人力资源管理一级知识要点附教材页数.docx

1、人力资源管理一级知识要点附教材页数高级人力资源管理师(国家职业资格鉴定一级)重点简答和技能题目高级人力师复习重点参考各章节一、人力资源规划专项1、人力资源战略规划的基本概念（P15）人力资源战略通常指在企业未来的发展中,人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。2、业务战略的定义（P18）也称竞争

2、战略、经营战略，一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作的战略决策。3、人力资源战略规划的主要影响因素(P25)(1)外部因素：劳动力市场的完善程度 政府的劳动法律法规的健全程度 工会组织的作用（2）内部因素企业文化（家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化） 生产技术 财务实力4、人力资本的含义和特征（P69)(1）人力资本的含义：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说,人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数理和质量表示的

3、一种非物质资本。人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。(2）人力资本具有的基本特征是：人力资本是一种无形的资本人力资本具有时效性人力资本具有收益递增性人力资本具有累积性人力资本具有无限创造性人力资本具有能动性人力资本具有个体差异性5、人力资本管理与人力资源管理的关系（P72）（1）共同点:两者都是对人的有效管理。（2)区别: 管

4、理对象范围不同：人力资源管理是经理人员对员工的管理,对象不含经理人员；人力资本管理是对人力资本的激励和约束，对象含经理人员；管理重点不同：人力资源管理不重视区分人的价值大小；人力资本管理更强调人的价值大小的差异，更重视高存量的人力资本所有者及对其管理;对员工地位的看法不同：人力资源管理认为员工是物质雇佣者；人力资本管理认为员工是投资者.6、企业集团人力资本管理的内容(P76)（技能）(1）人力资本战略管理（2）人力资本的获得和配置(3)人力资本的价值计量（4）人力资本投资（5）人力资本绩效评价（6）人力资本激励和约束机制7、企业集团人力资本战略的实施（P82）（技能）战略实施是将企业集团人力资

5、本战略转化为实际行动的过程，这过程有4个相互联系的阶段：(1)统一认识阶段。人力资本战略的实施首先必须使企业发展与员工的期望达成一致，否则任何战略都难以实施。(2）战略的计划阶段。将人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分阶段目标、相应的政策措施、部门策略以及相应的方针。要制定出分阶段目标时间表，对各个分阶段目标进行统筹规划、全面安排.(3）战略的实施阶段。与以下五个因素有关：集团公司及成员企业各级管理者的素质 组织结构企业文化和价值观资源分配计划控制与员工激励制度（4）控制与评估阶段。这一阶段主要包括：建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差。二、招聘与配置专项1、胜任特征模型

6、（P90)(1）定义:胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。（2）分类按运用情境的不同可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。按内涵的大小分为六种类型：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。按结构形式的不同分为指标集合式模型和结构方程式模型。（多选P91)（3)相关观点建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模型的通用性就越弱,并且可能阻碍其他创新方式和途径的出现和发展.模型中的行为描述的

7、具体程度如何确定，取决于预定模型的用途、建模成本预算、掌握信息的大小，以及组织的其他实际情况等因素。岗位胜任特征模型是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源.(单选P94）建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。（单选P97）2、公文筐测试（P110)（1）定义：公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。（2）公文筐测试的特点：适用对象为中高层管理人员,它可以帮助组织选拔优秀的管理人才；从技能和业务两

8、个角度对管理人员进行测查；对评分者的要求较高。考察内容范围十分广泛。情境性强。（3）常见的测评维度有7个：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。3、人才选拔的程序和方法(P136）（1）筛选申请材料。申请材料主要包括简历、应聘申请表等,对应聘者填写的各种申请表进行审查是人员选拔的第一步.（2)预备性面试。预备性面试的目的是确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求（3)知识技能测试。（4）职业心理测试.从心理测试阶段起，部门经理开始介入人才选拔过程。(5）公文筐测试/结构化面试,结构化面试的主要功能是优选。（6)评价中心测试，将被试置于

9、一个逼真的模拟工作情境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。（7）身体检查.（8)背景调查，通常是由用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和认证。通常包括应聘者的教育情况、工作经历、个人品质、工作能力等.4、评价中心测试（P138）。(1）评价中心测试方法将被试置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。(2）评价中心的主要特点是情境模拟性。结构化面试是评价中心的主要办法之一。（3)评价中心的测试方法包括：心理测试、公文筐测试、结构化面试、无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。5、流动、晋升、调动管理（P139）（1)流动：按流动范围，可将人

10、力资源分为国际流动和国内流动两种;按流动的意愿，可将流动分为自愿流动和非自愿流动；按人力资源流动的社会方向，可将人力资源流动分为水平流动和垂直流动。企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式.（2）晋升：员工在组织中由低级岗位向更高级级别岗位变动的过程.晋升的作用：减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性；可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失；有利于保持企业工作的连续性和稳定性。不足：“近亲繁殖”不利于专业人才的更新，因循守旧，不利于管理方式方法的变革等，在企业员工关系中，员工晋升是其中最

11、容易引发纠纷和摩擦的一个方面.晋升策略:以员工实际绩效为依据的晋升策略以员工竞争能力为依据的晋升策略以员工综合实力为依据的晋升策略实施晋升应采取的措施:管理者应强调企业内部晋升政策鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己负责的部门。建立并完善工作岗位分析、评价与分类制度企业定期公布内部岗位空缺情况采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为企业员工晋升过程的正规化（3)调动：员工调动可以满足企业调整组织结构的需要.员工调动可以使晋升渠道保持畅通.员工调动可以满足员工的需要。员工调动时处理劳动关系冲突的有效方法.员工调动是获取不同经验的重要途径。6、工作岗位轮换的好处（P149)单一的工作内容天

12、长日久会令人厌倦，效率下降，工作轮换能唤起员工的工作热情。岗位轮换是一个学习过程,它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解,增强合作意识.岗位轮换也可以增加员工就业的安全性.岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会.岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率.三、培训与开发专项1、员工培训开发系统的总体设计（P161）（1）需求分析系统:包括7方面：考核结果、主管反映、员工面谈、问卷调查、客户反映、高层战略部署、重要事件和问题（2）规划

13、系统：包括6方面:主要内容、培训课程、时空选择、资源配置、师资确定、组织机构（3)实施管理系统：包括4方面：时间地点、教材经费、保障资源、运行监控（4）评估反馈系统：包括4方面：实施过程评估、教师教材评估、组织管理评估、成果应用反馈2、企业员工培训开发规划的制订程序(P170）需求调查，形成分析报告结合企业战略，确定培训目标和主要任务明确主要类型员工的培训内容和目标形成初稿全方位征求意见主管领导审阅各部门根据规划要求,制订年度培训计划人力资源部门审核各部门年度计划年度检查和评估3、年度培训计划的内容（P171)培训组织机构的建设（架构调整、人员配备、考核管理体系等）培训项目的运作计划（实施什么

14、项目和类别、时间、费用等)资源管理计划(讲师、教材、设施、费用等）年度培训预算培训开发机制建设4、学习型组织的特征、构建内容和核心概念（P178)(1)特征:愿景驱动型的组织组织由多个创造型团队组成扁平型组织组织的边界重新界定注重员工家庭生活与职业发展的平衡领导者扮演设计师、仆人和教练善于不断学习具有创新能量（2)构建内容：彼得圣吉的第五项修炼自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考（3)核心概念：动机，对成为学习型组织的渴望行动，切实地去做反馈，提出、接受并采纳对行动的建议反省，思索学习应当如何展开，尤其是下一阶段如何更有效地学习5、发散思维与收敛思维的区别和联系（P186）（1)发

15、散思维：又称扩散思维、辐射思维或多向思维,是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。类别：逆向思维、横向思维、颠倒思维（2）收敛思维：又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。（3）区别：思维指向不同；作用不同，收敛思维是一种求同思维,要集中各种想法的精华；发散思维是一种求异思维,在广泛的范围内搜索，把各种可能都设想到。(4）联系：两者是辨证关系，有区别，有联系,既对立，又统一.没有发散思维的广泛收集，多方搜索，收敛思维就没有了加工的对象；没有收敛思维的认真整理，发散思维的结果再多，也就成

16、了废料。6、想象思维与联想思维的区别和联系(P187）（1)想象思维：是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。类别：无意想象、有意想象（再造型想象、创造型想象）、幻想型想象.障碍:环境方面障碍、内部心理障碍、内部智能障碍(2）联想思维：是指在人脑记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动.（3）共同点：都可以呈现为非逻辑形式；都属于形象思维的范畴,可借助于形象展开；互为起点，联系和想象都可以同时展开。（4）区别：记忆表象：联想只在记忆表象之间进行，想象可超出已有的记忆表象范围；思维立体:联想思维的操作过程是一维的单向的，想象则是多维的立体

17、的；思维空间：联想思维的空间是封闭的有限的,想象则是开放的无限的；超越现实：联想思维的结果不能超越现实，想象思维的结果可以超越现实;创新表象:想象可产生新的记忆表象,而联想不行；引生性：想象思维的结果又可以引起新的联想.7、智力激励法的实际应用（发散思维和收敛思维的结合)(P203)（1）定义：又叫头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。（2）基本原则:自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限时限人（3060分，515人）(3）组织形式：主持人、参加人（515）、记录员和地点（4）基本过程：（5个）准备

18、：产生问题、组建小组、提前3天通知内容时间和地点；热身：动物游戏、互相介绍、讲幽默故事、体力活动；明确问题：介绍问题、重新叙述问题、选择富有启发性的重要叙述方式;自由畅谈：充分使用发散思维和收敛思维方式；加工整理：设想的增加（电话或面谈收集）、评价和发展（评价设想和发展设想）8、组织职业生涯管理（P223）（1）定义：职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能,使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程.（2）原则:利益整合原则机会均等原则协调进行原则 时间梯度原则发展创新原则全面评价原则(3）职业生涯路径设计形式:传统职业生涯路径：以工

19、作年限为基础;基于晋升而设计；网状职业生涯路径：以行为需求分析为基础;基于晋升而设计；横向职业路径：不体现岗位升迁,以行为需求分析为基础；增加职业生活多样性；双重职业路径：不体现岗位升迁，体现薪酬变更；保证员工找到适合自己的岗位。（4）管理的制度与措施:建立职业记录及职业公告制度职业生涯发展规划方案的设计 提供职业生涯发展通道组织职业生涯年度评审（5）组织职业生涯系统化管理策略：将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体加强员工需求与组织需求的有机结合加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系通过技能培养和责任加强管理人员在职业生涯开发中的作用提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具

20、开发性重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作（6）组织职业管理系统化管理方法:以切实可行的活动对实施情况进行追踪尽可能与其他管理活动相结合持续不断地交流与计划赋予管理人员以培养人才的责任不懈地监督、评估和修改四、绩效管理专项1、绩效管理系统的方法体系（P260）包括：目标管理（MBO）、关键绩效管理（KPI）、平衡记分卡（BSC)目标管理（MBO）：德鲁克创建，基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素;目标管理过程：建立目标体系

21、、组织实施、考评、新的循环关键绩效管理（KPI)：丹尼尔和罗卡特创建，从三个层面阐述:愿景或使命是表达企业成立并存在的最基本原因；战略目标是企业面对内外环境需应对的战略焦点；战术目标是战略目标更具体化的表述。战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。平衡记分卡(BSC）:卡普兰和诺顿创建，包括“财务、客户、内部流程、学习成长”四方面。A、财务方面：指标有“收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标”,形成三大财务主题“成长、保持(维持）、收获”。B、客户方面：指标有“市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率”；C、内部流程方面：指标有“评

22、价企业创新能力指标、评价企业生产经营绩效指标、评价企业售后服务绩效指标”；本流程是联系前后指标的纽带；D、学习与成长：指标有“评价员工能力指标、评价企业信息能力指标、评价激励、授权与协作的指标。四指标的联系：财务指标是根本，四个指标间存在某种“因果关系”。2、绩效管理系统的结构设计(P262）大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。(1）绩效指标体系。按照重要性大小，可分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；(2）考评运作体系。包括：考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与

23、管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。（3)结果反馈体系。是收尾部分，也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，进行人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动等方面。3、绩效管理系统设计的具体步骤（P263）（1）前期准备。主要有:明确企业的战略目标,进行工作分析以形成工作说明书,在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。（2)指标体系设计.设计企业层面的KPI；将KPI分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书设计部门、班组及岗位的岗位职责指标；设计岗位胜任特征指标（PCI）；设计各类人员工作态度指标。(3）绩效管理运作体系设计。主要

24、内容包括：考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等.（4)绩效考评结果反馈体系设计。将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节结合，体现绩效管理系统的功能和作用.(5）制定绩效管理制度。将所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作顺利开展。4、关键绩效指标体系的设计（P266）企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划.下面介绍如何从BSC的角度进行KPI设计和指标分解。（1)战略地图（完成公司级战略分解）战略地图用来描述“企业如何创造价值”确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值.战略地图在企业的战略和绩效

25、指标之间建立了联系。作用：A、建立企业的KPI，把企业战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，作为设计、分解绩效指标的基础；B、提炼企业层面的KPI，把战略化为年度内的战略目标项目。（2）任务分工矩阵(完成部门间任务分配）任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具，根据各部门职责分工和业务流程,把战略地图中的战略性衡量项目落实到部门，再把战略目标分解为一系列的工作任务。作用：A、把企业的战略目标分解为部门的工作，再分解到班组甚至岗位;B、分解企业的KPI,使企业的KPI落实到部门层面来完成，并注明承担部门对企业KPI的承担程度.（3）目标分解鱼骨图（完成部门内任务分解）（抓主要问题，解决主要矛

26、盾）是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大量石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”.它从管理、人、方法、物资、机械、环境、六个方面查找原因。步骤（企业-部门-班组岗位）：确定部门（班组、岗位）战略性工作任务、确定业务标准、确定关键业绩指标。（4）关键绩效指标的原则(SMART原则）：明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原则。（5）关键绩效指标的内容：完整的KPI的内容包括:指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计算方式、考评周期等内容。（6）关键绩效指标的分解：年度季度月度-周-日5、绩效考评的程序（P287）(1）确定考评指标，考评者和被考评者

27、（2）确定考评的方式和方法（3）确定考评的时间(4）进行考评（5)计算考评的成绩(6）绩效面谈与申诉（7）制定绩效改进计划（员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的，这是区别于传统绩效管理之处)6、绩效反馈面谈的程序（P289）（1）营造和谐的面谈气氛；（2）说明面谈目的、步骤和时间;（3）讨论每项工作目标考评结果；（4)分析成功和失败的原因;(5）双方围绕考评结果,特别是优势和不足,进行讨论并达成共识;（6)讨论培训开发，提出需求并舍得未来目标；（7）对上级需支持的问题进行讨论，提出建议;（8)双方达成一致并签字7、绩效反馈面谈的技巧（P289）（1）平等沟通:考评者一定要摆好

28、自已与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者,具有同向关系，双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是沟通。（2)正面反馈：通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。（3)提前告知：要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。（4）鼓励讨论：应当鼓励被考评者参与讨论，发表自已的意见和看法，以核对考评结果是否合适.（5)提出计划：针对考评结果，与被考评者协商，提出来计划期内的工作目标与发展计划.8、绩效矩阵（P291）9、绩效管理诊断的内容（P292）绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。包括5方面:对管理制度的诊断对绩效管理体系的诊断对绩效考评指标体系的

29、诊断对考评全面过程的诊断对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。10、平衡计分卡的特点（P300）：四种“平衡”空间平衡：外部平衡和内部之间的平衡因果平衡：期望的成果和产生这些成果动因之间的平衡定量定性平衡：定量衡量和定性衡量之间的平衡时间平衡：短期目标和长期目标之间的平衡11、应用平衡计分卡的前提（P304)企业战略目标能够层层分解四个维度指标存在明确的因果驱动关系企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括财务核算、内部信息平台建设、岗位职责划分、业务流程管理以及与绩效相配套的人力资源管理的环节等。12、企业实施平衡计分卡的步骤（P306）（1)建立企业愿景与战略。（2

30、）建立平衡计分卡（3）数据处理（4）指标分解：将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较分析。（5）预测衡量指标：预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字。（6）实施平衡计分卡：根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评。（7）改进完善：经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。五：薪酬管理专项1、构建企业薪酬战略的基本步骤（P332）（1）评价整体性薪酬战略的内涵。（2)使薪酬战略与企业经营战略、环境、薪酬决策相适应。（3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化。即提出薪酬的具体政策和策略,设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作

31、性，并转变为实践活动。（4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。2、影响薪酬战略的因素分析（P333）（技能)(1）企业文化与价值观.企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。（2）企业外部环境包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的因素，这些因素同样也会影响企业薪酬战略的选择.(3）来自竞争对手的压力。（4）员工对薪酬制度的期望。（5）工会组织的作用.（6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。3、企业各类人员薪酬分配的难点（P355）（1）研发人员的薪酬分配：工作价值的衡量：创造力、解决问题能力、专业智能人员素质的特殊要求：高学历、多经验、重视成就、期望高具体的薪酬政策和策略：对外有竞争性；较一般薪酬水平高；额外奖励（研发挂钩)高级主管的薪酬：工作价值的衡量：部门职权、管理幅度、团队绩效人员素质的特殊要求:资深、多经验、重视名、善沟通具体的薪酬政策和策略: