系统集成项目管理工程师68章.docx

1、系统集成项目管理工程师68章第六章 项目整体管理一、项目整体管理概述1、项目整体管理概念 （1）项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动时需要进行的各种过程和活动。（2）全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个生命周期。（3）全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作。（4）综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。2、项目整体管理的活动（1）分析和理解范围（2）把产品需求和特定的标准明确记录在文档

2、里（3）利用计划过程组，结合项目的实际情况，制定系统的项目管理计划（4）把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分（5）采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施（6）对项目状态、过程和产品进行度量和监督（7）分析并监控项目3、项目整体管理的内容（1）项目启动：制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。（2）制定初步的项目范围说明书：编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。（3）制定项目管理计划：将确定、编写、集成以及协调所有分计划以形成整体管理计划。（4）指导和管理项目的计划：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。（5）监督和控制项目：监督和控制项目的

3、启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。（6）整体变更控制：评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。（7）项目收尾：完成项目过程中的所有活动、以正式结束一个项目或项目阶段。二、项目启动制定项目章程项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。1、项目章程的作用项目章程是正式批准的一个项目文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。2、项目章程的内容（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求（2）项目必须满足的业务要求或产品需求（3）项目的目的或项目立项的理由（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别

4、（5）概要的里程碑计划（6）项目干系人的影响（7）职能组织及其参与（8）组织的、环境的和外部的假设（9）组织的、环境的和外部的约束（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率（11）概要预算3、基本概念（1）环境和组织因素：包括实施单位的企业文化和组织结构、国际或行业标准、现有的设施和固定资产等基础设施、实施单位现有的人力资源等、当时的市场状况、项目干系人对风险的承受力、行业数据库、项目管理信息系统（2）组织过程资产：包括项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训（3）专家判断：通常用于评估项目启动所需要的输入或依据。专家意见由任何具有专门知识或受过专门

5、培训的团队或个人提供，可以有多个来源，包括：项目实施组织中的其他单位、咨询顾问或咨询公司、项目干系人、专业和技术协会、行业专家4、项目启动的依据（1）合同（2）项目工作说明书：是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述，需要说明的内容有业务需求、产品范围的描述、战略计划（3）环境和组织因素（4）组织过程资产5、项目启动的方法、技术和工具（1）项目管理方法：定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体。（2）项目管理系统：组织内可用的系统化的自动化工具集。（3）专家判断6、项目启动过程的成果项目章程：正式批准的一个项目文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档

6、三、编制项目范围说明书(初步)项目范围说明书明确了要完成项目需要所有的诸多事情，项目范围说明书中包括：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目边界、项目约束条件、项目假设、最初的项目组织、最初定义的风险、进度里程碑、项目工作的初步分解、初步的量级成本估算、项目配置管理的需求、审批要求。1、制定项目范围说明书(初步)的依据（1）项目章程：项目范围说明书是在项目章程基础上进一步分解和细化而得到的。（2）工作说明书（3）环境和组织因素：项目实施组织的组织结构、文化和市场等内外部因素的影响。（4）组织过程资产：实施项目组织的指导工作的过程和程序、全部的知识和经

7、验教训2、制定项目范围说明书(初步)的工具和技术（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断3、制定项目范围说明书(初步)的输出项目范围说明书(初步)四、制定项目管理计划1、项目管理计划的含义、作用及内容（1）制定项目管理计划过程定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划。（2）项目管理计划的内容：项目背景、项目领导团队、项目的总体技术解决方案、完成这些过程的工具和技术的描述、选择的生命周期和相关的项目阶段、项目最终目标和阶段目标、进度计划、项目预算、变更流程和CCB、沟通管理计划、关键管理评审（3）包括在项目管理计划中的分计划：范围管理计划、质量管理计划、过程改进计划

8、、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划2、项目计划编制工作的原则（1）目标的统一管理（2）方案的统一管理（3）过程的统一管理（4）技术工作与管理工作的统一协调（5）计划的统一管理（6）人力资源的统一管理（7）各干系人的参与（8）逐步精确3、项目计划编制工作流程（1）明确目标（2）成立初步的项目团队（3）工作准备和信息收集（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划（6）分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡和优化（7）项目经理负责组织编写项目计划（8）评审与批准项目计划（9）获得批准后的项目计划作为项目的基准计划4、制

9、定项目管理计划的依据（1）项目章程（2）项目范围说明书(初步)（3）来自各计划过程的输出（4）预测：依据工作绩效进行更新和发布（5）环境和组织因素：政府或行业标准、项目管理信息系统、基础设施、人事管理（6）组织过程资产（7）工作绩效信息：计划进度与实际进度、完成和未完成的可交付物、开始和结束进度表中的活动、质量标准符合程度、预算的执行情况、活动的完工估计、活动的实际完成百分比、记录并送入经验知识库的经验教训5、制定项目管理计划的主要方法（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断6、制定项目管理计划的成果（1）项目管理计划（2）配置管理系统：识别并记录产品或其部件的功能和物理特征、

10、控制对这些特性的变更、记录并报告每项变更及其实施状态、支持对产品或其部件的审核，以验证与其需求的符合性（3）变更控制系统五、指导和管理项目执行1、概念及内容（1）指导和管理项目执行过程是执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目的要求的过程。（2）执行项目管理计划以实现项目目标应采取的行动：1)按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求；2)完成项目的交付物3)配备培训并管理项目的团队成员；4)建立和管理项目团队内外部沟通渠道；5)产生项目实际数据以方便预测；6)将批准的变更落实到项目的范围计划和环境；7)管理风险并实施风险应对活动：8)管理分包商和供应商；9)收集和纪律经验教训及执行批准的

11、过程改进活动（3）项目执行过程的实施：1)已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划；2)己批准的预防措施以降低潜在的负面结果出现的可能性：3)已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现产品缺陷。2、指导和管理项目执行的依据（1）项目管理计划：指导和管理项目执行的依据（2）已批准的纠正措施：使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求（3）已批准的预防措施：为降低项目风险发生的可能性（4）已批准的变更申请：对扩大或缩小项目范围而授权（5）已批准的缺陷修复：对在质量审查和审核过程中发现的缺陷进行纠正（6）确认缺陷修复：经再次审查的修复项已经被接受或被拒绝的通知3、指导和管理项目执行的方法（1）

12、项目管理方法论（2）项目管理信息系统4、指导和管理项目执行的成果（1）可交付成果：指在项目管理计划文件中确定的、项目己完成的、独特的、可验证的产品、成果或提供服务（2）请求的变更（3）已实施的变更（4）已实施的纠正措施（5）已实施的预防行动（6）已实施的缺陷修复（7）工作绩效数据：可交付成果的状态、实际进度、已发生的成本、实际质量和实际的生产率六、监控项目监控项目过程是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。1、监控项目关注的内容（1）依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效（2）评估绩效以确定是否需要改正或预防性行动，必要时推荐这些行动（3）单行的改正或

13、预防性的行动在执行之前，应评估对其他方面的影响（4）分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被报告，而适当的风险应对计划被执行（5）维持一个项目产品和他们的相关文档的一个准确和及时的信息，并保持项目完成（6）提供信息，以支持状态报告和绩效报告（7）提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息（8）当变更发生时，监控已批准的变更的执行2、监控项目的依据（1）项目管理计划（2）工作绩效信息（3）绩效报告：当前的状态、本报告期的重要成果、计划的活动、事件3、监控项目的方法（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）挣值管理：提供了一种基于过去的实施结果来预测未来绩效的手段，挣值管理方法

14、测量项目从开始到结束的绩效（4）专家判断4、监控项目的成果（1）请求的变更：建议的纠正措施、建议的预防措施、建议的缺陷修复（2）项目报告：状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测七、整体变更控制整体变更控制是控制造成变更的因素，确保变更带来有益结果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理所需要的过程1、变更管理活动（1）识别可能发生的变更（2）管理每个己识别的变更（3）维持所有基线的完整性（4）根据己批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更（5）基于质量报告，控制项目质量使其符合标准（6）维护一个及时、精确的关于项目产品及其

15、标准相关文档的信息库，直至项目结束2、配置管理系统在项目范围的应用包括变更控制过程，实现目标（1）建立一种方法，前后一贯地识别与提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性（2）通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会（3）向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准的和拒绝的所有变更告知项目关系人（4）整体变更控制过程的拍之管理活动：识别配置项、配置状态、配置核实和审计3、整体变更控制的依据（1）项目管理计划：各项目干系人同意的项目管理计划（2）申请的变更：变更申请包括纠正行动、预防性行动和缺陷修复（3）工作绩效信息：实际的绩效数据和计划绩效的比较（4）可交付物：在项目管理计划中

16、确定的，为完成项目所必需生成或提供的独特的，可验证的产品、成果或提供服务。4、整体变更控制的方法（1）项目管理方法论：1)局部变更与整体变更的关系；2)变更流程（2）项目管理信息系统：一种项目管理工具软件，被项目管理团队用于实施项目整体变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。（3）专家判断5、整体变更控制的成果（1）变更申请被批准或被拒绝（2）项目管理计划更新：分计划和受正式变更控制过程控制的基线（3）己批准的纠正措施（4）已批准的预防措施（5）已批准的缺陷修复（6）已批准的可交付物八、项目收尾 项目收尾过程是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。1、管理收尾的行动和活

17、动（1）确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项阡F系人需求的行动和活动（2）确认已满足项目阶段或整个项目的完成标准，或确认项目阶段或整个项目的退出标准的行动和活动（3）当需要时，把项目产品或服务转移到下一阶段，或移交到生产和或运作的行动和活动（4）活动需要收集项目或项目阶段记录、检查项目成功或失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的管理。2、合同收尾合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。3、项目收尾的依据（1）项目管理计划（2）合同文件：合同本身、合同变更和奇谈文档(如技术方案、产品描述)（3）

18、组织过程资产：项目收尾要求、历史信息和教训知识库4、项目收尾的方法（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断5、项目收尾的成果（1）最终产品、服务或成果的移交（2）管理收尾办法和合同收尾办法（3）己更新的组织过程资产：正式的验收文档、项目文档、项目收尾文档、历史信息第七章 项目范围管理一、项目范围管理基础知识1、项目范围管理的概念项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程，它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。2、项目管理范围的关键过程（1）编制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范

19、围，以及如何创建与定义工作分解结构（2）范围定义：给出关于项目和产品的详细描述，这些描述写在详细的范围说明书中，作为将来项目决策的基础（3）创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小、更易管理的单元（4）范围确认：该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果（5）范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更二、产品范围与项目范围1、产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能性能情况等2、项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。3、项目范围是否完成以项目管理计划、项目

20、范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。4、确认项目范围对项目管理而言的重要意义：1)清楚了解项目的工作具体范围和具体工作内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性打基础：2)项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清楚地划分责任和分派任务，为进一步安排工作和任务打下了基础。三、编制范围管理计划1、制定范围管理计划的目的与意义（1）目的：项目范围的确定与管理影响到项目的整体成功。（2）意义：每个项目都必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法系、过程与程序，以及其他因素，确保为确定活动范围而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。（3

21、）工作：项目管理班子将范围管理决策写入项目范围管理计划。（4）内容：项目范围管理计划是一种规划工具，说明项目班子如何确定项目范围，制定详细的项目范围说明书，确定与制作工作分解结构，核实项目范围，以及控制项目范围。2、编制范围管理计划的依据（1）项目章程：项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权（2）项目范围说明书(初步)：在“可交付物”层次上明确了要完成项目需要做的相应工作。（3）组织过程资产：适合于编制范围管理计划的组织政策；与编制范围管理计划和范围管理相关的组织程序；可用来在当前编制项目范围管理计划过程中用作参考的、过去项目形成的知识库中的历史信息。（4）环境因素和组织因素：当

22、前组织的文化、基础设施、工具、人力资源、认识政策及市场条件（5）项目管理计划：简略的项目管理计划、详细的项目管理计划（6）确定项目范围计划的三种模式：对可交付成果的分解、实现目标的备选方案、投入产出的效益分析3、编制范围管理计划的工具和技术（1）专家判断：以往的同类项目的范围管理经验（2）模板、表格和标准：工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格4、编制范围管理计划的成果（1）项目范围管理计划：根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法、从详细的项目范围说明书创建WBS的方法：关于正式确认和认可己完成可交付方法的详细说明；有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中

23、的方法，需求变更常常触发整体变更控制过程。四、范围定义编制详细项目范围说明书关系到项目的成败，编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要可交付成果、假设和制约因素。1、范围定义的依据（1）项目章程和初步的范围说明书：产品范围说明书等（2）项目范围管理计划（3）组织过程资产（4）批准的变更申请2、范围定义的工具和技术（1）产品分析：产品分解、系统分析、系统工程、价值分析和功能分析等（2）识别出多个可选的方案：用来产生执行和完成项目工作的多种方法。（3）专家判断3、范围定义的成果（1）详细项目范围说明书，包括：项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品的验收标准、项目

24、的约束条件、项目的假定（2）更新的项目文档，包括：项目管理计划、各分计划、项目干系人需求文档以及需求追踪矩阵五、创建工作分解结构1、WBS的表示形式（1）分级的树形结构，类似于组织结构图（2）列表形式，类似于书籍的分级目录2、创建WBS的依据（1）详细的项目范围说明书（2）项目管理计划（3）组织过程资产：关于WBS的政策、程序和样板；来自以前项目的项目文件：以前项目的经验教训3、创建WBS的工具和技术（1）分解 A分解是将项目可交付成果分成更小、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包。分解工作包的活动：1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作；2)构造和组

25、织WBS；3)把高层WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元；4)为WBS的工作单元分配代码；5)确认工作分解的程度是必要和充分的。B分解WBS结构的三种方法：1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层；2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层；3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。C项目分解的主要步骤：1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物；2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细；3)确认项目主要交付成果的组成要素；4)核实分解的正确性D分解工作结构应把握的原则：1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；2)一个工作单元只能从属于某

26、个上层单元，避免交叉从属：3)相同层次的工作单元应有相同性质： 4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要；6)最低层工作应该具有可比性，可管理的，可定量检查的；7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作；8)WBS的最低层次的工作单元是工作包。（2）工作分解结构模板（3）WBS中工作包的格式（4）滚动式计划：把每个项目可交付物或子项目进一步分解为基本单元，而1WBS基本单元应该是可检验的产品、服务或成果（5）创建WBS的成果AWBS和WBS字典：WBS描述的是可交付物及其具体内容，定义了整个项目的工作范围。WBS中包含的元素在工作分解结构字典中加

27、以描述。WBS字典中包含的内容：编号、名称、工作说明、相关活动列表、里程碑列表、承办组织、开始和结束时间、资源需求、成本估算、负载量、规格、合同信息、质量要求、组织分解结构、物料清单、风险分解结构B范围基准C更新的项目管理计划：项目干系人需求文档、项目管理计划（6）范围基准：项目范围说明书、与之联系的WBS以及WBS宰血六、范围确认1、范围确认的依据（1）项目管理计划：项目范围说明书、WBS、WBS字典（2）可交付物2、范围确认的工具和技术检查，包括：测量、测试和验证3、范围确认的成果（1）可接受的项目可交付物和工作（2）变更申请（3）更新的WBS和WBS字典七、范围控制1、变更产生的原因（1

28、）项目外部环境发生变化（2）项目范围的计划编制不周密详细（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案（4）项目实施组织本身发生变化（5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化2、变更控制的焦点（1）确定范围变更是否已经发生（2）对造成范围变更的因素施加影n向，确保变更得到一致认可（3）范围变更发生时，对实际变更进行管理3、变更控制的依据（1）项目管理计划：范围基准、变更管理计划、配置管理计划（2）工作绩效数据（3）绩效报告（4）已批准的变更请求4、范围控制的工具和技术（1）偏差分析：根据范围基准，测量到的项目绩效如实际完成的项目范围被用来评估变更的程度。（2）重新制定计划：修改

29、1WBS和WBS字典、项目范围说明书、项目干系人需求文档（3）变更控制系统和变更控制委员会：范围变更控制流程是必要的书面文件、纠正行动、跟踪系统和授权变更的批准等级5、范围控制的成果（1）变更请求：对被认可的1WBS所确定的项目范围的修改（2）工作绩效（3）组织过程资产：偏差原因、选择的纠正行动和理由、其他经验教训（4）更新的项目管理计划：范围基准更新、其他基准更新第八章 项目进度管理一、项目进度管理概述1、项目进度管理是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。2、项目进度管理的主要过程（1）活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动（2）活动排序确定各计划活动之间的依存

30、关系，并形成文件。（3）活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。（4）活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。（5）制订进度表分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，因而制订项目进度表。（6）进度控制控制项目进度表变更。3、项目管理计划（1）项目进度计划是项目管理计划过程的一部分，项目管理团队制定项目进度管理计划，选择了进度编制方法、进度编制工具及确定并规范制定进度过程和控制项目进度过程的准则。（2）制定进度时会使用进度管理前几个过程的结果：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算，同时使用进度编制工具来制定进度计划4、基本概念（1）计划组成部分（2）网络图(PDM和ADM) 前导图、箭线图（3）估算(类比估算和参数估算)（4）关键路径法 所需时间最长（5）资源平衡（6）计划调整：滚动式计划和备用计划法（7）时间管理方法的变迁（8）检查点（9）里程碑（10）基线二、活动定义1、基本概念（1）该过程确定并规划计划活动以便实现项目目标（2）该过程识别位于WBS的最下层可交付成果，记载计划完成的工作（3）项目工作组合被有计划地分解成更小的组成部分叫作计划活动，为估算、安排进度、执行以及监控奠定基础（4）WBS