14章公共关系的危机管理 张瑞华.docx

1、14章 公共关系的危机管理 张瑞华第十四章 公共关系危机管理自20世纪50年代以来，如何运用公关手段进行危机管理一直是全球范围内研究的新热点。专家学者们认为，公共关系不但能化解危机、转危为“安”，如果所用公关手段高明得当，甚至还能转危为“机”，使之成为塑造组织形象的最佳契机。正是由于公共关系“危难时刻显身手”的“英雄本色”，也由于危机管理本身的挑战性和创新性，越来越多的人开始关注危机管理的新进展，使其成为公关理论与实践中发展最快的领域之一。第一节 公共关系危机管理概述一、公共关系危机的特点与类型（一）公共关系危机的特点1危机的概念与特点。一般认为，危机(Crisis)是指任何危及组织的最高目标

2、和根本利益，要求组织必须在极短的时间内作出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。从上述概念可以看出，危机具有以下特点：（）突发性危机通常都是在人们未曾预料、未曾防备的情况下突然发生的，即使是由组织内部因素所导致的危机，尽管在爆发前常常有一定的潜伏期，甚至有一定的征兆，但由于人们的疏忽，其最终会在什么时间、什么地点、以何方式、何种程度地爆发仍然具有突发性，因而往往使组织措手不及，甚至陷于混乱与惊恐之中。1984年美国联合碳化物公司发生在印度博帕尔的毒气泄露事件，在短短的的几个小时之内就造成40000余人中毒，3000人死亡；2001年“911”恐怖袭击不但使美国恐慌，也震惊了世界。这种突发性特征

3、在由于自然灾害因素（地震、海啸、火山爆发等）造成的危机发生时更加明显。（）危害性危机涉及面广，影响巨大，一旦发生，常常造成不可估量的损失。2004年底发生的印尼海啸导致超过17万人遇难，我国刚刚经历的“汶川大地震”造成69226人遇难、17923人失踪、374643人受伤。而2003年的SARS危机不但直接威胁了人民群众的健康和生命，更直接影响了我国企业的生产经营活动，以旅游业为例，仅当年“五一”黄金周期间全国旅游收入损失就超过200亿元。而对于组织而言，危机不仅会带来声誉的不利影响，破坏其正常运转或生产经营，甚至会带来“灭顶之灾”。2001年南京冠生园被中央电视台爆“陈馅事件”后，企业遭遇全

4、面信任危机，产品积压、工厂停产，2002年不得不宣告破产，最后于2004年1月被清算拍卖。（）紧迫性危机的爆发常常会使其在潜伏期内蓄积的危害性能量在极短的时间内被释放出来，飞速扩张，对组织和社会造成严重的冲击。这就要求组织必须及时快速地采取有力措施予以处理，否则将可能导致更大的危机发生；同时，当今社会发达的信息传播技术也强化了这种紧迫性压力，如果危机爆发之后组织反应迟缓，不但难以获得社会公众的理解、同情与支持，更会直接破坏组织形象，导致更严重的形象危机。（）关注性随着通讯技术的迅速发展，危机事件越来越成为社会舆论关注的焦点，街头巷尾议论的热点，尤其是那些关系到社会公众利益的事件，常常引起众多媒

5、体的极大兴趣。而在危机的信息传播中，各种媒体是最有力量的，他们关注的不但是危机本身，更包括组织对危机的处理态度和方法，相关媒体对危机报道的内容和态度直接影响着公众的态度乃至行为。（）双重性汉语中“危机”一词极佳地阐述了危机的辩证统一：既是危险，也是机遇。一方面，危机将组织推至一个生死存亡的危险境地；另一方面，由于危机自身具有的舆论关注性特征，如果组织措施得当，不但能转危为安，还能形成组织发展的新契机。因此，美国危机管理专家诺曼奥古斯丁（Norman R Augustine）说：“每一次危机既包括导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而习惯

6、于错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征”。（）普遍性当今世界，越来越多的组织与个人都更深刻地认识到危机无所不在、无时不在。一方面自然灾害仍然在频频发生，另一方面科技大进步和信息大爆炸的时代特征也让我们在分享种种便利的同时，也面临更多的挑战：第一，产品和服务的复杂性增加，因此其不可预测性也在增加，组织进行适应和把控的难度也在不断增加；第二，网络技术和现代通信技术使地球成为一个村庄，任何信息都有可能在全球被迅速传播，使得任何一点点小的失误都有可能酿成轩然大波。所以，微软创始人比尔盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月”，海尔的首席执行官张瑞敏也说：“我每天都战战兢兢

7、，如履薄冰”。全球许多著名的跨国公司，如雀巢奶粉、可口可乐饮料、多美滋奶粉、丰田汽车、耐克体育等，都在自身的发展过程中遇到过不同性质、不同程度的危机。美国危机管理一书的作者菲克对500强公司的董事长和总经理进行的一次调查表明，80%的决策者认为“企业发生危机如同死亡和税收一样是不可避免的”，74%的认为曾接受过严重危机的考验。（）周期性危机的发生和消亡具有一定的周期性，一般可划分为潜伏期、爆发期、处理期和善后期四个阶段。在潜伏期，各种诱因不断积累，可能还会表现出一些征兆，此时有着良好危机预警系统的组织可以发现一些征兆，及时防患于未然。爆发期即危机发生的初期，此时组织的正常运营受到影响，形象遭到

8、破坏，根本利益深受威胁，生存与发展遇到挑战，如何立即采取有效行动缩短爆发期时间成为此阶段危机管理中最重要的内容。在处理期，组织采取的各种行动与措施逐渐产生效应，危机有可能好转、也有可能恶化，进入了一个不断强烈震荡的时期，相对于上一阶段的“速度至上”，此阶段中的决策水平与应对能力成为决定成败的关键。在善后期，危机事态中的显性问题已得到控制与解决，组织面临的各种压力都已减少，此时能否全面考虑、深度分析，防止危机可能引起的各种后发事件的发生成为管理的核心。2公共关系危机的概念与特点。公共关系危机（Public Relations Crisis）是各种危机中的一种特殊类型。它是指由于组织内外部的各种因

9、素导致组织的形象和声誉受到严重损害，使组织面临强大社会压力、处于发展危机之下的一种公共关系状态。公共关系危机除了同样具有前述的危机七大特征，在表现形式上，更以舆论危机为主要特征。所谓舆论危机，是指社会公众对组织的负面态度和负面意见的公开流传和表达，包括人际舆论危机（如谣言引起的危机）和大众舆论危机（由于大众传媒的报道引起的危机）。2002年月14日，中央电视台焦点访谈栏目以马皮上有文章为题，曝光山东省平阴县东阿镇福胶集团“用马皮充当驴皮、公然造假”。消息一出，立即引起药监部门的重视，山东省、济南市两级政府组成的调查组进驻福胶集团，暂时封存了全部生产车间和仓库，工厂全面停产；当日许多经销商要求退

10、货，众多商场纷纷将福胶撤下柜台；全国各地媒体也争相报道此“造假”事件。有着1500位员工、年销售收入1.2亿元的福胶集团陷入全面危机之中。但是，面对经销商、消费者和媒体的质疑，福胶集团却以“等待调查结果”为由保持了整整一周的沉默，甚至当调查组在进驻第三天发现“事实与媒体报道有出入”、下令部分车间恢复生产时，福胶集团也未及时将官方最初发出的“福胶没有造假”这一重要信号及时向外界发布，导致媒体继续质疑和批评福胶，直至新华社月22日刊发山东封杀假阿胶，福胶俨然已成为“假阿胶”的代名词。福胶集团的沉默所导致的媒体的“一边倒”的报道造成了严重后果：集团在外的300多名营销员被围攻、部分办事处被砸，部分省

11、市甚至将福胶当作假药就地销毁。本来对自己的原料质量充满信心的福胶集团这时才意识到舆论危机的影响力，终于在广州召开了第一次新闻发布会，就此前央视的报道一一作了解释与说明。但福胶的许多市场已经失去，即使在5月6日政府调查组公布福胶集团没有造假的调查结论后，已经受到严重影响的福胶品牌形象也难以马上扭转市场。据统计，这一危机事件造成福胶集团直接经济损失1.5亿元，间接经济损失2.7亿元，损失总额达4.2亿元。（二）公共关系危机的类型准确认识和判断公共关系危机的类型，是公共关系工作人员成功开展危机管理的重要基本功。按照不同的划分标准，可将公关危机划分为以下四种类型：按照导致危机发生的诱因，可分为内部公关

12、危机和外部公关危机。由于组织内部管理不善引起的、发生在组织内部的公关危机称为内部公关危机，其影响范围不大，比较容易处理。由于外部因素引起的、常常危及社会公众利益的公关危机称为外部公关危机，此类危机涉及面广、不可控因素多，处理较为困难。事实上，组织危机的发生往往是内外双因素交互作用的结果。按照导致危机发生因素的性质，可分为自然危机和人为危机。自然危机是指那些人类无法预见或无法精确预见的自然灾害，具有强烈的突发性，比较容易获得公众的理解和同情。人为危机是由人的某种行为造成的危机，相对而言，这种危机可以预防并控制。按照危机危害的程度，可分为一般性危机和重大危机。一般性危机指常见的公共关系纠纷，如顾客

13、关系纠纷、合作伙伴关系纠纷、内部关系纠纷等。这种一般性公关危机其实是重大危机的一种信号，如果处理不当，就会成为公众关注的焦点，最终升级成影响组织生死存亡的重大危机。按照危机损失的表现形态，可分为有形危机和无形危机。有形危机的特点是，危机给组织带来了明显和直接的损失，易于评估，容易得到大家的认同；无形危机则因直接损失不明显，或数据无法明确统计等而易被忽视，但事实上组织的形象已受到影响，消除这种危机的难度更大。二、公共关系危机管理的概念与原则（一）公共关系危机管理的概念危机公关的含义危机公关（Public Relations of Crisis）是指在公关理论和原则的指导下，运用公关的策略、措施与

14、技巧，主动改变因突发事件而造成危机局面的过程。如果说公关危机是一种状态，那么危机公关则是一种行动过程。它包括用公关的眼光来认识和分析危机，用公关的手段和技巧来处理危机。危机公关也常被称为危机处理或危机应对。危机管理的含义危机管理（CrisisManagement）（Crisis Management）是指针对组织自身情况和外部环境，分析、预测可能发生的危机并制定对策以阻止其发生，同时对已发生的危机事件进行全面处理、恢复组织形象、保障组织正常运转和发展的一整套工作过程。很多人经常把危机公关和危机管理混为一谈，事实上，二者并不完全一样。危机公关是指对已经发生的危机事件的处理过程，需要高超的公关技巧

15、；而危机管理则不但包含了危机公关的内容，更在此基础上强调居安思危、防微杜渐，将危机爆发的可能性降到最低限度，即危机管理不但有化解功能，更重要的是具有预警、防范功能。（二）公共关系危机管理的原则从大量的危机管理的成功或失败的实践中，总结出如下必须遵循的原则：维护声誉原则塑造组织的良好形象、扩大组织的影响力，这一直是公共关系的核心目标。而危机的发生往往会不同程度地给组织的声誉带来负面影响，使组织长期努力积累的知名度和美誉度受到破坏甚至毁于一旦。因此，危机管理中必须把维护组织的声誉作为一切工作的出发点和归宿点。可以说,有没有维护声誉的意识直接影响到危机管理的最终成效。在1994年“问题芯片”事件发生

16、之初，英特尔公司认为那只是一个处理器的浮点缺陷问题，于是一再解释这错误有多小（“90亿次运算中才会出现一次错误”），而且“很少有人会用到那样的功能”，把公共关系问题当成了技术问题来解决，忽略了用户的感受。但随之而来的是媒体铺天盖地的批评，接着IBM公司宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。这时英特尔才明白这已关系到整个业界与消费者对英特尔的信心问题。英特尔不得不改变行动，决定免费为所有用户更换所有问题芯片，风波这才得以平息。更有意味的是，事实上最终只有不到3% 的用户前来更换了芯片。所以，在花掉近5亿美元后，英特尔公司终于明白：人们并非真的需要更换芯片，公众在乎的是确认他被重视、权利被保证。这次

17、教训使该公司再次意识到任何情况下，公司的声誉才是最重要、最核心的问题。公众至上原则组织在进行危机管理时，必须把公众的利益放在首位，这也是公共关系工作的整体原则之一。一般而言，在危机中组织的利益会受到不同程度的影响，在这种情况下，尤其要注意首先应尽力保障公众利益，绝不能只考虑组织自身的利益而忽视公众的利益。1998年抗洪救灾中，湖南省水利厅购买了湖南中康集团生产的矿泉水“长沙水”13万瓶慰问抗洪战士，结果造成塔山英雄旅19人腹泻疼痛、4人呕吐发烧。经查，发现近500瓶“长沙水”均有小碎片、青苔和悬浮物。愤怒的战士们起诉了湖南省水利厅，后者联系了中康集团一起协商解决。但在协调会上，中康集团某负责人

18、不但没有道歉，反而当众喝下一瓶问题“长沙水”并称什么事也没有。可以想象，这一不关心受影响抗洪战士的举动更加激怒了社会各界，媒体纷纷撰文披露“长沙水喝倒抗洪英雄”事件，中康集团陷入了四面楚歌的公关危机之中。预防为主原则“千里之堤，溃于蚁穴”，危机通常都是日积月累的结果，因此预防为主是公关危机管理的根本途径。凡事预则立，不预则废。所以美国危机管理专家奥斯本和盖布勒说：“使用少量钱预防，而不是花大量钱治疗”，应在诱因还没有演变为危机之前就将其平息，否则后果不堪设想。1984年美国联合碳化物公司的“博帕尔毒气泄露事件”，其实在之前的3个月，该公司的内部文件中已明确指出，任何异氰酸甲酯储气遇到水就可能发

19、生毒气外泄，而且已经发现了107次外泄记录，但遗憾的是管理者对此并未引起足够的重视，最终导致了这一重大恶性事件的发生。所以，在危机管理中，首先要在思想上牢固树立“防患于未然”的意识，持续不断地培养组织全体成员的忧患意识，并通过培训演练提高危机管理水平。全面兼顾原则危机的发生往往牵涉到诸多方面，也有可能引发新的危机，这就要求进行危机管理时必须坚持全面、系统的原则，从预警、监督、诊断、控制、协调等方面全面掌握主动权，避免陷于被动的事后补救状况。第二节 公共关系危机管理的内容一、设置公共关系危机管理组织机构合理设置公共关系危机管理组织机构是实现组织危机管理机制的首要保证，也是分析判断一个组织有没有危

20、机意识的主要标志。有关专家推荐三级管理模式：第一级为危机管理委员会（或称危机管理领导小组），是决策机构。它应是常设机构，由组织中有关部门的中高层管理者兼职组成，主要负责制定危机管理的政策、工作内容及程序，并监督促进其执行，定期召开危机管理工作会议，负责处理重大危机事件。实践证明，只有设置了类似于该层级危机管理机构的组织，才能保证危机管理意识在组织内的顺利传播，才能取得较好的预防效果。第二级是危机管理办公室，是常备执行机构。根据组织规模与危机识别结果选择由一定的专职人员组成，也可由办公室人员或公关部人员兼任。其主要负责采集信息、监测环境，制定危机应对计划，并保证各项工作的落实；在组织内传播危机意

21、识，培训各类人员的危机应对技能，处理一般性危机事件，及时向上级机构危机管理委员会汇报。第三级是危机管理工作小组，是跨部门、跨区域的基层操作小组，也是普及危机管理意识的重要窗口。可由基层各部门人员兼职组成。其主要负责处理日常投诉与可预测的隐患；当危机发生时，在危机管理办公室的指导下进行应对危机的具体操作。设置危机管理组织机构主要意义在于：一方面引导组织内危机意识的树立，并通过明确的责任、有序的工作真正做到防患于未然；另一方面则在于当危机发生时，训练有素的各层机构能在第一时间内各就各位，有条不紊地展开危机公关工作。二、制定公共关系危机管理计划（一）制定公共关系危机管理计划的意义公共关系危机管理计划

22、是指特定的社会组织为了预防危机的发生或在危机发生时尽可能减少损失而制订的较为全面、具体的关于危机事件的预防、处理和控制的书面计划。它是保障组织在危机事件中力挽狂澜、转危为安的最有效的一系列纲领性文件，也是开展员工危机管理教育培训的基本依据。公共关系危机管理计划应体现务实性、全面性和可行性原则。制订公共关系危机管理计划的意义：首先，有助于培养全体员工的危机管理意识，预防危机发生；其次，规范危机管理行动，避免在危机爆发后的巨大压力和不明情形下作出错误决策；第三，保证危机事件处理工作能在第一时间及时启动，通过高效有序的工作减少盲目性，降低危机的损失；第四，通过全面系统的计划性工作恢复、维护或重塑形象

23、。在1985年美国诺维斯特银行感恩节大火中，由于该银行早在6个月前已经完善了危机管理计划，以确保在任何危机事件发生时储户的财产安全和银行经营活动的正常进行，所以当大火还在蔓延时，一个12人的危机管理中心已在银行对面的建筑物里开始有条不紊地指挥，一系列程序和行动随即按计划启动，最终这次特大火灾没有造成任何人员伤亡，客户也没有受到任何经济上的损失，媒体也给予了温和的报道，银行仍然受到社会公众的信任。在2003年春节后，根据一些省份发生疫情的信息，上海市政府就未雨绸缪，制定了“上海市公共卫生突发事件应急处置体系预案”，当4月日上海市出现首例非典病例时，市政府立即启动了该预案。可以说，在抗击非典的过程

24、中，上海市之所以能取得突出的成绩，与该预案的制定密不可分。（二）公共关系危机管理计划的内容1从组织战略层面体现高层决策者对危机管理的重视程度组织高层的重视和支持是公共关系危机管理工作能否成功有效的关键。只有得到高层的重视和支持，公关部门才能得到进行公共关系危机管理工作所需的人员、经费、权力等保证，才能从组织层面进行全局性预防与管理工作。因此，在危机管理计划中，首先应表明组织高层的态度，同时组建如前所述的三级危机管理机构，并就规模和编制、成员结构、各岗位职责、经费保证、公关部门在危机管理中的权责等作出详细规定和说明。2预测和评估公共关系危机形态及程度危机形态的预测是一项很重要的防范措施，也是危机

25、管理办公室的首要工作。首先，应清楚认识到哪些环节容易激发公共关系危机。一般认为以下六种情况极易引发新闻媒体和公众的广泛关注从而形成危机事件：对公众安全和广泛利益具有重要影响的事件；影响组织最高目标和利益的重大事件；最常发生的意外事件、突发事件和敏感事件；组织的脆弱环节、薄弱环节和易受攻击的环节；一次性的机会、不可替代的资源投入的场合；不可重复的关键环节。其次，对本组织可能发生的危机进行预测。方法主要是通过收集资料，找出本组织历史上曾经发生过的危机，或是找出类似组织发生过的危机，再对其进行分类。分类的角度有很多种，比如根据危机的引发原因分类，可分为产品危机、信誉危机、人才危机、资金危机、自然灾害

26、危机等。第三，评估危机程度。它是指预见可能发生的各种不同程度的破坏情况，然后再估计其产生的影响，其主要指标是危机影响值和危机发生的概率。可以把此二指标的预测值标明在坐标图上，从而构成表明危机影响的示意图。制订统一的工作原则和明确的工作步骤首先，要确定危机发生时组织全体成员应共同遵守的准则。如树立正确的危机认识观，不逃避或害怕危机；尊重客观事实，不要混淆事实真相，在慌乱中发布不确切或不妥当的言行；尊重公众利益，不论组织自身承受多大压力也必须注意公众的态度与反应。其次，针对不同类型的危机制订明确的工作步骤。这是公共关系危机管理计划的重要内容。在计划中应罗列出不同类型危机可能对组织带来的危害，分析可

27、能受到该危机影响的公众，确定组织对各种危机的应对态度，明确不同岗位人员的职责，制订解决问题的行动方针和具体的工作步骤。准备相关资料首先要搜集和整理发生可能性较大的危机背景资料，并分析材料，为制订正确的应对策略提供依据。其次要准备好危机处理时所需资料，如紧急状态下组织内部的联系方式、政府相关部门和主要媒体的联络方式等；各种重要资料的备份等。此外，还可以针对重要岗位编写更加详细具体的危机操作指南，并制作成方便携带的手册，发放到员工手中。（三）公共关系危机管理计划的基本格式公共关系危机管理计划根据不同性质、不同行业、不同规模的组织可以有区别，但在基本格式上，一般都包括如下内容：导言或最高层的公开信函

28、；危机管理委员会（或危机管理领导小组）的成员及其职责；危机管理顾问的资料；危机管理办公室的成员及其职责；潜在危机的分类识别及风险评估；危机管理工作原则；危机处理的行动步骤；一些重要事宜（如信息、财务、法律问题）的特别说明；附件：包括各种联系方式与应急电话、对外声明样稿、媒体应对常用语样稿等。三、掌握危机公关的一般程序与对策危机发生时，往往情况复杂、事件紧迫、非可控因素多，所以危机公关是危机管理最重要、最需要公关技巧的部分。从大量经验和教训中总结出的危机公关一般程序与对策，能帮助公关人员在危机时刻临危不乱、沉着应战。其包括：迅速反应，积极行动，控制事态发展。这是必须的第一步，甚至被称作是危机公关

29、的“生命线”。组织应迅速认识到危机的发生，并立即启动危机应对程序。即使尚未实施危机管理系统的组织，也应在危机发生后迅速派遣人员到第一线，并采取有力措施控制事态蔓延，将损失控制在最小范围，否则将错过危机公关的最佳时机。在这方面有许多值得吸取的教训。在2003年SARS危机中，刚上任的新一届党和国家领导人及时认识到这一问题的严重性，迅速采取了一系列补救措施，有效控制了疫情的蔓延，受到国际社会一致好评。 组织领导人应做到“第一时间，第一现场”。一些严重的危机事件由于涉及面广、影响重大，会在极短时间内使组织成为全社会甚至全球关注的焦点，这种情况下组织最高领导人一定要遵循“第一时间，第一现场”的原则，在

30、最快的时间内亲赴第一线或出现在公众视野中，以塑造组织负责、有能力、有诚意的形象。1993年6月，美国百事可乐公司被诉在其罐装饮料中发现了注射器针头。为了有力地澄清事实，百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是一起诈骗案，同时公司领导人和政府部门主管官员共同出现在电视荧屏上，增加了公众的信任合作度，圆满地解决了事件。组织最高领导人的出现在危机公关中有时能起到扭转局面的作用。当2008年5月12日下午四川汶川发生8.0级大地震时，胡锦涛总书记在震后第一时间作出了“尽快抢救伤员”的第一条重要批示，下午点40分，温家宝总理已启程前往汶川灾区指挥抗震救灾工作。中国政府和领导人在第一

31、时间作出的快速反应和其后的系列举措赢得了国际社会的广泛盛誉，再次提升了中国政府及国家领导人的国际形象。确立对策，多方协调。分析情况，确立对策，调查了解真相，这是危机公关的关键一步。其实质就是以危机管理计划为基础，根据危机发生后的实际情况制定危机处理的具体方案，包括确定如何对待公众、如何应对媒体、如何联络有关公众、如何调查了解真相、如何发布消息等措施，并落实相应的责任人等内容。然后在该方案的指导下，相关人员应立即有条不紊地面对各类公众展开工作。真诚沟通，多方协调争取理解支持，也是危机公关的重要步骤。包括： 安抚受众，缓和对抗。“以公众为出发点”的公关原则，在此时表现为不管责任在何方也应先安抚受影

32、响公众，真心诚意地取得他们的谅解。自我表白、只顾为自己解释或是推托责任，这是危机公关的大忌。南京冠生园在事件发生后近一周时（2001年9月10日）发表了第一份书面材料致广大消费者的公开信，不是公开承认错误、诚恳道歉，而是强调“陈馅月饼”在行业内是“人所共知”的事实，并多处提及企业曾经的功绩与历史。其不愿正视自己的错误、丝毫没有意识到自己对消费者利益的损害、一味开脱责任的做法不仅于事无补，反而使组织与各类公众间的关系进一步恶化，极大地毁坏了其在公众心目中的形象。联络媒介，主导舆论。危机事件发生后，各种传闻、猜测都会发生，组织会成为社会公众、特别是媒体关注的焦点。这时应安排专人负责媒介工作，让新闻界了解事情真相，用坦诚的合作态度引导新闻界保持公正立场和客观态度。特别要联络最初报道事件的记者，以掌握舆论主导权。（具体应对原则与技巧请见第四节）加强内部的沟通协调。当危机发生后，一些组织忙于“救火”，往往忽略了内部公众，这是不明智的。因为员工的支持才是组织渡过“难关”的可靠保证。同样是南京冠生园，在危机发生后对员工不闻不问，既不向员工说明公司目前的处境和将来