例增长的，这种薪酬等级表适宜薪酬等比调整需求。等额薪酬等级表即同一职等外不同薪级之间薪酬差距是等额的，这种薪酬等级表适宜薪酬等额调整需求。薪酬等级表中数据用一系列系数来表示，这个系数再乘以薪酬基数就失掉每个岗位的薪酬数额，薪酬基数依据公司效益状况及时调整，可增可减。2.2.1等比薪酬等级表设计等比薪酬等级表的进程如下a.依据薪酬调查结果以及公司制定的薪酬战略，预算企业在未来较长时间内，岗位工资能够的最高值和最低值。b.依据最高值和最低值的差距、外部薪酬

20、调查数据以及公司拟采取的薪酬战略，确定不同职等薪酬差距，普通状况下，职等之间薪酬增长在30%60%之间，本案例职等薪酬增长率为50%。c.选定某一基准等级，比如第5级，确定各职等对应的薪酬数据，如表中一职等第5级至八职等第5级区分是：1200、1800、2700、4000、6000、9000、13500、20000。d.依据公司薪酬调整战略，确定薪级增长率，普通为3%6%，较小的增长率可以完成频繁晋级鼓舞，但需求更多的薪级来保证相邻职等的重合度。本表中薪级增长率为3%。e.依据薪级增长率，将各薪级向上、向下停止数据填充，思索到不同职等应有一定的重合度20%50%，确定足够的薪级数目。本案例薪级

21、数目是22个，职等重合度30%左右。经过上述进程，就可以失掉等比薪酬等级表，见表4-5所示。表4-5 等比薪酬等级表2.2.2等额薪酬等级表等额薪酬等级表薪级增长是一个固定值，但不同职等增长数额不一样，职等越高增长数值越大。这种薪酬等级表适宜同层级岗位薪酬的等额调整需求。表4-6所示就是等额薪酬等级表。等额薪酬等级设计进程与等比薪酬等级设计进程相似，在此不做赘述。表4-6 等额薪酬等级表2.2.3系数薪酬等级表等比薪酬等级表和等额薪酬等级表都是给出薪酬相对数字，但系数薪酬等级表只给出相对系数，再乘以一个薪酬基数后才干失掉薪酬详细数额。系数薪酬等级表也有等比和等额两种方式，表4-7是等额系数薪酬

22、等级表。表4-7 等额系数薪酬等级表2.3岗位工资基准等级设计2.3.1典型岗位工资基准等级确定经过薪酬调查及统计剖析后，典型岗位市场薪酬和岗位评价分数如表4-8所示。结合公司薪酬战略以及设计完成的薪酬等级表表4-5，对典型岗位基准工资停止定级并确定工资规范。表4-8 典型岗位市场薪酬数据以及岗位评价分数2.3.2其他岗位工资基准等级确定1、高管层岗位基准工资确定依据表4-3岗位评价结果，高层管理岗位评价分数散布如图4-10所示。由图4-10可以看出，总经理与副总经理、总工程师、总经济师、总会计师岗位评价分数差异很大，岗位工资不应在同一职等。总经理岗位工资在七职等，而副总经理、总工程师、总经济

23、师、总会计师岗位工资在六职等。由图中还可以看出，副总经理、总工程师、总经济师、总会计师4个岗位评价结果可以划分为2个等级，副总经理和总工程师要高于总经济师和总会计师。因此在薪级设计上，副总经理和总工程师定位六等9级，而总经济师和总会计师定位六等8级，见表4-9高管层岗位工资基准等级表所示。图4-10 高管层岗位评价散布图表4-9 高管层岗位工资基准等级表2、中层管理岗位基准工资确定依据表4-3岗位评价结果，中层管理岗位评价分数散布如图4-11所示。依据岗位评价分数散布，将中层管理岗位划分为4个薪级，详细等级如表4-10所示。图4-11 中层管理岗位评价散布图表4-10 中层管理岗位工资基准等级

24、表3、项目高层管理岗位基准工资确定依据表4-3岗位评价结果，项目高层管理岗位评价分数散布如图4-12所示。依据岗位评价分数散布，将项目高层管理岗位划分为2个职等，一级项目经理、二级项目经理、三级项目经理定位五等，其他定为四等。项目高层岗位工资基准等级如表4-11所示。图4-12 项目高层管理岗位评价散布图表4-11 项目高层管理岗位工资基准等级表4、项目主管级岗位基准工资确定依据表4-3岗位评价结果，项目主管级岗位评价分数散布如图4-13所示。依据岗位评价分数散布，将项目主管级岗位划分为4个薪级，项目主管级岗位工资基准等级如表4-12所示。图4-13 项目主管级岗位评价散布图表4-12 项目主

25、管级岗位工资基准等级表5、职能主管级岗位基准工资确定依据表4-3岗位评价结果，职能主管级岗位评价分数散布如图4-14所示。依据岗位评价分数散布，将职能主管级岗位划分为4个薪级，职能主管级岗位工资基准等级如表4-13所示。图4-14 职能主管级岗位评价散布图表4-13 职能主管级岗位工资基准等级表6、项目员级岗位基准工资确定依据表4-3岗位评价结果，项目员级岗位评价分数散布如图4-15所示。依据岗位评价分数散布，将项目员级岗位划分为5个薪级，项目员级岗位工资基准等级如表4-14所示。图4-15 项目员级岗位评价散布图表4-14 项目员级岗位工资基准等级表7、职能员级岗位基准工资确定依据表4-3岗

26、位评价结果，职能员级岗位评价分数散布如图4-16所示。依据岗位评价分数散布，将职能员级岗位划分为4个薪级，职能员级岗位工资基准等级如表4-15所示。图4-16 职能员级岗位评价散布图表4-15 职能员级岗位工资基准等级表2.3.3岗位工资如何定级1、初始定级和套改定级岗位工资基准等级是该岗位工资的起始等级，普通状况下，试用期满经考核合格员工就定在这个等级，依据考核结果可高定或低定1级；某些管理岗位员工在代理任职时期，可以低定13级；公司停止薪酬革新时普通要停止套改，依据岗位任职者原工资水平以及资历状况，在岗位工资基准等级基础上上浮13级。2、同岗位薪酬晋级依据公司薪酬调整政策，员工岗位工资可以

27、晋级，如曾经提升到以后职等最高薪级，可套入高一职等继续晋级，到达高一职等基准薪级后不可继续晋级，除非岗位发作变化。例如，项目主管岗位基准等级是三等13级3420元，依据晋级政策晋级到三等22级4460元后，可套入四等9级4500元继续晋级，晋级到四等13级5070元后就不能再晋级，该岗位工资空间范围是3420元5070元，工资变化率为48%。3、同职等岗位变化假设员工岗位发作变化，但员工岗位工资基准等级在同一职等，那么员工岗位工资依据这两个岗位工资基准等级停止调整；假设新岗位基准工资高于原岗位工资基准等级，那么员工岗位工资相应上调几级；假设新岗位基准工资低于原岗位工资基准等级，那么要依据企业文

28、明特征以及岗位变化缘由区别看待；假设是由于任务需求停止的岗位变化，那么普通状况下不应对员工岗位工资停止向下调整；假设是由于员工不胜任岗位任务而停止的调整，那么应对岗位工资停止相应等级的向下调整。4、职等提升岗位变化假设员工发作职等提升岗位变化，那么岗位工资应停止调整，普通状况下，不思索原岗位工资要素，直接按初始定级停止。假定新岗位工资基准等级规范低于原岗位工资规范，应该将该员工岗位工资上浮一定薪级，以便不低于原工资规范。3 其他薪酬设计案例3.1某集团公司案例3.1.1总部岗位序列设计某集团公司是以房地产开发为中心业务的企业集团，总部岗位序列分为高管层序列、中层管理序列、总部职能序列三个序列，

29、中层管理序列、总部职能序列各岗位对应的工资等级如表4-16所示。表4-16 总部岗位工资等级3.1.2总部中层管理序列岗位等级系数表总部中层管理序列岗位工资等级如表4-17所示。表4-17 总部中层管理序列岗位工资等级3.3.3总部职能管理序列岗位等级系数表总部职能管理序列岗位工资等级如表4-18所示。3.3.4各类人员岗位工资固定局部和浮动局部比例总部各类员工岗位工资固定局部和浮动局部的比例如表4-19所示。表4-19 各类员工岗位工资固定局部和浮动局部比例3.2某大型设计研讨院案例某全国甲级设计院有教授级高工500多人，全设计院岗位分为中高层管理序列、运营序列、专业技术序列、项目管理序列和

30、职能管理序列五个序列，工资由学历工资、职称工资和岗位工资构成。3.2.1学历工资、职称工资对照表学历工资、职称工资详细数额如表4-20和表4-21所示。表4-20 学历工资表4-21 职称工资3.2.2各岗位序列岗位工资定级表各岗位序列岗位工资定级表如表4-22所示。表4-22 各岗位序列岗位工资定级表3.2.3各序列岗位系数表中高层管理序列、运营序列、专业技术序列、项目管理序列、职能管理序列岗位系数区分如表4-23、4-24、4-25、4-26、4-27所示。表4-23 中高层管理序列岗位系数表4-24 运营序列岗位系数表4-25 专业技术序列岗位系数表4-26 项目管理序列岗位系数表4-27 职能管理序列岗位系数3.3其他方式工资等级表3.3.1一维岗位工资等级表关于组织结构比拟复杂，岗位比拟少的组织，可以采用一维岗位工资等级表，如表4-28所示。工资等级一共25级，对应的岗位工资最低500元，最高3000元。不同岗位的员工普通处在不同的等级。表4-28 一维岗位工资等级表3.3.2岗位工资和绩效工资等级表某些企业将岗位工资、绩效工资独自设计，各自用独自的工资等级表。表4-29就是这样的例子。表4-29 岗位工资和绩效工资等级表