破解商业地产五大难局.docx

1、破解商业地产五大难局破解商业地产五大难局前言 纵观中国商业地产发展轨迹，2002年被业界称为商业地产“元年”；2003-2004年，无疑是商业地产“狂飙年”；而2005年随着宏观调控、理性回归，大概能称为商业地产的“本命年”。不管怎样，中国商业地产发展迅猛、让众多地产商趋之若骛、“引无数英雄竞折腰” 却是不争的事实。 然而，想做商业地产开发商不易，想做成功的商业地产开发商更难。在中国商贸业全面对外开放之背景及初级市场经济阶段之环境下，迷惘的认识、浮燥的心态、急功近利的行为、苍白的经验、盲目的跟风、市场的变数、媒体的责难、评论家的唾沫乃至政策的调控诸多因素迭加发生“混合反应”；加之商业地产运作本

2、身技术性强、环节多、市场变数大、操作错综复杂，可谓“玄机四伏，机关暗藏”；在各种内因外患作用下，商业地产犹如戴着脚镣起舞，不“解套”不足以平众多“局中人”心头之“痛”；商业地产又如一盘围棋迷局，不“解围”不足以止芸芸追随者心头之“痒” 笔者集多年商业地产及商业项目实战操作经验，将中国商业地产整合运营过程中之系列“症结”总结为“五大难局”。所谓“当局者迷”，笔者更愿意以“局外人”+“业内人士”之双重身份，共享解局心得，以与各路商业地产英雄共勉。难局一：如何达成各方主体利益平衡？解 局：“五赢模式”决胜商业地产运营链【市场背景】 新经济时代的中国，营造公平合理的市场经济环境、达成多方共赢，是构建“

3、和谐社会”的重要因素。而纵观国内商业地产领域，真正算得上成功的项目本就不多，而能达成多赢局面的项目更是凤毛麟角。 目前更多的商业地产项目只能实现“单赢”、“双赢”，甚至不乏“全输”案例。比如开发商快速赚了卖楼的钱，而商业经营不力，经营小商户被套牢，牵连到投资者回报无法兑现；或是营运商赚足了物业销售差价及租金差价，而开发商利润微薄、经营户压力沉重往往项目操控方陷入“不仁”之骂名，弱势群体亦处于被动。近年一些商业地产项目出现各种负面市场影响甚至引发社会不安定因素，其根源就是未能很好地达成各方利益平衡。 从专业角度深入剖析，笔者认为：目前中国商业地产领域最缺乏的不是好的物业平台与投资主体不是品牌商家

4、及实力开发商，也不是好的经营者及优质的商品，更不是缺乏消费者，而是缺乏真正能将各方良性整合并共同实现、分享商业增值的专业商业地产运营机构，在实际项目操作中自然难免顾此失彼，甚至形成恶性循环。有鉴于此，达成商业地产各方利益主体的利益平衡，便成为首要难局。 【五赢模式】探析 （一）商业地产整合运营链 笔者将商业地产整合运营链细分为：纵向的“生物链”与横向的“价值链”。 “生物链”喻意商业地产的五方相关利益主体：投资者开发商营运商经营者终端消费者，五方有各自不同的利益点及利益源。 “价值链”实指“生物链”各环节对应的价值实现体：投资价值开发价值租赁价值商业价值商品价值。 （二）商业地产价值实现方式

5、亦即五方相关主体受益来源，如下表所示：说明：未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。而现阶段国内商业地产开发运作的主流模式为：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。 从商业地产整合运营“生物链”结构关系来看，自上而下分别是投资者开发商运营商经营者终端消费者。从经济学原理及市场规律分析，各方利益实现的次序应是自下而上的，也就是说，只有当下一层的利益及价值得以体现，上一层才能最终稳定、持久地实现其本质利益及功能价值。 （三

6、）“五赢模式”主旨 商业地产整合运营操作，既要使经营者的市场前景有保障，又要使消费者获得实在实惠；既要对投资者的租金回报和资产增值负责，又要对开发商的投资收益负责，还要让营运商有利可图，让最大的城市运营指导者一政府满意。最终达成多方参与、良性互动、互为依存、共同受益，多方共赢，最终营造社会和谐。而要达到这一目的，非强大的资源整合能力、高超的专业水平及丰富的实战经验不能做到。我们在多年的实践探索及理论研究中，总结出商业地产整合运营“五赢”模式，并成功实践于项目运作，取得了良好的经济效益及社会效益。 【突破难局的实战案例】龙华国际电子城 商业品牌：龙华国际电子城 项目地址：深圳市龙华镇 开发商/投

7、资商：鹏宝东物业/华杰同富实业 服务时间：2004年 服务类型：策划顾问、商业规划、招商/销售代理 精彩回放： 龙华国际电子城“五赢模式”创造一天售罄的奇迹 深圳龙华国际电子城，是笔者2004年主导操作的成功案例之一。该项目地处龙华镇村中，两层总建筑面积约1.3万平米，临街面不足20米，而长达300多米的狭长面深入村中，周边村屋环拥、环境杂乱，前身为烂尾两年多的住宅裙楼，开发商及数家策划顾问机构无计可施。 接手该项目后，我们通过深入的调研分析，并考虑区域产业优势及市场需求，创造性地提出“龙华首个产权式物业及电子专业市场”之定位。在我们的精心策划下，开发商将物业产权一次性转让给一家商业投资营运商

8、，轻松实现物业开发利益；而投资营运方依托我们设定的经营主题、商业规划及高质量的招商及营销推广，短期内满铺开业并销售一空：该项目共900多个小铺位，2004年5月1日开始招商，当月爆满！2004年7月30日开始内部认购，一个多月时间认筹客户达2500多个，9月26日解筹当天即告售罄，回笼资金超过1.3亿，轻松赚取近8000万元，另加长期稳定并一路走高的租金收益；入驻的品牌大商家通过做“二房东”轻松赚钱；众多小商户依托项目超低的招商进入门槛、优越的经营平台以及旺盛的人气，也赚得盆满钵满。 项目开业后一直人气旺盛，经营红火，租金坚挺，物业价值也一路飙升，买铺小业主从容享受着超出预期的物业升值及租金走

9、高的双重回报；对于大众消费者而言，也因为当地首个上规模上档次电子主题商城的横空出世，尽享“一站式”电子数码购物及专业采购的便利与乐趣。龙华国际电子城项目，成为2004年深圳投资型物业的代表性个案，也是从烂尾楼到抢购旺铺的典范之作，“五赢模式”也在本案中得到了淋漓尽致的演绎及完美的验证！难局二：如何营造项目的市场适应性？解 局：“逆向思维”印证市场导向营销观 【市场背景】 商业地产在轰轰烈烈的表象后，隐藏着诸多危机，2005年，随着更多项目的建成开业，这些潜藏问题必将全面显现，这是业界有识之士共同的忧虑。不妨以一首打油诗来描述一些商业地产项目的现状：辛苦劳碌几经年，大队人马团团转。费尽心血花大钱

10、，眼见黎明将显现。无奈招商总不满，销售也是难加慢。业不能开钱没赚，长夜漫漫怎么办？对开发商来说，可能在心里直犯嘀咕：好端端的物业咋没人要？招不进又卖不出？殊不知，不少项目就是因为开发商的开发观念还停留在“计划经济”时代，营销认识还停留在“产品导向”时代，以为有了产品便“皇帝的女儿不愁嫁”，一厢情愿从自身利益出发做决策，或是有不负责任的策划顾问机构的“拍脑袋”式主观臆断和缺乏精确度的市场研判在煸风点火，从而建成不受欢迎的物业。而市场自有其特定规则，市场是无情的。 纵观国内成功与失败的商业地产案例，笔者认为：造成诸多商业地产项目陷入危局的根源，在于其市场适应性不足，不能有效满足市场消费者、经营商家

11、及广大投资客的实际需求，导致总体推出量较大而“有效供给”不足的市场现状。 【解局】 （一）“逆向思维”方法论 营造商业地产项目的市场适应性，采取“逆向思维”进行策划、操盘，也是从传统“4P”到现代“4C”营销理论的实践，即：在商业地产整合运营全程，坚持以“市场导向”原则操控、检验所有的环节。或者说，在商业地产整合运营“生物链”及“价值链”中，我们是采取“逆向”思考，先考虑市场终端消费者。 笔者认为：消费者是实现所有商业价值的源泉与根本支撑，而“水能载舟，亦能覆舟”。从这个意义上来说，“逆向思维”也是对商业地产价值链各环节价值实现次序的思考，它是保证商业地产整合运营操作有效性的前提，也是最终实现

12、“五赢”的基础。（二）“市场适应性”体现之层面 一是市场定位与市场消费力的适应性；二是市场定位与商业规划的适应性；三是商业规划与商家需求的适应性；四是商业规划与业态定位的适应性；五是业态规划与消费需求的适应性；六是业态规划与目标商家的适应性；七是业态/商家与招商政策的适应性 总之，这种适应性是多层面的，各环节、各元素之间相互依存、互为因果并共求和谐。 （三）“逆向思维”的策略实践 从思路层面来讲，思考并解决：市场要什么？我们有什么？我们怎么做？这三个问题。 从操作导面来讲，思考并解决：（市场）消费者是谁？在哪里？消费者购买力？需求？心理？观念？习惯？（项目定位）商业做多大？做什么档次？做什么业

13、态业种才符合他们的需求？该业态业种的对应商家是谁？在哪里？建筑设计、硬件配套及商业规划如何满足商家之需？如何招进来？如何提高招商质量？从而提高销售率？招进后如何稳场？稳场后如何旺场？如何做好经营管理实现持续创值、增值及促进物业销售 可以看出，商业地产整合运营是环环相扣、相互依存、相互促动、互为因果，非逆向思维不能保证项目的市场适应性、整体操作的有效性及达到最好的招商、销售及经营管理效果以及最终创造物业价值及商业价值。 【突破难局的实战案例】 商业品牌：鸿都商业园项目地址：广东梅州开 发 商：广东鸿艺集团服务时间：2001-2005年服务类型：策划顾问、招商/销售代理精彩回放：鸿都商业园“逆向思

14、维”造就粤东“商业航母” 项目背景：鸿都商业园位于“世界客都”梅州市江南中心区彬芳大道东侧，北倚粤东首个国家康居示范小区65万平米的鸿都花园未来之城。商业园总建筑面积30万平米，由鸿都商城（主力店为太平洋购物广场）、电脑城、家具城（主力店为环球家具）、家居建材超市、美食娱乐城、主题游乐城6大主题商城、5大商业休闲广场以及1条主题商业街构成，是粤东规模最大、档次最高、功能最完善的城市中心主题购物公园、“一站式”生态商圈、绿色商圈。从2001年-2004年，笔者带领专业团队全程推动并见证了65万平米的“梅州楼王”【鸿都花园】及30万平米的【鸿都商业园】从孕育到成形的过程！ 精彩回放一：30万平米住

15、宅规划挨“砍”逆向思考找市场，因地制宜改规划 鸿都花园用土来源为原梅绦集团厂房连同土地拍卖，分南北两区，南区原为第3期住宅规划用地。我司专业团队自2001年底界入鸿都花园住宅策划代理后，多次对梅州住宅及商服业市场做了深入调研分析，并明确提出：南区不宜再做住宅，而应规划商业。理由：一是鸿都花园65万平米的体量已具备足够的市场引领性，梅州房地产高端市场尚待培育，消费力有限，短期内不足以支撑更大的开发量；二是南区现有多栋空置厂房可资改造利用，若全部推倒重建，是巨大的资源浪费；三是梅州现有商业格局不合理，南北不平衡，整体规模、档次、形象不够，不适应经济、商业快速发展的需要，大市场、大消费呼唤大商业！

16、对我们的建议，开发商在相当长一段时间内是反复权衡、心存顾虑。直到我们大手笔提出明晰的整体规划由“六城一街”构建而成的集商贸、旅游、生态、美食、保健、文娱为一体的粤东商贸第一城，并拿出强有力的市场支撑依据时，开发商思路才豁然开朗！ 精彩回放二：“3层半救了65万平米”逆向思考求突破，出招力争“准、快、狠” 2002年中，在2期住宅大规模开发工期紧迫、资金紧张、发展商面临较大压力背景下，我司经过深入调研、充分论证，建议发展商在南区西侧十字路口规建鸿都世纪广场，做3层半商业，规划特色主题（电脑城），采取全售模式，以“短平快”胜出市场，被发展商采纳。从规划建设、到招商/销售全部结束，仅仅用了4个多月时

17、间，为发展商回笼资金近2亿。不但拉开了鸿都商业园庞大“造城计划”的序幕，同时为开发商缓解了资金压力，被发展商由衷地赞为“3层半救了65万平米”的创举！主力店鸿都电脑城、次主力店手机超市也顺利完成招商并于2003年元旦红火开业。随着世纪广场的先期成功启动，发展商初尝商业地产运作的甜头，全面界入商业地产的信心也上升到全新高度，正式大刀阔斧地开始了鸿都商业园的整体规划开发。在随后两年时间内，六大主题商城先后建成、吸引数家知名品牌主力店争相入驻，鸿都商业园如巨鲸浮现横空出世！ 精彩回放三：“现代商业与客家文化的联姻”逆向思考练内功，打造特色引人气 鸿都商业园规建之初，面临的最大问题就是人气不足。当时的

18、江南，是以项目西北2公里外的“百花洲”为传统商业旺区，而项目周边基本只是小型街铺为主，规模、形象及档次不足。为尽快吸聚人气，我们建议发展商在完善公建配套设施、打造生态休闲环境、丰富主题娱乐项目、挖掘客家文化底蕴、举办各类公益、文化、公关及促销活动方面做足文章，取得了良好的效果。具有浓郁客家文化特色的鸿都山歌广场、世纪广场、美食广场、游乐场、迎宾广场、商业街及太平洋购物广场等系列“人气”工程的建设，各种主题活动的举办，让项目迅速形成人气的“磁场”，成为江南人气最旺的市民休闲、商家活动的首选地，每日汇聚数万人流及无限商机！一个全新的特色商圈日渐成形并强势改变梅城商业格局！ 该项目的巨大成功，得益于

19、我们的“逆向思维”作为专业的商业地产整合运营机构，不能仅仅是“就米下锅”，考虑“开发商想做什么”，而应尊重市场、挖掘项目价值，思考“市场要什么？”、“我们有什么？”以及“如何做？”事实证明，从市场出发的商业策划，才能经得起市场的考验、经得起消费者与商家挑剔的眼光，最终达成多方共赢！难局三：如何凸显项目定位与规划的价值？解 局：“三位一体”实现物业价值最大化【市场背景】 综观国内众多商业地产项目，其中不乏成功案例。以大型购物中心为例：南方的深圳华侨城铜锣湾广场、中信城市广场、华润万象城、金光华广场、广州天河城、正佳广场等；北方的沈阳万达购物广场、北京金源mall、东方时代广场等。这些项目均以准确

20、的市场定位、合理的商业规划乃至成功的经营管理，成为业界典范。然而，也有许多项目因缺乏准确定位与合理规划，导致招商难、销售难，开不了业或开业后因经营管理不善而难以为继。 一个商业地产项目成功的标准，就是在实现成功租/售之后能实现永续经营并持续地创值与增值。在这个过程中涉及到多种操作环节，一着不慎可能导致全盘皆输。尤其是前期的“市场定位”与“商业规划”，是决定商业地产项目综合价值实现的难局，也成为地产商尤其是由住宅开发商转型而来的商业地产开发商的“头号难题”。 【解局】 （一）对现代商业功能转变的思考 现代商业完全不同于传统的商业。随着人们生活水平与消费观念的不断提升，消费行为与消费习惯有了非常大

21、的改变。购物已由计划经济时代单一的满足“产品使用”的功能需求，转变为追求满足综合的消费体验，注重消费带来的生活乐趣及自我价值实现。 与此对应，现代商业已日益注重满足人们综合的购物、餐饮、休闲、娱乐、综合便利服务乃至学习教育、文化交流等多位一体的“一站式”消费体验。 因此，成功的商业，为达到吸引消费者及实现商业价值最大化之目的，从市场定位与商业规划、经营管理等层面，必须进行“定制”式、适应性的考量。同时考虑整体目标市场及细分消费市场，以差异化的商业定位、经营主题及经营特色，来满足不同消费阶层与细分群体的消费需求。 （二）“三位一体”实现定位及规划的商业价值 我们在商业地产整合运营操作中，不但纵向

22、考虑全程“生物链”，更注重横向考虑全程“价值链”。在诸多操作环节中，准确的市场定位、合适的商业规划是项目成功的前提，而后期经营管理是最终实现商业地产项目持续创值增值的实现环节。这“两前一后”的三个功能节点，前两者决定项目能否顺利启动，后者决定项目能否永续经营。我们认为：只有做到市场定位、商业规划及经营管理的“三位一体”，才能确保项目的顺利启动及永续经营，也是项目成功招商与销售的前提。1.市场定位决定商业规划，商业规划服从于市场定位2.商业规划创造招商引力，商业规划服务于商业经营3.市场定位及商业规划共同决定经营的使用价值与商业价值 （三）“三体一体”的实践体现 1、市场定位的重要考虑点经济环境

23、要素宏观经济环境、区域中观微观经济环境、产业发展概况等政策导向要素产业发展政策、商业发展规划、金融政策等商业资源要素区域城市功能定位及发展规划区域综合发展潜力（可通过各种经济指标评估）区域地段、交通条件区域市政配套条件区域商业配套条件其它地块条件要素（针对拟建项目）或物业条件要素（针对既有物业项目）地块的开发条件或物业的硬件条件。商业环境要素商业发展状况区域商圈分析竞争项目或可比项目分析消费力要素区域人口、消费水平人口增长预测消费者心理及行为研究周边人口及人口流量 2、商业定位 主力消费群决定商业整体档次“定位决定地位”。抓住核心消费群，吸引周边准消费群体，是商业定位的首要问题。不同的消费群体

24、有不同的档次消费，如：东门茂业百货属中等偏低定位，瞄准的消费群体为追求时尚、潮流的青少年，以及一般蓝领、白领阶层人士；华强北东方时代广场属中高档定位，瞄准的消费群体为白领、金领及中产阶层；华侨城铜锣湾广场、中信城市广场、华润万象城等瞄准的消费群体为深圳高收入阶层、国内外旅游人士和外籍高消费水平人士，从功能上注重满足“一站式”购物乐趣与消费体验。 商业经营主题满足不同的细分市场消费需求经营主题是商业特色的重要体现要素，也是营造商业核心竞争优势的关键。不同的经营主题能满足不同性别、不同年龄人群的选择性消费需求，或适应特定消费群体的个性化消费需求。这也是我们常说的彰显特色的差异化经营或错位经营。如华

25、强北商圈的女人世界和女人世界名店，旨在分别满足深圳不同阶层的少年女性、青年女性以及中年女士追求时尚、潮流的个性化消费需求。 3、物业硬件及商业规划 理想化的硬件条件，是能按照既定主力店或大商家的经营要求“量身定制”，以规避招商过程中物业硬件与商家固有的经营特性、经营要求之间的不适应性（国内外知名品牌主力店，都对物业硬件有相应的使用要求）。而在一般情形下，为尽量规避招商及后期经营的风险与压力，在建筑设计与商业规划方面要考虑以下要点： 1.与设定的消费圈层之消费力相适应的商业体量。2.规划设计合理，水平、垂直人流动线流畅，适量的直升梯与手扶电梯配备。3.合适的层高（按既有层高规划相适应的业态，或是

26、按业态定位规划合适的层高）。4.柱网距离应因地制宜、因业态及目标商家而异，通过合理规划最大限度提高商业实用率。5.根据实际需求，规划适量的停车位及相关便利性功能配套。6.根据实际需要，对物业硬件及商业规划作合理改造及调整，增加其与业态的适应性，并满足商业经营管理的使用需求。 4、业态规划商业定位决定业态规划。合理的业态规划和科学的业态组合，不但要适应定位的档次与目标市场，而且要考虑日后的持续经营并实现经营价值、商业价值的最大化。国内外常见的零售商业业态主要有以下几种：百货店、超级市场、Shopping Mall（购物中心）、专业店（主题商场或专业市场）、商业街、仓储商店及便利店等。不同的商业业

27、态，其服务的商圈范围、目标市场、经营商品的品类、商品组合的宽度与深度、对物业硬件的要求、对人流的带动作用、经营盈利水平、租金支撑能力及服务方式都各不相同。业态规划需根据拟开发商业地产项目的具体情况及经营预期确定，并进行合理的组合与配比。其中比较重要的一点就是：不同的区域、不同的体量、不同的目标市场定位及不同的市场细分，决定业态的不同组合及组合的不同比例。以综合性购物中心为例，一般主力店占52%（不限于一家主力店），餐饮占23%，娱乐休闲占25%。 关于业态规划的考虑要素，我们以Shopping Mall（购物中心）为例来说明。Shopping Mall是商业发展到较高阶段的产物，其经营的是业态

28、（各种商店的组合），有别于传统的百货店（经营的是业种即各种商品的组合），对业态规划的要求自然较高、难度较大。以我们曾参与做市场定位及商业规划的深圳华侨城铜锣湾广场为例，在做商业规划时，考虑点主要在：项目位处深圳华侨城，是生态/文化旅游区、深圳顶级居住区；交通便捷；常住人口及流动人口（国内外游客）多，市场消费力强、消费层次高；生态环境资源丰富；深圳市区西部重要商圈之一，商业环境、氛围好，商业资源丰富；物业体量大，商业规划及业态选择空间；开店预期：打造铜锣湾特色样板店。 【突破难局的实战案例】 深圳铜锣湾华侨城店商业品牌：铜锣湾广场项目地址：深圳华侨城运营商：铜锣湾集团服务时间：2001年服务类型

29、：商业规划、招商、营运管理项目简介：华侨城铜锣湾广场准确定位超前规划，缔造深圳商业名片深圳华侨城铜锣湾广场，位于国际级大社区、生态旅游区华侨城片区核心，总占地面积42万平米，经营面积8.5万平米，南北长1.3公里。综合分析各项资源，我们决定将其定位为集购物、休闲、娱乐、美食、展览、演艺及旅游观光为一体的“一站式”大型综合购物中心，中国首家景观式、国际级Shopping Mall，华侨城商圈的升级之作。 因应市场定位及优越的商业资源，该项目设定了核心购物区、雕塑公园区、风情酒吧区、生态广场区四个主要的功能区域。在此基础上，这家具有国际标准的景观式Mall规划了6个室内景观中庭以及超市、百货、家居

30、、电器、餐饮、休闲、娱乐等不同业态业种。 主力店除铜锣湾百货外，还成功引进了沃尔玛、易家侬家具等国际一线品牌店，兼容国际名店、特色食街、音像超市、休闲广场、风情酒吧街等，共有逾2000余个国内外知名品牌进驻，其中囊括30多家品牌餐饮项目；规建有2600个停车位及完善的功能配套设施。 该项目的另一大策划亮点是：同步成功整合主力店周边遍布的特色食街、音响超市、美容会所、干洗店、健身房、酒吧风情街、西式快餐、书店、茶艺馆、药店、儿童乐园、金融服务等各种资源，与华侨城原有的饮食一条街一起共同构建全新升级版主题商业地带，达到“一天休闲、一站购物、一家逛街”的目的。 华侨城铜锣湾广场是深圳唯一具有海洋文化

31、风情、生态景观标准的大型Shopping Mall，在业态规划及组合上，比铜锣湾华发北店更胜一筹，当之无愧地成为铜锣湾的超级“样板店”与“形象店”。难局四：如何把握项目运作过程之核心？解 局：“双轮驱动”善舞招商/销售双刃剑 【如何突破招商执行难局？】 （一）招商策略的可行性是决定招商执行力的前提 众所周知，任何一个商业项目的前期定位与规划至关重要，它是为招商量身定做、为招商服务的，要真正做到定位准确、规划适用已是难题，而招商思路是否具备操作性、招商执行能力是否强大，更是决定招商成败的关键，也是当前国内多数商业地产项目面临的难局。“思路决定出路，战略先于战术”，如果招商思路偏离项目及市场的客观情况，再好的执行力也是无济于事，或是“南辕北辙”而导致“差之毫厘，失之千里”，加速失败的到来。 （二）检验招商执行力的标准 招商执行好比一场“攻坚战”，它是把招商策略转化为为招商成果