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1、人力资源管理知识点人力资源复习提纲第一章 人力资源管理概论第一节 人力资源概述一、人力资源的含义1.人力:在辞源中解释为“人的能力”,具体来讲它是人类所具有的体力和脑力的总和。即人的体力、智力和技能等。2.资源：辞海把它解释为 “资财的来源”。二、人力资源及其相关概念推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）三、人力资源的构成体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）四、人力资源的特点能动性、社会性、高增值性、再生性、动态性、高时效性第二节人力资源的开发和管理一、人力资源开发和管理的概念人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能

2、、提升质量。贯穿人的一生。人力资源管理各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，推动发展二、人力资源开发和管理的关系三、人力资源管理的内容 选人： 招聘、面试、测评、选拔 留人： 激励、职业管理 用人： 绩效考核、薪酬管理 育人： 培训、职业管理 激励人力资源管理的中心！四、直线经理与人事经理的分工职能直线经理责任人事经理责任录用提供工作分析、工作说明书和最低合格要求的资料，使各个部门的人事计划与战略计划相一致。对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终的录用决定。工作分析、人力资源计划、招聘、准备申请表、组织笔试、核查背景情况和推荐资料、身体检查。保持公平对待员工、沟通、

3、当面解决抱怨和争端、提倡协作、尊重人格、按照贡献评价薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工服务。发展在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息。技术培训、管理发展与组织发展、职业前程规划、咨询服务、人力资源管理研究。调整执行纪律、解雇、提升、调动。调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策咨询。五、人事管理与人力资源管理的相同 管理对象人某些管理内容薪酬、编制、调配、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等六、人事管理与人力资源管理的不同传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织创造财富服务于战略管理单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大软报酬主要表现

4、为表扬和精神鼓励重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富的同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等第三节 人力资源管理的发展历程中国人力资源的特点(1)人力资源数量上非常丰富 (2) 劳动年龄人口呈较快的增长。 (3) 劳动力整体科学文化水平低、素质差。 存在的问题: 结构上: 人口总量过剩与机构性人才短缺 配置上: 新型的管理体制不系统 开发上: 适应性培训缺乏 激励上: 合理的分配制度没有企业管理方面存在的问题 （1）人才留不住、招不进。 （2）人力资源投资不足。 （3）企业内部人力资源结构不合理。

5、（4）既人满为患，又人才稀缺。第二章人力资源管理理论第一节人力资源管理基本理论-人力资本理论1、舒尔次的人力资本理论 60年代诺贝尔经济学奖获得者舒尔次提出了人力资本的理论，他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期以来未曾解决的经济增长源泉之难题,解开了当代富裕之谜。他认为土地、厂房、机器、资金等已不再是国家、地区和企业致富的源泉，惟独人力资源才是企业和国家的富余之泉。2、贝克尔的人力资本理论 人力资本投资 的微观分析，基本思路： 人力资本投资即是教育投资 提出了人力资本投资收入效应理论3、丹尼森的人力资本分析理论 在用传统经济方法估算劳动和资本对国民收入增长所起的作用时，对其产生的大量未被认

6、识的剩余，它们不能由劳动和资本投入来解释的部分作出大量的分析和解释。4.人力资本 综合各学者的观点，把人力资本作如下的定义：人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。 这一定义综合了判定人力资本的三大标准：可投资性、增值性和依附性。 简单地说，人力资本是依附于人的身上，具有可投资性和增殖性的价值存量。第二节人力资源管理的理论基础一、经济学理论与人力资源管理 现代经济学的两个重要分支学科：劳动经济学和新制度经济学对现代人力资源管理创新有着非常大的影响。 前者在传统人事管理向现代企业人力资源开发管理的转变中起到了重要的作用； 后者从组织管

7、理的角度为人力资源开发提供了科学的理论依据； 劳动经济学与企业人力资源创新 劳动经济学包括两大研究领域：宏观劳动经济研究和微观劳动经济学，与企业人力资源管理关系较为密切的是微观劳动经济学.二、科学管理理论与人力资源管理泰勒：从经验引向了科学梅奥：确立了以现代人本主义为核心的理念三、行为科学与人力资源管理创新1. 管理心理学与企业人力资源开发管理2. 人性假说理论与企业人力资源开发管理 (1) XY理论的贡献主要有三点：承认员工潜能开发的可能性；指出员工个人目标与组织目标的一致性；提出了人性化管理，即以激励为主的人本主义管理思想，这些都是人力资源管理创新的基本指导理论。 (2)“决策人”假设 (

8、3)“复杂人”假说3. 需求理论与企业人力资源管理 (1)需求层次理论 ( 2)激励保健双因素理论 第三节西方国家人力资源管理理论一、X理论关于人性的假设 人们工作是为了谋生,是被迫的,怀有厌恶感 尽量设法逃避,多数人缺少雄心,不愿负责,追求安全甚于其他 必须在受到强迫、控制、支配和惩罚的威胁下,才能付出适当的力量去完成组织的目标 组织设计强调正规化,集中化二、行为科学理论的人性假设-社会人假设 人的工作积极性有社会需要引起的 人际关系是影响工作效率的最主要因素 非正式组织是影响组织成员行为的一种潜在力量 管理者的领导方式与领导作风对激励组织成员有着不可忽视的影响 三、Y理论关于人性假设 一个

9、人对工作是有兴趣,还是厌恶,取决于其工作环境； 外部控制与惩罚的威胁并不是使人们朝向组织目标努力唯一手段,人们在为自己承诺的目标工作时,能够做到自我控制； 个人的自我实现需要及对他们成就的奖励与肯定,可以产生对组织目标的献身精神； 在适当条件下,人们能接受甚至寻求承但责任 在解决组织问题中,多数人都具有发挥创造性才能的潜力； 在现代工业生活条件下,一般人潜在的智力只是得到部分的发挥。四、超Y理论关于人性假设-复杂人 超Y理论关于人性假设实际上同一个人,在不同的年龄、不同的时间、不同的地点会有不同的表现,其潜力也是各有不同的 -因此组织和管理应当根据具体情况决定 人不但复杂，而且变化大。 人的需

10、求随环境变化而变化。 人是否愿意为组织作出贡献，取决于其需求状况与组织之间的相互关系。 人依自己的需求与能力在对不同管理方式作出反应，没有放之四海而皆准的管理方法。 超Y理论权变管理五、Z理论1Z理论的提出： 20世纪80年代美籍日裔学者威廉大内从比较管理学的角度提出的一种新的人力资源管理理论。2Z理论的主要观点：1）人能相互信任。因为生存环境相同，价值目标一致，使组织成员之间可以产生相互信任感。2）人与人之间具有亲密性。在相互信任、相互支持的基础上形成人际之间的亲密关系，使人愿意为他人和团体服务，甚至做出某种牺牲。3）人与人之间具有微妙性。人际之间既可以相互沟通，又可能因各种矛盾使人际关系陷

11、入僵局。3Z理论指导下人力资源管理模式的主要措施：1）注重目标沟通。为了促进人与人，尤其是管理者与被管理者之间的相互信任，必须使组织的目标与宗旨为全体组织成员理解和接受，同时齐心协力贯彻这一宗旨。2）力求整体评价。在组织中提倡爱心和鼓励爱心，管理者对人的评价多从整体考虑，从而使团体结构保持稳定化。3）协调人际关系。注重研究人际关系的微妙性，完善沟通渠道，提倡相互谅解，实行慎重评价与缓慢的升迁制度。第四节人力资源管理的基本原理 (一)系统优化原理 (二)激励强化原理 (三)反馈控制原理 (四)弹性冗余原理 (五)互补增值原理 (六)利益相容原理第三章 人力资源规划第一节人力资源规划的概述一、 人

12、力资源规划的概念？ 人力资源规划（计划）就是 根据企业的未来发展和环境变化， 对实现企业目标所需的人力资源进行预测 对现有的人力资源进行分析和规划， 对可能的人力资源进出途径 进行系统安排的过程。二、人力资源规划的原因：1 人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；2 外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3 企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4 企业员工队伍本身的变动， 如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排 企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整人资源供给和需求有一定刚性，所以

13、需要进行预先规划。三、规划的目标：人力资源供需平衡四、人力资源规划的内容计划内容目标政策步骤预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革时间安排资金安排人员补充计划类型、数量、结构、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇广告、考试、录用人员使用计划部门编制、需求结构、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间接替提升计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变更引起的工资变化教育培训计划素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）教育培训总投入，脱产损失评价激励计划人才流失

14、降低，士气水平，绩效改进激励重点、工资政策，激励政策，反馈增加工资，将金额劳动关系计划减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满参与管理、加强沟通法律咨询诉讼费退休解聘计划贬值，劳务成本降低及生产率提高退休政策，解聘政策等安置费人员重置费招聘计划包括 需要人员类别、数量、时间； 特殊人力资源的供应问题与处理方法； 从何处、如何招聘； 拟订录用条件：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、福利等。 成立招聘小组； 为招聘作广告与财务准备； 制定招聘进度表；包括开始时间、招聘地点、选定并培训招聘人员、确定招聘准则，定出访问次数计划，做好活动预算。升迁计划 现有员工能否升迁； 现有员工经培训后能否

15、升迁； 过去组织内的升迁渠道与模式； 过去组织内的升迁渠道与模式的评价及影响。人员裁减计划 人员裁减的对象、时间、地点； 竟够培训是否可避免裁减； 帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施； 裁减的补偿；其他有关问题。员工培训计划 所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点； 现有员工的再次培训计划； 培训费用的估算。人力资源保留计划 改进薪酬方案； 提供发展机会； 减少内部磨擦； 加强沟通； 减轻新进人员的适应危机； 改善工作条件； 实行轮岗制； 提供再培训机会； 改进升迁办法。生产率提高计划 生产率提高与人力资源的关系； 建立生产率指标，提供具体的努力方向； 劳动力成本对生产率提高的影响；

16、 提高劳动生产率的措施。五、影响人力资源规划的因素1 企业战略和目标 企业发展稳定时，HR计划意义不大；而企业发展战略转型时，HR计划重要，但困难。2 政府管理 如劳动法等国家和地方法规，限制了员工的构成和来源。3 一般经济环境 经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。4 劳动力市场 不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。5 工作资格要求 工作的性质，专业人员要提前计划。六、人力资源计划的步骤模型 1. 收集信息A 外部经济环境 B 内部1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略2 技术，竞争 2 现有人力资源状况3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况4 类比和最好的经验

17、的信息 5 劳动力市场6 人口和社会发展的趋势7 政府政策法规2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划5.计划过程的反馈 A 预测准确吗? B 计划能否满足需求?七、人力资源计划的制定第二节 制定人力资源政策 主要就是解决企业劳动力剩余和短缺一、供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要： 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计 以及晋升、降级、培训等。因此

18、，人力资源的调整是经常性的工作。二、员工短缺时的决策 （人员需求大于人员供给时） 调整岗位设置实行加班、加点方案，延长工作时间 培训提高技能和生产效率 晋升，替补不足岗位 重新设计工作程序和工作方法，提高产出利用高效率的设备 业务或人事外包外部招聘三、员工过剩时的决策 提前退休 鼓励员工辞职 员工交人才交流中心或托管中心 降低工资 减少福利 培训员工 扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等） 裁员第三节人力资源预测方法一、人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的涵义 人力资源需求预测指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种环境因素的影响，对组织的人力资源数量、质量和结构等

19、进行预测的一种人力资源规划活动。 人力资源需求调查 (二)一般调查应包括以下项目： 组织结构的设置、职位设置及其必要性； 现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况； 未来生产任务计划，生产因素可变动的情况； (三)人力资源需求预测的方法 1.定性方法 （1）德尔菲预测法（选择好专家，拟订好征询意见表） 德尔菲法是美国著名的兰德公司提出，用来听取专家们处理和预测重大技术性问题的一种方法。它也常被用来预测和规划因技术的变化带来的对各种人才的需求。 在预测过程中，必须避免专家们面对面的集体讨论。为此须有一个中间人或协调员，把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来，加以归纳后反馈给他们。然后重

20、复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般重复35次，专家们的意见即趋于一致。 （ 2 ）经验预测法 经验预测法就是根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。 组织常采用这种方法来预测本组织将来某段时期内对人力资源的需求。这种方法比较适用于技术较稳定的组织的中、短期人力资源预测规划。2、定量分析预测法 趋势分析法: 过去的经营管理的趋势。根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法。分析组织过去一定时期的人员需求情况，般分析的年限为510年。趋势预测法有很大的局限性，因为组织人力资源需求不可能只受单个因素的影响，而组织成本预算也会使组织人力资源需求受到限制。 比率分析

21、法: 经营管理因素与所需员工的数目之间的精确比率 线性规划：在一些限定条件下，确定雇员水平 如：薪资总额预算、 不同种类工作的最大和最小的比例、 产量的最大和最小值等 回归分析法: 确定未来所需员工的数量使用与劳动力需求相关的一 些变量来预测未来人员需 要，如销售额、利润、投资额 等 生产率预测法：每个工人每年生产多少个单位的产品二、人力资源供给预测 （一）人力资源供给预测的涵义 一般认为，人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，对可以获得的人力资源状况做出预测。 人力资源供给预测需要研究组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给两个方面。 （二）人力资源供给预测的

22、步骤 1.内部人力资源供给预测。 2.外部人力资源供给预测。 3.将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测汇总，得出组织人力资源供给预测。 （三）人力资源供给预测的方法 未来的供给量现有的人员数量+流入人员的数量流出人员的数量人力资源的供给预测方法 内部： 组织内部所有的员工 1 人员核查法 2 管理继任计划 外部：失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。人员核查法对组织现有的人力资源的数量、质量和结构，人力资源在各职位上的分布状况进行核查，掌握人力资源整体状况内部供给的分析方法人员替换法 人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。 人员替代法将

23、每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个人均是潜在的供给者。 人员替代法以员工的绩效作为预测的依据。 三、人力资源供需平衡人力资源的需求和供给的预测完成之后，我们对员工供给预测和需求预测结果进行比照，就有四种可能的结果： 供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相当； 供给和需求在总量上平衡，但是结构上不匹配； 需求小于供给，这意味着组织在人力方面存在着过剩； 需求超过供给，这意味着组织在人力资源方面存在着短缺。第四章工作分析第一节工作分析的概念和作用一、岗位分析的含义与意义1、两个最基本的问题2、岗位分析的其余三个问题3、工作分析的定义定义：确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作

24、所需人员应具备的基本条件的系统过程二、工作分析常见术语 工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，饭店服务员运送行李的工作有将行李搬运到行李车上，推动行李车等4个要素。 任务：是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动，任务由多个工作要素组成 职责：是指任职者为实现一定的组织职能和完成工作使命而进行的一个和一系列工作。例如销售经理要完成新产品推广的职责，需要完成一系列工作，包括制定新产品推广策略，组织新产品推广活动和培训新产品推广人员等 职位：也叫岗位，负担一项或多项责任的一个任职者所对应的位置，一般来说，由多少个职位就由多少个任职者 职级: 指将工作内容、难易程度、责任大小、

25、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 职务：由组织中主要职责相似的一组职位组成，在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务有各种从事不同营销工作的人组成。 职业：在不同的组织中从事相似活动的一系列职务职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作（或职务）职业。第二节工作分析的内容和步骤一、工作分析内容1工作说明（工作描述）内容： 工作名称、工作活动和工作程序。物理环境、社会环境、聘用条件。2工作规范（任职者说明）内容：一般要求：年龄、性别、学历、工作经验、生理要求、心理要求。岗位分析流程岗

26、位分析方法岗位分析6要素岗位说明书模板基本信息（与岗位相关的信息）岗位名称直接上级职位任 职 者直接上级姓名所在部门所在类工作地点所在层级岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过10项） 序号主要应负责任衡量标准12岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者： 日期：直接上级：日期：批准人： 日期：岗位说明书内容要素内容1.基本信息该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上级等基本信息2.岗位目的该岗

27、位存在的主要目的和价值3.主要应负责任岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过10项4.衡量要点公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果5.岗位工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限6.最低任职资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求7.工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现1、岗位名称职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些。2.岗位目的 组织为什么需要这个岗位？ 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 岗位价值对部门KPI的支持 要点：岗位目的分析要点2

28、这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？2 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？2 组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式2 “为”“在”“做”2 组织贡献约束条件主要活动 2 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的岗位。3.主要应负的责任岗位应负责任（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点 ，最多不超过10项）序号主要应负责任衡量要点按照各项工作的重要性排序应负责任：为实现岗位目的，该岗位任职者需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获得什么样的最终结果应负责任的分析要点： 分析着重于该岗位所产出的最终结果 分析着重于达到最终结果所采取的主要活动衡量要点：对岗位主要活动及其结果的评价角度，与应负责任相对应，重在牵引性。可以定性，也可以定量。衡量要点一般包括： 时间（及时完成率、开发周 期等） 质量（故障率、出错率、一次合格率、客户满意度、有效投诉率、可操作性等） 成本（投入产出比等） 数量4.岗位工作权限岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（2） 建议权、（3） 监督权 、（4）审批权、（5）检查权等5.最低任职资格最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 应具备的知识 教育水平完成岗位基本职责所必须具备的学