平衡计分卡在呼叫中心的应用.docx

1、平衡计分卡在呼叫中心的应用平衡计分卡在呼叫中心的应用2005/05/17前言自从美国知名学者罗伯?柯普朗(Robert Kaplan)与大卫?诺顿(David Norton)于1992年提出平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)的概念至今，平衡计分卡已经从单纯的绩效评估工具，发展成为落实策略愿景的管理系统。这一套管理系统的好处是有助于企业理清愿景与策略，更可透过策略蓝图与关键衡量指标(Key Performance Index, KPI)的有效连结，以促成组织策略行动的一致性，再经由不断地系统反馈与学习，打造出高绩效的组织团队。 内容顾名思义，平衡计分卡就是以平衡为主要诉

2、求点，追求的是财务指标与非财务指标之间的平衡；领先指标与落后指标之间的平衡；长期指标与短期指标之间的平衡；外部指标与内部指标之间的平衡。根据Kaplan和Norton的解释，平衡计分卡包含下列个重要的层面：1.财务营收层面：为了成功地获取资金，我们应如何呈现于股东之前？2.顾客满意层面：为了达成我们的愿景，我们应如何呈现于顾客之前？3.学习成长层面：为了达成我们的愿景，我们应如何保持能力的改变及进步？4.内部流程层面：为了满足股东与顾客的要求，我们必须专精于哪个业务流程？近来，平衡计分卡如同野火般蔓延整个中国，到处可以看到相关的研讨会在举办；到处有人在讨论这一个议题，可以断言的是，不知道BSC

3、的人似乎已经落伍了，但是过度迷信BSC的人也不足取，因为平衡计分卡并非万灵丹，必须有效地结合其它管理工具，才能充分地发挥其效用。平衡计分卡在呼叫中心顾客关系管理的应用平衡计分卡的最大魅力就在于其能贯穿策略到执行并且关注企业从上到下的整体绩效。在今天，人们都将关注的焦点放在改进顾客的服务质量与体验和希望优化顾客每一次的接触；那么没有比顾客关系管理中心（客服中心）更适合的地方让企业来应用平衡计分卡的方法。在实行平衡计分卡之前，我们必须先回答下列几个问题：制定计分卡的问题：1. 什么是CRM成功的视野(Vision)？2. 什么是我们关键的成功因素(KSF)?3. 什么是我们关键的绩效衡量指标(KP

4、I)？4. 什么是我们关键的绩效目标(KPT)?1. 顾客关系管理中心的成功CRM视野：将企业建立长期能获利的顾客关系管理最大化。成功的关键指标在于：顾客满意度-基于测量顾客满意度当中“高度满意”所占的比例 顾客保留率-基于测量顾客留在公司现有顾客名单中超过六个月的比例 顾客终身价值-基于测量顾客平均的终身价值(LTV) 2. 什么是我们关键的成功因素?对顾客关系管理中心来讲具备可测量性和可控制性 集中精力于解决单一的问题 对完成CRM的视野从个别来看具有必要性而从整体来看具有成分性 不超过15个指标 在每一个绩效衡量维度不少于两个指标 从“我们必须”开始 顾客关系管理中心的KSF样本：我们必

5、需能够快速地获得顾客的信息 我们必须拥有高素质的员工 我们必须有高度的销售生产力 我们必须有高度的顾客满意度 我们必须培养忠诚的顾客 我们必须控制每一通电话的成本 我们必须维持高的电话服务水平 3. 什么是我们关键的绩效衡量指标？顾客关系管理中心的KPI样本： 高度顾客满意度（%) 平均每通电话的价值($) 电话服务水平(%) 每一位员工在每一个季度的培训预算($) 每1000个电话的投诉电话量(#) 放弃电话率(%) 电话质量监控分数(%) 4. 什么是我们关键的绩效目标（KPT）?顾客关系管理中心的KPT样本：50% 顾客高度满意度 $750 平均每通电话的价值 85% 电话在20秒内回答

6、的服务水平 $250 每一位员工在每一个季度的培训预算 10 个抱怨电话在每处理1000 个来电当中 4% 电话放弃率 90% 质量监控分数 (100% 满分) 根据公司制定的策略目标，将平衡记分卡体系引入客户服务的全程全网考核系统当中，这一体系能比较全面和客观地反映客户关系中心的运营绩效。完成整个全程全网考核系统设计的关键的成功因素为：1. 建立一个平衡的客户关系管理运营绩效衡量主体框架；2. 具备一个客户关系管理运营绩效报告体系或解决方案。构建一个平衡的客户关系管理运营绩效衡量主体框架需要完成以下工作：理解呼叫中心的远景规划 理解呼叫中心的使命 理解呼叫中心管理策略 全程全网绩效考核四个维

7、度的创建 呼叫中心全程全网考核策略目标的创建 全程全网考核策略目标因果关系图的创建 全程全网考核驱动因素指标与结果指标的度量 全程全网考核绩效度量标准的创建 衡量连贯性与一致性的校验 按呼叫中心地理分布创建其考核主体框架 呼叫中心必须从其企业之远景规划与使命中衍生出各个主要领域的目标；并且必须使这些目标相互之间取得平衡，也必须使这些目标在现在与未来的需求之间取得平衡，因为今天的决策将塑造企业的未来，平衡计分卡将企业组织不同经营领域规划为四个维度，维度与维度间均有不同的目标，并且也以平衡为诉求，寻求短期和长期的目标之间、财务和非财务量度之间、落后和领先的指标之间以及外界和内部的绩效构面之间的平衡

8、状态。 环绕呼叫中心全程全网考核策略的四个维度是：1）公司成功；2）客户价值；3）核心流程；4）核心能力；成为呼叫中心全程全网考核衡量的四大维度，实际反映了呼叫中心运营管理中成本、客户、内部流程及呼叫中心的学习与成长的四个至关重要的领域，是实现公司远景规划与使命的营运管理核心。这四个维度也是依据“平衡计分卡”的理论体系而设立的从观念认知至实际运作均行之有效的方案。它需要设计者按照一定的因果关系进行排列以作为呼叫中心应用平衡计分卡观念并落实为其主要策略管理甚至成为其绩效管理变革计划的导航器。 全程全网考核策略目标因果关系图全程全网考核策略目标因果关系图是“平衡计分卡”应用的重要环节，在此要特别强

9、调？因为它是将根据公司远景规划以及使命确定的四个考核维度转化为全程全网考核系统进入实际操作阶段之关键步骤。在平衡记分卡的设计过程中，它起着承前启后的作用，在构建呼叫中心全程全网考核系统中全程全网考核策略目标因果关系图的突破性衔接功能以其逻辑性的架构来界定和描述实现全面绩效考核的策略方案。将公司成功、客户价值、核心流程和呼叫中心核心能力之间的关联清晰地呈现，并将企业的策略与其绩效衡量系统相衔接。 依照下图所示，在设定全程全网考核系统主体框架阶段，能让我们对呼叫中心考核的四个维度有更宏观的领悟，尤其是理解其不同维度的绩效结果与驱动因素间的相互关联的优先顺序。清晰的呼叫中心成功价值体现，是规划策略目

10、标因果关系图的先决条件，因为基于其明确的目标呼叫中心才能确定后续客户价值、内部流程维度方面我们应如何选择及强化哪些关键目标，进而产出领先竞对手的卓越表现。同时可为核心能力维度指出必要的能力、知识、技术和学习氛围，以支持流程层面高优先级的活动与流程。从此我们可深刻了解，策略目标因果关系图之建构过程是必须合乎因果关联及逻辑性思考，也唯有如此才能够清楚、完整而合理地描述如何实现呼叫中心的成功管理策略。呼叫中心全程全网考核系统策略目标因果关系图四个维度绩效目标选取的依据：1、 公司成功呼叫中心目前在企业中仍属于非赢利性组织，而非赢利性组织在运用平衡计分卡实行全面绩效管理的过程中不是以赢利性财务指标体现

11、其在组织中存在的价值，也不是把财务层面的报酬视为其最终的成功依据。它是以如何提高客户满意度，并最终有效地维持客户长期购买能力为其最终使命。因此在现阶段，呼叫中心全程全网考核策略应以“在满足预算限制，控制成本的情况下为客户提供满意服务，从而提升客户重复购买能力”为指引方向。2、 客户价值与核心流程随着国内呼叫中心数字化管理技术的应用，大量的呼叫中心管理指标呈现在呼叫中心管理者的面前，在如此众多的呼叫中心管理指标中，哪些指标可以明确而清晰地指引呼叫中心管理者将客户满意与呼叫中心的核心绩效关联在一起？亦即如何从上百个管理指标中挑选出对我们的呼叫中心贡献最大的考核指标作为我们的策略目标。基于“平衡计分

12、卡”的理论，我们首先提出如下问题：你的客户从哪些方面评价呼叫中心的服务能力？答复亦很明确：客户评价呼叫中心通常从两个方面即：服务速度的能力与提供服务准确性的能力。科学审慎地答复可以将我们的全程全网考核系统中客户价值与公司成功的平衡状态明确定义出来。提高服务水准、降低放弃率以及降低平均应答速度是体现呼叫中心的服务速度能力的关键因素。提高应答正确率可以有效地体现呼叫中心服务准确性的能力。此外，呼叫中心有效的成本控制需要合理的工作负荷率与提高排班效率以提升呼叫中心生产效率而达成。通过定义简单明确的核心流程目标将客户满意为核心流程紧密且巧妙地连结在一起，向我们呈现有效的全程全网考核策略目标因果关系。3

13、、 核心能力如果想要在内部流程、客户与公司层面赢得更大的成果，必须从呼叫中心的核心能力层面考虑，它是能够促成其他三个维度的基石。核心能力通过员工在基础技能、基本行为上的优势与差距体现其优劣，它是其它三个维度的驱动力。提高呼叫中心业务技能考核综合评分是提升服务准确性能力的基础，提升员工满意度与员工流失率对于确保未来的呼叫中心绩效保持持续增长有着至关重要的作用。与控制呼叫中心成本密切相关的生产效率策略目标需要确保员工的基本行为表现：员工出勤率的正常得以实现。总之，透过呼叫中心全程全网考核策略目标因果关系图，可以将企业的策略转变为四个维度的策略目标，并进而为下一步甄选绩效衡量指标以及行动方案指明了方

14、向。使考核与被考核单位均能更容易地确认呼叫中心的远景目标、使命，并有效一致的贯彻为实现明确的目标及实施行动计划。四、全程全网考核驱动因素指标与结果指标的度量上述全程全网考核策略目标因果关系图制定了明确的努力方向，但是如何去衡量策略目标是否达成？回答上述问题，则要了解什么是全程全网考核的驱动因素指标和结果指标的度量。驱动因素与结果指标也可统称为基于策略目标的绩效衡量指标，它们是可衡量的，用以评估和沟通绩效表现和预期表现的标准。驱动因素指标与结果指标传达价值创造的效果，并且由驱动因素指标衡量呼叫中心达成既定策略目标的驱动能力，由结果指标衡量呼叫中心向整体策略目标前进的成果。驱动因素指标倾向于指明行

15、动努力的方向，结果指标倾向于展示当前呼叫中心的现状。缺乏绩效驱动力结果指标无法显示预计达成的结果，相反驱动因素指标可以显示组织的重要改进方向，但无法显示这些改进措施是否能够最终影响客户价值与公司成功的价值实现。成功地选择呼叫中心的驱动因素指标与结果指标，需要执行以下步骤：1. 罗列与策略目标因果关系图中指出的策略目标紧密关联的运营绩效考核指标并对其明确定义；2. 对定义之绩效指标进行评估；3. 找出其中的驱动因素指标与结果指标并明确之；4. 赋予各项指标明确定义及目标值、考量方法、数据来源、统计频次。以下步骤列示了95资讯顾问运用与国际接轨的“平衡记分卡”方法结合国内领先的呼叫中心运营经验为呼

16、叫中心全程全网考核系统进行的针对呼叫中心驱动因素和结果因素的绩效指标的选择过程。1. 全程全网考核系统驱动因素指标与结果指标定义：a) 公司成功平均单呼成本 定义：是指Call Center在某段统计周期内受理的每一通电话的花费成本，总成本/ 受理电话总数。重复购买比例 定义：是指某段统计时间内统计的客户重复购买的比例。b) 客户价值顾客满意度 定义：是指Call Center定期对客户进行客户满意度调查得到的客户满意程度比例。c) 核心流程服务水平 定义：是指某段统计时间内（建议按月统计），应答时间少于X秒钟的电话总数除以所接入的电话总数乘以100%。表达方式，例：80/20，意思为Call

17、 Center80%的来电在20秒内被接听。平均应答速度 定义：指某段统计时间内进入人工服务的电话拨叫者的总共排队时间除以人工应答的电话总数。服务水准偏差 定义：是指在某段统计时间内，服务水平均值的标准差。放弃率 定义：在指某段统计时间内系统回答并且置入等候接听队列中，但客户在客户服务代表或语音系统应答（指自动语音回访）之前挂断的电话与总话务量的比率。提高生产率 定义：是指某段统计时间内，（通话总时长+保持总时长）/付薪总时长100%。合理的工作负荷率 定义：是指某段统计时间内，（通话时长+话后处理时长）/登录总时长100%。提高排班效率 定义：是指某段统计时间内，转人工呼叫量与登录总时长的相

18、关系数。监控分值 定义：是指某段统计时间内，客户服务代表的监控得分均值。提高应答正确率 定义：是指某段统计时间内，Call Center（应答正确数量）/（被监控数量）。d) 核心能力员工满意度 定义：是指Call Center定期对客户服务代表进行员工满意度调查得到的员工满意程度比例。 员工流失率 定义：是指某段统计时间内（建议按季度或年度），离开Call Center的客户服务代表人数与客户服务代表编制总人数的比例。员工的出勤率 定义：是指某段统计时间内，实际工作人数/计划工作人数100%。业务技能考核综合评分 定义：是指Call Center定期对客户服务代表进行业务技能考核的综合得分。

19、2. 下表为结合全程全网考核系统策略目标的绩效指标评估：点击看大图统计频次：指建议的统计周期的频度；可靠性：指该指标作为关联相应策略目标的可靠程度，分为三个档次：高、中、达到目标程度：指运用该指标可衡量达到既定的策略目标的程度，分为三个档次：高、中、低；是否易于形成标准：指标准化程度的可能性，分为三个档次：高、中、低；负责部门：该指标来源的提供部门，分为三个档次：高、中、低；适用程度：该指标适用于全程全网考核系统的程度，分为三个档次：高、中、低；系统支持程度：指该指标可从现行呼叫中心报表管理系统中提取的程度。3. 明确驱动因素指标与结果指标上表为与全程全网考核策略目标相匹配的驱动因素指标与结果指标的列示。九五太维公司供稿 客服与营销论坛编辑