万科集团目标成本管理实施细则.docx

1、万科集团目标成本管理实施细则A集团目标成本管理实施细则（第二版）1目的1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。2范围2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。3职责3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。4方法与过程控制 4.1目标成本释义4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管

2、理宗旨。4.1.2目标成本文件分为三个部分：目标成本测算文件、目标成本控制责任书、动态成本月评估。4.1.3目标成本测算文件反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4目标成本测算文件包括：4.1.4.1目标成本测算表，见附件一；4.1.4.2跨期成本分摊明细表，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。4.1.4.3跨期成本分摊原则说明书，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。4.1.5目标成本控制责任书，

3、用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。4.1.6动态成本月评估报告反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。4.2目标成本管理原则4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4.2.3动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。4.2.4可追

4、溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。4.3目标成本科目分类：详附件目标成本科目分类4.4目标成本文件制订步骤及时间要求4.4.1项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。4.4.2项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段

5、，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成项目前期成本控制要点。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的建设项目综合经济技术指标表为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成方案设计阶段的成本控制建议，以此指导实施方案的成本控制。4.4.3实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对项目成本测算表进行细化和修订，形成项目目标成本测算表，编制完成目标成本控制责任书，并以此指导设计、招标、施工

6、、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成施工图设计阶段的成本控制建议，作为设计任务指导书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。4.4.4各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。4.5目标成本测算表的编制4.5.1目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。4.5.2目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。4.5.3目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及

7、材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。4.5.4成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施工图预算完成对目标成本修订后，项目目标成本测算表中的工程量，应是按图实际计算的结果。4.5.5成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。4.5.6产品定位和目标成本

8、测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。4.5.7投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。4.5.8各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。4.5.9项目目标成本测算表编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本审算中心审核。4.6目标成本控制责任书的编制4.6.1目标成本控制责任书是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理

9、，确保成本目标得以控制。4.6.2目标成本控制责任书包括两部分内容：总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见目标成本控制责任书示范文件，各成本项目的具体控制指标详见责任成本管理体系指引)4.6.3作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间

10、，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。4.6.4牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。4.6.5营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团营销费用管理规范要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装

11、修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。4.6.6目标成本控制责任书由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。4.7目标成本的审批4.7.1目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。4.7.2目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将项目目标成本测算表、目标成本控制责任书及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审算

12、中心，具体要求见集团成本管理软件使用管理办法。4.8目标成本的执行4.8.1项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制项目动态成本月评估，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。4.8.2成本部按集团统一格式编制成本信息月报，每月初三日内报集团成本审算中心。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本审算中心同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。4.8.3成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件

13、中生成“项目动态成本信息表”。4.8.4如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。4.8.5合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。4.8.6设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。4.8.7样板间动态成本按实际发生成本全额反映。4.8.8项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，需根据目标成本控制责任书对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业

14、绩考核依据之一。4.8.9项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。4.9目标成本的修订4.9.1目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。4.9.1.1主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。4.9.1.2因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。4.9.1.3因政府政策变化或市

15、场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本审算中心。4.9.2目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中心。4.10目标成本的考核4.10.1目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。4.10.2目标成本相对变动率：4.10.3目标成本绝对变动率：5支持文件5.1A集团房地产开发企业成本核算指导5.2A集团存货核算规范5.3A集团责任成本管理体系指引5.4A集团成本管理软件使用管理办法6附件6.1目标成本测算表6.2跨期成本分摊明细

16、表6.3跨期成本分摊原则说明书6.4目标成本科目分类 目标成本科目分类序号成本科目主要包含内容一土地获得价款1政府地价及市政配套费土地出让金、土地开发费、大市政配套费、契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等2合作款项补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等3红线外市政设施费红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费4拆迁补偿费地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等二开发前期准备费1勘察设计费勘测丈量费水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费

17、、施工放线费、竣工面积丈量费等规划设计费规划费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费设计费：施工图设计费、修改设计费、环境景观设计费等其他：可行性研究费、制图、晒图费、样品制作费等建筑研究用房材料及施工费2报建费 报批报建费项目报批报建费：报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、路口开设费等、规划管理费、环境评测费、费新材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费)、拆迁管理费、招投标管理费等 增容费水、电、煤气增容费3三通一平费 临时道路施工用的临时道路设计

18、、建造费用 临时用电施工用的临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用 临时用水施工用临时给排水设施设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用 场地平整基础开挖前的场地平整、场地清运、旧房拆除等费用4临时设施费 临时围墙围墙、围栏设计、建造、装饰费用 临时办公室租金、建造及装饰费用临时场地占用费施工用临时占道费、临时借用空地租费 临时围板临时围板的设计、建造、装饰费用三主体建筑工程费1基础造价土石方、桩基、护壁(坡)工程费、桩基检测费、降水2结构及粗装修砼框架(含独立柱基和条基等浅基础)、砌体、找平及抹灰、防水、垂直运输、脚手架、超高补贴、散水、沉降缝、伸缩缝、底层花园

19、砌体(高层建筑的裙楼有架空层，原则上架空层结构列入裙楼、有转换层结构并入塔楼)3门窗工程单元门、入户门、户内门、外墙门窗、防火门等工程费用4公共部位精装修大堂、电梯厅、楼梯间、屋面、外立面及雨蓬、栏杆等精装修费用5户内精装修厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用四主体安装工程费1室内水暖气电室内给排水给排水自来水、排水直饮水系统热水系统室内采暖地板热、电热膜、分户燃气炉、管道系统、暖气片室内燃气室内电气工程楼栋及单元配电箱、电表箱、户配电箱、管线敷设、灯具、开关插座、含弱电工程管盒预埋2设备及安装通风空调系统空调设备及安装费用、空调管道、通风系统电梯供货及安装发电机供货及安装发电机供货、安

20、装、机房降噪消防系统含消防水、电、防排烟水消防系统自动喷淋、主体内消火栓箱、独立的室外消火栓系统电消防系统烟感、温感、报警、消防广播气体灭火系统防排烟工程人防设备及安装密闭门、气体过滤装置3弱电系统居家防盗系统阳台及室内红外探测防盗、门磁、紧急按钮对讲系统包括可视及非可视对讲三表远传水、电、气远程抄表有线电视有线电视、卫星电视主体内外布线及终端插座电话主体内外布线及终端插座宽带网主体内外布线及终端插座五社区管网工程费1室外给排水系统室外给水系统小区内给水管道、检查井、水泵房设备、以及外接的消火栓雨污水系统2室外采暖系统3室外燃气系统4室外电气及高低压设备高低压配电设备及安装红线到配电房的高压线

21、、高压柜、变压器、低压柜；箱式变压设备室外强电管道及电缆敷设室外强电总平线路部分室外弱电管道埋设用于电视、电话、宽带网、智能化布线的管道预埋、检查井5室外智能化系统停车管理系统露天停车场管理系统、地下室或架空层停车场管理系统小区闭路监控摄像头、显示屏及电气系统安装周界红外防越红外对扫小区门禁系统电子巡更系统电子公告屏六园林环境工程费1绿化建设费公共绿化、组团宅间绿化、一楼私家花园、小区周边绿化2建筑小品雕塑、水景、环廊、假山等3道路、广场建造费道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等车行道广场、人行道4围墙建造费永久围墙、围栏及大门5室外照明室外灯光照明工程6室外背景音乐7室外零星设施儿童游乐设施

22、、指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶 、座椅、阳伞七配套设施费1游泳池建造成本及配套资产购置2业主会所建造成本及配套资产购置3幼儿园建造成本及配套资产购置4学校建造成本及配套资产购置5网球场6设备用房配电房、水泵房土建及装修费7车站建造费建造成本及配套资产购置8八开发间接费1工程管理费工程监理费支付给聘请的项目或工程监理单位的费用预结算编审费支付给造价咨询公司的预结算的编制、审核费用行政管理费直接从事项目开发的部门的人员工资、奖金、补贴等人工及行政费施工合同外奖金赶工奖、进度奖工程质量监督费建设主管部门的质监费安全监督费建设主管部门的安监费工程保险费2营销设施建造费 广告设施及发布费车站广告、路牌

23、广告 现场包装费彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 接待厅装修、装饰费设计、工程、装饰等 样板间包括样板间设计、装修、家具、饰品以及保洁、保安、维修费。主体外搭设的样板间还包括建造费用；主体内样板间销售后回收的设计、装修、家具、家私等费用，可从总费用中扣除 销售模型费售楼沙盘、户型模型等 其他3资本化利息直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额4物业管理完善费开发商承担的由物业管理公司代管的大修基金、物业管理基金或其他专项基金，以及小区入住前投入的物业管理费九期间费用详见A集团费用核算规范1管理费用人工费用行政费用财产费用其它2销售费用 媒介广告费电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏等广告费用展销费展位费、布置费、制作费等 促销活动费设备租赁费、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 宣传资料及礼品费售楼书、各种礼品 现场销售器具费饮水机、家私等 销售人工费工资、奖金、补贴等 看楼交通费看楼专车运行费、修理费、司机行车费用万客会费用销售代理费及佣金支付专业销售代理机构或物业公司的代理销售费和佣金。中介策划及咨询费支付的中介机构进行市场调研、销售策划及相应的咨询等费用 总产权登记费政府收费 分户产权转移登记费政府收费 房屋交易费政府收费 其他3财务费用如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！