《以奋斗者为本》摘要.docx

1、以奋斗者为本摘要以奋斗者为本(华为公司管理者培训教材)(精)目录序言上篇：价值创造、评价与分配第一章全力创造价值1.1围绕价值创造展开人力资源管理1.1.1什么是价值1.1.2活下去是企业的硬道理1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功1.2价值创造的来源1.2.1只有客户成功，才有xx的成功1.2.2价值创造的辩证关系1.3价值创造的要素1.3.1劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值1.3.2劳动1.3.3知识1.3.4企业家1.3.5资本1.4价值创造的文化支撑1.4.1以奋斗者为本1.4.2胜则举xx，败则拼死相救1.4.3狼性1.5价值创造的两个轮子1.5.1管理第一，

2、技术第二1.5.2以客户为中心和以技术为中心要拧麻花1.6摆脱三个依赖1.6.1摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖1.6.2从必然王国到自由王国第二章正确评价价值2.1价值评价的导向与则2.1.1责任结果导向2.1.2贡献导向2.1.3商业价值导向2.1.4突出重点、抓主要矛盾则2.1.5分级、分类则2.1.6向目标倾斜则2.2价值评价的方法与标准2.2.1销售收入、利润、现金流三足鼎立2.2.2围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标2.2.3贡献大于成本2.2.4人均效益提升的基础是有效增长2.3价值评价的误区2.3.1不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公

3、关付酬2.3.2辛苦的无效劳动2.3.3产品开发的技术导向2.3.4长官导向2.3.5以考试定级第三章合理分配价值3.1价值分配的指导方针3.1.1向奋斗者、xx倾斜3.1.2导向冲锋3.1.3不让xx吃亏3.1.4利出一孔3.1.5保障企业的可持续发展3.1.6促进组织的均衡发展3.1.7防止高工资、高福利对企业的威胁3.2正确处理价值分配中的矛盾3.2.1凝聚与耗散3.2.2企业与利益xx者3.2.3个人与集体3.2.4短期与长期3.2.5刚性与弹性3.2.6平衡与打破平衡3.2.7劳动与资本3.2.8劳动者与奋斗者3.2.9历史xx与当前xx3.2.10公平与效率3.2.11公平的相对性

4、与绝对性3.2.12期望与现实3.3价值分配政策3.3.1处理好按劳分配与按资分配的关系3.3.2发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜3.3.3各种济利益的分配要体现各自的报酬定位3.3.4工资分配实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪3.3.5奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜3.3.6福利改善要防止高福利对企业将来的威胁3.3.7对非物质激励要有系统性的规划下篇：干部政策第四章干部的使命与责任4.1干部要担负起公司文化和价值观的传承4.1.1以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评4.1.2接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神4.1.3领导者最重要的才能就是

5、影响文化的能力4.2洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长4.2.1干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求4.2.2效益提升的基础是有效增长4.2.3只有敢于胜利，才能善于胜利4.3带领团队实现组织目标4.3.1职业管理者以实现组织目标为己任4.3.2在担负扩张任务的部门，形成狼狈组织4.3.3创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗4.3.4带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切4.3.5用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心4.4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾4.4.1干部最重要的是要有清晰的工作方向4.4.2抓住主要矛盾和矛盾的主要方面4.4.3在不断改良中前进4.5站在全局立场，不断改

6、进端到端的业务流程4.5.1企业管理的目标是流程化的组织建设4.5.2企业间的竞争，说穿了就是管理竞争4.5.3小改进，大奖励；大建议，只鼓励4.5.4加强职业化管理，降低内部运作成本4.6开展组织建设，帮助下属成长4.6.1领袖就是服务4.6.2发现人才，培养人才4.6.3均衡开展组织建设，抓短木板4.6.4不下情面进行管理的干部不是好干部4.6.5要改变简单粗暴对待下级的作风第五章对干部的要求5.1干部要长期艰苦奋斗5.1.1人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗5.1.2干部要聚焦在工作上5.1.3我们腐败最主要的表现就是惰怠5.2要有敬业精神和献身精神5.2.1考核干部，要看奋斗意

7、志，要看干劲，不能光看技能5.2.2干部要敢于负责5.2.3干部建设的核心问题是做实5.3用人五湖四海，不帮结派5.3.1坚持集体地讨论干部，集体地使用干部5.3.2团结一切可以团结的人5.4不断改进思想方法，恰当把握开放、妥、灰度5.4.1开放、妥的关键，是如何掌握好灰度5.4.2三人行必有我师5.5实事求是，敢讲真话，不捂盖子5.5.1反对唯唯诺诺，xx5.5.2坚持对事负责5.6以身作则，不断提升自身的职业化水平5.6.1吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后5.6.2关注制度建设，在制度规范下主动履行职责5.7要有自我批评精神5.7.1只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人5.7.

8、2闻过则喜，加强干部的民主作风建设5.8保持危机意识，惶者生存5.8.1高科技企业以往的成功，往往是失败之母5.8.2让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感5.9个人利益服从组织利益5.9.1干部要以大局为重5.9.2无私才能无畏5.9.3耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色第六章干部的选拔与配备6.1猛将必发于卒xx，宰相必取于州郡6.1.1坚持从有成功实践验的人中选拔干部6.1.2机关干部必须到海外去锻炼6.1.3赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优6.2优先从成功团队中选拔干部6.2.1出成绩的地方，也要出人才6.2.2要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士6.3优先从主攻战场、一线和艰苦地区

9、选拔干部6.3.1大仗、恶仗、苦仗出干部6.3.2选拔干部第一选的是干劲6.3.3以全球化的视野选拔干部6.4优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部6.4.1公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场6.4.2选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干6.5用人所长，不求全责备6.5.1优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流6.5.2不拘一格降人才6.5.3选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头6.5.4既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人6.6干部选拔的关键行为标准6.6.1品德与作风是干部的资格底线6.6.2绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的6

10、.6.3领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为6.7干部配备的基本则6.7.1基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位6.7.2优质资源向优质客户倾斜6.7.3根据组织定位和干部优势，合理配备干部6.7.4不虚位以待，先立后破，小步快跑6.7.5正职与副职的配备要有不同的选拔标准6.7.6控制兼职与副职数量6.7.7均衡配备干部，改进短木板6.7.8同等条件下，优先选拔任用女干部6.8干部要能上能下6.8.1干部不是终身制6.8.2大浪淘沙，公司不迁就任何人6.8.3将末位淘融入日常绩效考核工作体系6.8.4烧不死的鸟是xx第七章干部的使用与管理7.1干部的考核与激励7.1.1坚持

11、责任结果导向7.1.2绩效改进，自己和自己比7.1.3正向考绩与逆向考事结合7.1.4绩效考核结果要公开7.1.5在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜7.2干部的分权管理7.2.1建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨7.2.2三权分立，分权制衡7.2.3放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行7.3干部的监察7.3.1干部监察的导向：惩前毖后，治病救人7.3.2坚决反对中高层干部的腐化7.3.3要靠制度xx7.3.4与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台7.4干部监察的制度和程序7.4.1建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度7.4.2审计和内控7.4.

12、3干部公示，360度调查与员工投诉7.4.4问责制与连带责任7.4.5否决与弹劾7.4.6干部监察结果的应用第八章干部队伍的建设8.1以选拔制建设干部队伍8.1.1将军是打出来的8.1.2知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为8.1.3自我培训，在岗培训8.2从实战出发，学以致用8.2.1关键是教会干部怎么具体做事8.2.2教精神、教方法论重于教知识8.2.3学习公司文件，领会高层智慧精华8.2.4采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论8.3建立干部的环流动制度8.3.1高中级主管要进行岗位轮换8.3.2干部要之字形成长8.3.3建立干部的职业发展通道8.3.4创造干部成长的内部竞争环境8.4建设后备干部队伍，保障事业持续发展8.4.1后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈8.4.2向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会8.4.3形成后备干部持续涌现的机制和体系