《项目时间管理》实践环节作业.docx

1、项目时间管理实践环节作业高等教育自学考试项目时间管理实践报告题 目 某软件公司进度计划实施 郑州大上海城徒步工程 考生姓名 准考证号 考核号 考核教师 完成日期：2012年02月02日目录案例五 某软件公司的进度计划实施1、此网络图的WBS的编制是否存在不足？1.2、在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是有正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗？2.3、析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？3.4、小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？4.案例六 郑州大上海城步行街工程1、该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪些，并请列举项目控制的其他的

2、方法？5.2、请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？你认为还可以有哪些办法来补救6.3、请问该项目应该如何在进度和质量方面进行协调？8.案例十 同学聚会活动9参考文献.10案例五：某软件公司的进度计划实施1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足？此网络图不存在不足。WBS的全称为（Work Breakdown Structure），中文意思是工作分解结构，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS具有4个主要用途：a. WBS是一个描述思路

3、的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。b. WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。c. WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。d. WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。这个进度计划，通过WBS可以看出很多的信息：它没有遗漏项目的可交付成果；还帮助项目经理关注项目目标和澄清职责；帮助改进时间、成本和资源估计的准确度；建立了可视化的项目可交付成果，以便于估算工作量和分配工作；为绩效测量和项目控制定义一个基准；帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺；辅助沟

4、通清晰的工作责任；帮助分析项目的最初风险。通过以上WBS的了解，我们知道，在这个进度计划中网络图用WBS编制是非常符合的。我们可以看这个网络图清晰的了解这个计划有什么不足之处，会遇见什么样的风险，还有怎么才能更好的实施。但从另一方面讲此网络图的WBS的编制又存在一定的不足。工作分解结构(WBS）是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等计划的基础。它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内的所有任务。工作分解结构可将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的，并且是相对短期的任务。进

5、行WBS分解时，分解得到的项目产品/设施应是： 可定义的可以说明其工作内容或目标，且容易被项目各参与方理解；可管理的可以分配给一个人员/部门/单位，明确该人员/部门/单位职责；可估计的可以估计所需时间、资源及其费用大小；可估量的可计划开始和结束时间，制定里程碑计划；独立的各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小，提供清晰的工作界面；专业的符合专业资质分类要求；完整的每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品/ 1设施的工作范围，所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作范围；可适应的工程项目工作范围的变化时，可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。而该网络图的WBS的编制中存在

6、以下的不足： WBS分解所得到的活动不能构成一个完整的工程项目，“需求分析”活动后需要一个“开发环境的准备”活动，之后才可以进行“系统的设计”等活动。 WBS分解所得到的一些活动并不是最低一级的具体工作，工作责任无法落实到具体的单位或个人。 在WBS分解结构中，“项目管理”活动应贯穿整个项目实施过程中。2.项目在实施过程中出现实际进度和计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗？项目在实施过程中出现实际进度和计划进度不符是正常的。首先，从中我们可以知道这个项目中我们有一名技术专家，但是他对这个业务不太熟悉，所以他一定要有对项目熟悉的时间才能开始他的工作； 其次，在计划执行过程中

7、的监控力度不足，这个项目有不少的人员是第一次做，在执行过程中监控人员的监控力度是不够的，组织及协调能力差，应变能力也差一些，所以导致实际完成的时间和计划的时间出现差异；最后，就是以外事件，在项目实施中，现实不会想人们计划的那么完善，一定会有什么事情发生，因此耽误了工作的效率，也就是实际进度和计划进度有了差别。所以，施工过程中，实际进度与计划进度不相符是正常的。因为项目的进度计划是为项目的事实提供科学、合理的依据，从而保证项目可以如期完成。但是在进度计划的实施过程中，由于外部环境的变化（资金短缺、国家政策的变化等）或项目团队的因素（项目经理的素质、管理者的水平、用户的因素、项目成员的因素），项目

8、实际进度会与进度计划发生偏离，如果不能及时纠正这些偏差，就可能会导致项目延期完成，甚至影响到项目目标的实现。因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。但是在此项目管理中，小伟作为该项目的项目经理，在这个项目进度的管理中存在以下的问题：A. 项目计划的制定时，未让具体实施工作的人员参与到项目计划制定的过程中。B. 项目计划制定的不够具体、详细、完善，以至于不能为衡量进度的执行情况提供基准尺度。C. 在项目计划的制定过程中未考虑的风险，且没有留出适合情况变化和项目部门的各种具体要求的调整空间。D

9、. 在项目进度控制过程中，未能及时对项目计划实际实施情况进行监控。E. 在掌握项目实际执行情况的资料后，没有对实际进度和计划进度所产生的偏 2差，进行分析和解决，未作出相应的补救措施。F. 针对项目所面对的困难和问题，小伟作为一个项目经理未能及时向上级领导反映、沟通。3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到

10、底也是人的因素。因此导致详细设计2月17日才开始进行的原因可能有以下几点：（1）团队和人的问题软件项目跟其它工程项目最大的不同就是人和团队的因素对项目影响很大，软件项目中的编码人员也是重复的创造性的非简单重复的劳动。软件工厂在短时间内是无法实现的，所以更必须承认项目中各个成员的价值。工程建设中走了一个泥水工可能马上就能找到替代人手，而软件项目中人员流失及时很快找到了新成员，也需要花费不定长的培训和学习时间，新成员才可能真正达到项目要求的生产率。对于这方面影响因素主要分析如下：（2）人员技能未达到要求在项目开始之初我们假设项目成员都能够达到组织级的要求，但往往并不是每个成员都能够达到要求。而且项

11、目中每个成员的生产率差异可能很大，也给项目进度安排造成影响。所以在项目开始之初应该对项目成员的技能进行一次总体的评估，对于大家都欠缺的技能应该安排统一的培训，后续还需要对培训的效果进行跟踪；对于个别人员技能欠缺的应该单独预留自我学习时间或通过以师带徒的方式进行培养，使其技能能够尽快达到要求;对于项目新员工的工作和任务应该加强评审和Review,保证输出不出现大的偏差而导致后续大量的返工。（3）项目成员责任心不强态度决定一切，细节决定成败。对于项目过程中的各项任务，经常出现由于项目成员责任心不强而敷衍了事，导致产出的工件质量较差，引起大量返工的情况。在这种情况下项目更应该加强项目规范的建设，项目

12、经理应加强同这些成员的单独沟通，加强项目的团队建设和集体荣誉感。让项目成员感觉到做的系统是他们自己的产品，而不是公司的项目，项目经理的项目。（4）项目沟通问题在软件项目中，保证项目各种角色和成员中的高效沟通是很重要的，如何建立起快捷顺畅的沟通渠道，采用最佳的沟通方式来解决问题必须在项目中经常强调。一周的项目任务花在实际做事情上只有2天，而花在沟通上占有了3天，如果出 3现这种情况必须及时分析和总结原因。沟通最重要的就是要在最短的时间里面，采用可以采用的各种方法或工具使交流双方或多方达成一致。（5）项目人员流失项目人员特别是项目关键成员在项目进行过程中的流失对项目影响很大，对于这种情况应该在项目

13、开始之初中就做为专门的风险进行跟踪，并考虑具体的应对措施。（6）项目管理没有做好 小伟是项目经理，因为是第一次担任项目经理，所以他的管理一定是没有什么经验，会出现一些不足的。而项目管理就是对项目中各种风险和突发事件的管理，管理住了项目的风险项目就成功了一半。如果项目经理没有风险管理意识，对项目可能发生的问题或潜在的不利因素都不能预测到，也没有提前采取相关的应急措施，则在项目进行过程中风险真正转化为问题后就会导致项目很被动。4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？1) 细化活动定义和排序分解和细化项目工作中的各项任务，形成项目活动清单即工作分解结构，并且工作分解结构中的每一

14、个单元都要编上号码，用来唯一确定工作分解结构，然后针对每一项活动，建立工作分解结构词汇表，对每一项活动的工作内容进行定义，以此指导工程项目人员能够有条不紊地开展工作。活动清单确定了完成项目需要执行的具体活动，接着需要给这些活动排出先后顺序。确定了项目活动的正确顺序，才能保证整体项目的有序开展。2) 建立顺畅的沟通机制建立信息沟通机制，第一、制定沟通措施和沟通渠道，使用公文或邮件形式定期发布信息;第二、建立例行沟通例会制度，对项目进度、存在问题、拟采用的解决措施、落实责任人等进行通报或讨论，及时解决项目过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立项目日报、周报、月报制度，通过项目日报、周报、月

15、报向公司各级领导、各专业部门及时通报项目的进展情况，反映已完成的工作和计划的工作，反映项目部门的配合需求、项目存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。3) 严格控制项目进度控制好项目进度的前提是编制周密的进度计划，确定各活动的起始完成日期、具体实施方案以及措施，编制项目计划要召开项目工作小组会议共同协商，群策群力制定出来，提高计划的指导性和可行性。进度计划制定出来，还要在项目实施过程中对项目进度进行控制，检查实际进度是否按计划要求进行，分析偏差原因，采取补救措施，调整或修改原计划，直至项目完成。4) 加强项目管理信息化手段采用各种项目管理的专用软件，绘制网络图、确定项目关键路径、

16、创建甘特图等， 4利用公司现在办公资源：OA公文系统、电子邮件系统，发布工程启动、阶段报告、项目总结、沟通计划、沟通例会会议纪要、工程周报等信息，有助于做好工程的项目时间管理。5) 增加资源的投入，采取奖励措施该项目面临的最大问题是人力资源的匮乏。如果要保证项目整体进度不被延误，要加大人力资源的投入。并采取一定的奖励措施鼓舞大家的工作热情，提高团队的工作效率。另一方面加大资金投入，进行业务和技术方面的培训，保证满足项目实施过程中所需的技术支持。案例六：郑州大上海城步行街工程1.该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪些，并列举项目控制的其他的方法。1) 该项目在制定进度计

17、划的依据有：a、项目的工程承包合同。合同中有关工期（含阶段性工期）的规定，是确定工期值的基本依据；合同规定的工程开、竣工日期，必须通过进度计划来落到实处。 b、项目的施工规划与施工组织设计。这些资料明确了施工力量的部署与施工组织的方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标的基础。c、设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料以及招标文件规定各阶段目标工期，来安排相应部位的施工时间和交付日期。 d、有关现场施工条件的资料。包括施工现场的水文、地质、气候、环境资料，以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等等。 e、材料

18、和设备供货计划。如果已经有了关于材料和设备的某种供货计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。 f、已建成的同类或相似项目的实际施工进度情况是重要的参考资料。 g、投标书中确定的项目施工方案及工程进度计划。h 、承包人的施工人员技术素质及其机具设备能力。2) 郑州大上海城步行街工程项目在进度控制中的比较方法有：A. 工程进度曲线法。它是在施工进度计划的基础上，根据各项工程施工作业时间及施工工程量的分布，绘制成的施工工程量累计曲线。进度曲线以坐标横轴为工期，以坐标竖轴为完成施工任务工程量的累计数（以百分率计）。进度控制时把原来施工进度计划的工程进度曲线与施工实际完成的工程进度曲线绘在同一张图

19、5纸上，并对计划进度曲线与实际曲线进行对比分析，根据分析的具体情况，采取相应的措施，调整计划，以确保工程施工按期完成。B. 横道图比较法。横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的数据，经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，进行实际进度与计划进度的比较方法。采用横道图比较法，可以形象、直观地反映实际进度与计划进度的比较情况。在郑州大上海城步行街二区工程中，该方法用于工程施工进度控制的各个阶段，为工程施工控制提供了十分方便得手段。3) 工程项目进度控制方法是把合同工期目标层层分解，以控制循环理论为指导，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整，并协调参加单位之间的

20、进度关系。除该项目涉及的方法外，项目控制的方法还有：A. S型曲线比较法。S形曲线比较法以横坐标表示时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘制成按计划时间累计完成任务量的S曲线，然后将工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量的S曲线也绘制在同一坐标系中，进行实际进度与计划进度比较的一种方法。项目实施过程中，每隔一段时间就应将实际进展情况绘制在原计划的S形曲线上进行直观比较。B. “香蕉”曲线比较法。在“香蕉”形曲线中，各项工作均按最早开始时间开始而绘制的S形曲线称为ES曲线;各项工作均按最迟开始时间开始而绘制的S形曲线称为LS曲线。两条曲线具有相同的起点和终点所以形成了闭合曲线，一个科学合理的

21、进度计划优化曲线应处于香蕉曲线所包络的区域之内。C. 前锋线比较法。前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。D. 列表比较法。当工程进度计划用非时标网络图表示时，可以采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及

22、其已经作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。2.请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？你认为还可以有哪些办法补救？该项目增加了施工作业人员与作业时间，赶回延误工期，确保四层主体按计划如期完工，并承诺若施工方实现四层主体按计划完工，不仅取消三层进度延误的罚款，还将三层与四层进度奖励2万元一并发放，若四层不能完工，择一并处罚。同时，通过技术创新加快施工进度，如梁的主筋采用闪光对焊，柱筋采用机械连接等等，保证了在施工进度向前调整后，仍能如期竣工。 61) 该项目在延误工期时对进度实施控制的措施：A. 进度计划实施过程中,进度控制人员对整个工程

23、实际施工进度进行了经常性地、定期性地跟踪观测与记录,了解施工的实际进度情况，建立工程分项的月、周进度控制图与控制表等,对收集到的施工实际进度数据，进行必要的整理、按照计划控制的工作的项目进行统计，为进度对比分析提供相应的数据、资料。B. 工程进程中，施工单位、监理工程师广泛采用了工程形象进度图、工程形象进度控制表等反映工程实际进度的方法，并与施工进度计划时间相比较,方便各方随时掌握各专业分项工程施工的实际进度与计划间的差距。当出现差距时，监理工程师与业主可以及时向施工单位发出进度缓慢信号,分析造成进度缓慢的原因，并要求施工单位采取相关措施，保证工期的完工。C. 横道图比较法应用于工程施工进度控

24、制的各个阶段，为工程施工进度控制提供了十分方便得手段。D. 工程施工进度检查比较的结果，按照检查报告制度的规定形成进度控制报告，向相关主管负责人和部门汇报。进度报告的内容主要包括：工程事实概况，管理概况，进度概要的总说明，工程项目施工进度，形象进度及简要说明；施工图纸提供进度，材料、设备、构配件供应进度；劳务记录与预测，日历计划；对工程变更、价格调整等情况；进度偏差状况与原因分析；解决措施与计划调整意见等。E. 建设单位在充分考虑各种制约因素的情况下，采取有效措施，控制关键节点，将现场施工进度及时赶过来。并对一些施工技术难题，提前做好各种准备。F. 业主采取奖惩制度。对工程在施工控制节点上按期

25、完工的施工方进行资金奖励；对于延误工期的施工方进行处罚。2) 其他补救措施：1. 做好及时的人员调动,延误的原因可能是员工现在所干的工作不适合他们;2. 也可以在施工方案上进行整改,使施工更加的实际，从而使其工期赶回来；3. 加强项目人员所在岗位的责任制，树立每个员工自身的责任感，让他们认识到自己责任的重大。4. 另外还必须要注意的是施工安全措施方案的执行，不要因为安全的疏忽而影响了工期。5. 对引起进度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对计划不周（错误）、管理失误等原因造成的拖延。6. 对己经产生的拖延，采取措施以弥补或部分地弥补。主要通过调整后

26、期计划，修改网络计划，采取措施赶工。7. 采取措施保证后期的活动按计划执行，特别对关键线路活动。缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。在实际工程中经常采取如下措施：a. 增加资源投入，如增加劳动力、材料和设备的投入量。当然这一方面必须有可用的资源，另一方面要考虑会造成成本的超支。b. 重新分配资源，如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作，改变供应商，将原计划由自己生产的结构件改为外购。c. 减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包（或分项工程）。但这可能产生如下影响：必须经过业主和设计单位的批准；会对工程的完整性

27、，经济、安全、高效率运行产生影响，或提高项目运行费用。d. 改善工具器具以提高劳动效率。 7f. 将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。g. 将前后顺序工作改为平行工作。这要解决：逻辑上的矛盾性；资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变；工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率的问题。h. 将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一起研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，以达到缩短工期的目的。3.请问该项目应该如何在进度和质量方面进行协调？工程建设项目质量、进度和投资是对立

28、和统一的矛盾体。工程项目控制的三大目标质量、进度和成本,这三者之间相互制约,相互影响,形成一个相互关联的、对立的统一体。两者共同构成项目管理的目标系统,某一方面的变化必然引起另两个方面的变化。在市场经济体制的逐步建立和完善的条件下,建筑施工企业在施工管理中, 正在推行项目管理。而质量、进度、成本管理是整个施工项目管理的三大约束目标。只有将三者进行最佳的组合, 才能实现社会效益与企业效益的统一, 才能达到质量高、进度快、成本低的目标。在当前基础设施建设快速发展, 投资日益增加的条件下, 公路施工企业面临前所未有的发展机遇。因此, 正确认识和处理好这三者之间的关系, 使之很好地统一起来, 将对提高

29、企业的管理水平, 全面实现企业目标, 使企业在市场竞争中不断发展壮大, 具有现实的指导意义。因此,如果任何一方面出现问题,都会影响三者关系的整体平衡,给项目带来不利影响，在工程建设中投资与进度的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快；反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加；投资与质量的关系是质

30、量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免反工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。因此，为了协调该项目得进度和质量可以采取以下措施：A. 加强项目工程施工的质量监控，避免因质量问题而造成工程的返工，延误施工进度。B. 在保障施工质量的前提下，可适度均衡的加快施工进度。C. 加大成本的投入，引进新工艺、新技术，确保质量的前提下，缩短工期，并 8在一定程度上提高工程质量。D. 采用科学合理的管理方法，优化资源配置。综上可知，只有将三者进行最佳的组合, 才能实现社会效益与企业效益的统一, 才能达到质量高、进度快、成

31、本低的目标。案例十：同学聚会活动1.项目的工作分解： 项目的工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等多个计划的基础。项目分解结构可将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作、并且相对短期的任务。 该项目进行活动的分解的理由：按照项目活动之间的逻辑顺序来实施项目，并通过完成此项目所需要的人力、资金、地点、时间等质量和数量方面的目标为参照基准。充分发挥每个人在聚会中的作用，调动大家的积极性。同时做到自己均摊，减少个人的负担，使活动更经济、更有意义。2.项目各活动之间的安排：项目各活动之间的排序就是项目的活动排序的依据包括活动清单、制约因素、假设条件以及项目活动之间的关系。确定了活动之间存在的某种依赖关系后，需要一定的工具和方法来描述项目活动的顺序。这里采用节点法进行活动的安排。这种方法中用节点表示活动，箭线表示活动之间的关系，A为活动前的准备工作，B为通知人员聚会，C为定场地，D为在指定地点集合，并布置场地，E为聚餐并照相留念及