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1、第六章 企业经营计划第六章 企业经营计划第一节 企业经营计划概述一、经营计划的概念所谓经营计划，是为实现企业的经营目标，使内部条件与外部环境保持动态平衡，根据企业经营决策所制定的未来生产经营活动的行动方案。它是确定企业经营目标、战略和整体布局的计划，是统率企业全部经济活动的总纲。 从广义看，经营计划是指经营型的企业计划体系，是相对于生产技术财务计划体系而言的，这种意义上的经营计划，其外延包括企业整个计划体系。 从特定职能看，经营计划是指企业的战略性和全局性计划，它规定企业的经营目标、战略、结构和运行的总布局，由企业最高领导层确定。 在市场经济条件下，企业经营计划具有以下特点： (1)经营计划是

2、以市场为中心，以满足消费者需求，提高经济效益为目标； (2)经营计划主要考虑经营目标、企业内部条件与外部环境的动态平衡； (3)经营计划的内容，范围扩大，除了生产技术财务计划外，还增加了战略性计划和市场研究、产品销售及销后服务等内容。 (4)经营计划是决策性计划，比较充分地反映了企业的主动性，灵活性较大，适应性较强。 制定科学的经营计划，应具备一定的基本要求。主要有： (1)计划应具有预见性和可行性。预见性要求制定经营计划时，应对未来企业内部条件和外部环境的变化进行预测，并提出相应的措施方案，以减少行动的盲目性；可行性要求编制计划时应量力而行，计划指标必须先进合理，同时，计划要留有余地，不能满

3、打满算，要有可靠的技术组织措施作保证。 (2)计划应具有强制性和弹性。所谓强制性，就是要严格执行计划，不允许轻易改变或废止计划。但是，当发现计划与实际发生偏差时，应及时对计划进行调整与修订；所谓弹性，就是要求计划具有适应市场需求、经营环境变化的灵活性。需要注意的是，过分单方面强调强制性或弹性对管理都是不利的。 (3)计划应具有系统完整性和连续性。经营计划是由多种不同形式的计划所组成，各种计划之间，可能会产生矛盾和不协调。就要求在制定计划时要从整体目标出发，在各项计划之间进行平衡协调，形成一个有机的整体。同时计划应有连续性，既要立足于过去和现在，又要考虑将来；既要有短期计划，又要有中长期计划，并

4、使其保持一定的平衡衔接。(4)计划应具有综合效益性。经营计划必须以提高经济效益为中心，同时要注意社会效益、生态效益。要将当前利益和长远利益结合起来。二、企业计划体系 企业计划体系，从纵向看，分为三个层次，即经营计划、业务计划和作业计划。三个层次，如同一座金字塔，它们之间的层次关系和工作量的大小如图81所示。 经营计划居于最高层。起着统率全局的作用；业务计划居中，起着承上启下的作用。它是业务管理部门以经营计划为依据，按照专业分工，分别编制的各业务分系统的计划，如市场销售计划、技术开发计划、生产计划、人事计划、财务计划等；作业计划居于最基层，它是各执行单位，以业务计划规定的指标、程序、定额为依据，

5、合理组织人员、设备、物资、资金，以实现各类作业过程的计划。 三、经营计划的结构与种类 1经营计划的结构 经营计划结构是指企业各种形式的计划构成及其相互关系。经营计划包括目标、战略、结构、运行互相联系、互相制约方面的内容。经营计划的基本结构由四部分构成：即目标与战略、战略项目计划、产品项目计划和企业综合计划。如图82所示。 目标与战略，即规定企业活动的主要目标和为达到目标需要 采取的战略。 战略项目计划，即需要的资金、资源及其分配和预期效果的计划。如，新产品开发计划、新项目建设计划、技术改造项目计划、合并、联合计划等。 产品项目计划，即为各项产品分别制定的计划。主要包括分别为产品制定的市场销售计

6、划、生产计划、设备、人员、资源的结构计划、利润计划、资金计划等。 企业综合计划。由战略项目计划和产品项目计划综合而成的企业计划。主要包括整个企业的市场销售、生产计划、设备、人员、资源结构计划、利润计划和资金计划。它是为整个企业的销售、生产活动，需要的设备、人员和资源结构，以及整个企业的收支和盈利水平而制定的综合平衡计划。 2.经营计划的种类 经营计划的分类可以从不同的角度划分，表现在时间进程上，可分为长期、中期、短期计划。 长期计划是指五年以上的长远规划。其主要目的是为了选择、改变和调整企业的经营服务领域和业务范围，确定企业的发展方向和目标，以及确定实现目标的最佳途径和办法，在经营计划中具有明

7、确方向、方针，起统率全局的作用，其内容主要是目标和战略，也称长期战略规划。 中期计划指三年左右的计划。其主要目的是建立企业的经营结构，即为实现长远规划确定的战略目标所需要的设备、人员、资源、资金的结构，以形成企业的经营能力和素质。因此也称为中期结构计划。短期计划指年度计划。其主要目的在于适应企业内外的实际条件，组织安排好企业的经营活动，保证企业生产、销售活动的进行，以便逐步实现企业的经营目标。第二节 经营计划编制方法一、经营计划的编制程序 编制经营计划，首先要确定计划的种类，其主要依据是企业的技术经济活动。任何企业都存在着若干种技术经济活动，如物资供应，产品生产、产品销售、科研和新产品开发、技

8、术改造等，这些活动的总和构成整个企业的生产经营活动。要确定一定时期内这些活动中哪些是战略性的，哪些是战术性的，哪些是执行性的，才能 分别编制相应的计划。 企业的一切活动都有一定的延续时间，可分成四种情况：一是连续性的，如钢铁、化工企业的生产过程；二是中长期活动，如大型项目建设，新产品开发等；三是周期性活动，如季节性生产或销售活动；四是短期的、暂时性的，如小型技术施工等。企业应对各种技术经营活动的延续时间进行分类，并确定相应的计划种类。 经营计划的编制程序和方法，因种类不同而有繁有简，一般可分成四个阶段： 1资料准备阶段。这一阶段主要是通过调查预测收集企业内外部的有关资料，掌握编制计划的限制条件

9、，分析企业的机会与风险，为编制计划提供可行而充分的依据。收集资料的内容包括两个方面，一是企业外部资料，主要包括国家有关政治、经济、技术方面的政策，国内国际市场有关销售、竞争和发展趋势方面的信息，本行业生产、技术、经济等方面的定额水平资料，本企业协作单位或服务对象的动态，企业所需资源的外部供应条件等；二是内部资料，主要包括长期计划、年度计划提出的目标任务，企业内部生产能力平衡情况，前期经营计划的执行情况以及有关生产、技术、经济方面的定额水平，新产品新技术结构变化及其发展情况等。 2提出指标阶段。计划要靠指标来表示，要借助一系列相互联系，相互制约的指标体系来反映。这一阶段要根据所收集的相关资料，围

10、绕企业经营目标和决策方案，提出经营计划的各类指标，如品种、质量、销售量、物耗、劳动生产率、成本降低率、利润、资金周转率等。计划指标的提出可采用自上而下和自下而上相结合的办法。 3综合平衡阶段。计划的综合平衡主要包括：生产与销售之间的平衡，生产任务与生产能力、劳动力之间的平衡；生产任务与生产能力、劳动力之间的平衡；生产与技术准备之间的平衡；资金平，衡；财务收支平衡等内容。平衡如发现矛盾，应寻找有效的技术、组织措施，来达到平衡。如果经过平衡后仍达不到经营目标的要求则可考虑修改经营目标。 4正式编制阶段。各项计划指标经过调整达到综合平衡，并有可靠的技术组织措施给予保证，就可正式编制经营计划。经过一定

11、的审批手续，就成为正式经营计划予以实施。 二、经营计划的模拟试验在编制经营计划过程中，需要设想多种可行的计划方案，并对这些进行分析、测算和比较，以便从中优选出能够全面满足各项经营目标期望水平要求的计划方案。模拟试验是解决这个问题的有效方法。模拟试验的一般方法可参见图限制条件指企业无法控制的一些客观条件。决策变量指企业可以控制的因素，它是计划决策的对象，是由一定的战略策略方案来决定的。模拟模型就是模拟影响企业经营活动的各项因素相互关系的模型。通过它可以预测在各种不同的限制条件和决策变量下计划方案的结果。 目标期望值指企业目标的期望水平。 从属变量指在一定的限制条件和决策变量下，通过模型计算出来的

12、变量值。将它和目标期望值进行比较，如果存在差距，就要修改计划方案，调整决策变量，力求达到预期的目标。 图84是对编制经营利润计划方案进行模拟试验的一个典型例子，其过程如下： 确定销售额与产量。根。据销售计划和生产计划确定各种产品的销售额与产量。 人员与人事费。直接人员根据劳动生产率指标决定乘以工资单价可求得人工费。间接人员可按与直接人员的得。 固定资产可以根据固定资产周转率与销售额求得；也可以根据劳动装备率和人员数求得。然后再由固定资产现值计算折旧费。 材料费、外购部件费，按照费用率(对销售额的比率)求得。 一般管理费、销售费是先按整个企业对销售额的一定比率计算，然后再按各种产品在总销售额中所

13、占比例或按人员比率进行分配。 总计以上各项费用得出销售成本，再与销售额一并制定出损益计算书。 将已经订出的固定资产加上流动资金，可以作出资产计划表。 从损益计算书和资产计划表，可以预测出各项经营目标的计划水平，将它们与目标期望水平对比，如果还存在差距，则需要进一步研究政策措施，调整战略和决策变量，反复进行从一的过程，直至获得满意的结果为止。 在模拟过程中，通过改变方案参数如：改变产品结构；增加新产品；改变产品价格；改变占有率；改变分配率；扩大设备投资等。 通过一系列的模拟计算，可以得出各种方案的指标预测值，将它们与目标期望值相比较，可以找出差距和问题，再经过反复改变策略和调整决策变量，可逐步制

14、定出合理的计划方案。这种模拟试验可以利用电子计算机来进行。三、滚动式计划方式 就是一种将长短计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划编制方式。 现以五年计划为例，说明滚动式计划方式的基本内容(见图)。 其基本特点：1 逐步推移。随着时间的推移，计划不断向前延伸。2 远近结合。由于计划期逐步推移，任何时候企业都有远近结合的训飞U，长远目标与近期安排互相照应，紧密结合。3 远粗远期计划比较概略，着重目标、战略。近期计划安排详尽具体活动过程，实施细节。远有方向，开拓全局，近有细则，脚踏4 切合实际。计划随菁客观形势的变化，经营方针的转换和9行结果而及时进行调整修正，因而能够切合实际

15、，保持计划天过程的指导作用。第三节 经营计划的主要内容 一、长期发展规划 长期发展规划对企业的生存和发展具有十分重要的意；基本内容和组成见图86。 1长期发展目标。企业经营发展规模、速度、经济效益水平、资金构成等。 2经营发展规划。经营业务发展方向、多向化发展还是专门化发展，进入新领域、开发新事业，从旧领域撤退、一体化、开展国际经营等经营战略的选择和决策。 3扩充与合理化规划。现有事业的扩充；生产能力的增加；产品结构的调整；产品设计制造、生产组织、管理的合理化；提高产品的性能、质量；降低产品成本等。 4新产品市场开发规划。新产品、新技术、新市场开发的方针、目标、办法、步骤；开发投资、顺序、期限

16、等。 5战略项目规划。对各具体战略项目的工作内容、进度安排和资源分配。 二、中期计划 中期计划是长期发展规划的具体化，其内容和构成见图7。 1长期战略规划，这是制定中期计划的出发点和依据。 2中期目标。中期目标确定企业的整体目标和分项目标。其主要包括，销售额、产品结构、新产品比例、利润额、利润率、资金枸成以及设备投资和人员限额等。 3，中期开发计划。根据长期项目规划确定中期投入的资源书收支计划，规定负责部门和时间进度。4各产品的销售、生产、结构、利润计划和资金筹措计划等.5企业的销售、生产、综合平衡计划。 6企业结构计划。将各产品的资源投入与战略项目的资源 入综合起来，编制整个企业的结构计划，

17、组成人的结构和物的构，其中人员计划和设备投资计划占有重要的位置。 7企业利润计划和资金计划。通过编制利润和资金计划，不仅预测利润、资金占用和收支平衡状况，而且还要测算各项重要的经营指标水平及其平衡状况。 三、年度营运计划 短期的经营计划是年度营运计划，它的主要作用是组织企业一年的经营活动。年度运营计划是执行性计划，应尽量详细准确，它以“销售一利润计划”为中心，充分发挥企业的各项能力，保证企业的生产、消费、分配、流通的整个过程能够协调而有效地运转，以实现企业的经营目标。 年度营运计划的基本结构及各计划之间的关系见图88。 编制年度营运计划时应在国家宏观经济调控指导下，以提高企业总体经济效益为目标

18、，以长期规划和中期计划为依据，并根据短期市场需求和企业外部环境和内部条件的预测进行编制。战略开发项目短期实施计划包括两方面的内容。一个是长期战略项目规划实施的安排，另一个是为完成年度营运任务而安排的新项目，如新增加的技术革新和合理化的项目。 年度要以“销售一利润”计划为中心，首先要分产品编制销售计划，生产计划和利润资金计划；然后，要根据企业的结构分工分别制定各分厂的生产计划和各营业部的销售计划。此外，企业如果在国内或国外还有其它的经营业务，还要编制各项事业计划。 把分产品、分工厂、分营业部的计划和各项事业计划综合平衡，即可编制出整个企业的销售计划、生产计划、物资采购计划、设备计划、人事计划、利

19、润计划和资金计划。第四节 销售计划在市场经济条件下，企业的经营活动要以市场为中心，企业的经营计划要以市场为导向，销售计划可以比作“龙头”。它是企业生产计划和财务利润计划的重要依据，生产计划中的产品品种及生产量以及财务计划中的利润指标都要依据销售计划中的销售量和销售收入来确定，产品的生产时间也要符合销售计划的要求。所以，销售计划对于整个企业的生产经营活动都有着极其重要的作用。第四节 销售计划一、销售计划的主要内容 1以实物表示的产品品种和以货币表示的目标销售收入。确定这一指标的作用在于促使企业实行以市场为导向，以销定产，同时也要求企业开发新产品，引导需求，创新市场，在此基础上又要追求企业目标利润

20、的实现，并为制定合理的价格提供参考依据。 2分地区、部门的销售目标。确定这一目标，有利于落实产品去向，落实目标市场，甚至落实用户订货，陵产品做到适销对路；搞好生产、技术、供应等工作，也有利于销售部门实行经济责任制。 3新产品销售收入及其占全部销售收入的比重。这两个指标在一定程度上反映企业对市场的适应能力和适销对路情况。列入计划，有利于促进企业产品的更新换代，及时形成新产品的生产能力，开拓新的市场。 4市场占有率及其提高程度的目标。这一指标反映了企业在市场竞争中所处的地位。列入计划，提出要求，有利于动员企业各部门协同一致地提高企业的竞争能力。 5销售费用。这是一个与成本经营责任制相关的指标。列入

21、计划有利于促使销售部门对各项销售支出进行有效控制，努力提高销售工作的经济效益。6销售利润。它反映了销售工作和企业全部工作的最终成果。列入计划，有利于保证企业目标利润的实现。二、销售计划编制的依据和程序 1依据：主要有企业历年销售统计资料；计划期内国家宏观经济政策，经济发展战略；用户订货情况；市场调查和预测资料及市场潜力与动态；企业经营目标；企业生产能力的利用情况；物资供应状况；现有库存情况等。 2程序：(1)根据上述资料，初步确定计划销售的产品品种、数量、销售l仅入指标；(2)检查和分析这些指标在生产技术和物资供应方面是否落实可靠；(3)根据初步确定的品种、数量、销售收入指标，测算是否能达到企

22、业的目标利润；(4)根据测算结果，如果有差距，重新调整品种、数量，确定目标成本和销售费用指标；(5)确定各种产品进入市场的时间和数量、销售方式、销售渠道，扩大销售的策略和措施。 三、销售计划的编制 1长期销售计划的编制 长期销售计划主要是确定产品的发展方向，以及确定计划期可能达到的销售量。 首先采用适当的产品决策方法确定产品的优劣。确定哪些产品应列为发展方向，哪些维持现状，哪些应立即淘汰。 其次，确定计划期的产品销售量。在确定销售量时，除了依据预测值以外，还应该考虑：1 计划期内企业外部环境可能出现的变化。如用户的变更，竞争者的出现，产品价格变动等等。2 计划期企业内部情况的变化。这对于企业实

23、力较弱，而市场引力较大的企业尤为重要。计划期内企业实力能否达到与市场引力相适应的水平，有赖于企业努力。3 考虑预测计划本身存在的误差。 2中期销售计划的编制 中期销售计划以提高产品和企业的市场竞争能力为基本目的。 市场占有率反映产品的竞争能力，影响市场占有率的因素主要有：产品的性能和质量；成本和价格；销售渠道；促销和服务，以及由以上因素所形成的商誉和与顾客的关系。 中期销售计划的任务就是要创造出具有适合消费者需要的性能和质量的产品，以适当的价格和消费者易于、乐于接受的推销和服务方式，通过便捷的途径提供给消费者，以提高本企业的市场占有率，实现中期计划规定的销售与利润方面的目标。 中期销售计划的制

24、定以目标销售额和目标利润为出发点，分析本企业和其它企业的市场活动和竞争状况，探讨本企业在产品品质、价格、销路、促销等方面应该和可能采取的各种竞争方案，据此预测本企业可能达到的市场占有率和销售与利润水平。将它们与目标水平相对比，如仍有差距，需反复研究和改进竞争方案。当差距消除后，即可确定按产品、地区、顾客和销路划分的企业销售计划。同时，相应地编制由品质、价格、销路、促销等主要方面构成的市场活动计划以及增强行销能力的销售投资和人员培训计划。其过程见图。 3年度销售计划的编制 企业编制年度销售计划，主要是制定产品销售量计划。应力争建立在可靠的足够的定货基础上。实践证明采取多种工商联合形式来编制销售计

25、划对提高计划工作水平影响极大，这些形式有：看样订货会，工商联席会，工商联合调查，工商互约对方参加各自系统的全国订货会等实行工商产销的衔接。 编制年度销售量计划，一般可采用以下两种方法： 合同加总法。在产品品种较多，而且社会需求状况变动较大的企业，可使用合同加总法来编制年度销售计划。合同加总法，就是企业的年度销售计划，其销售数量和销售总额，原则上根据用户合同上签订的不同时期的要货数相加总来确定。 基年增加法。基年增加法，就是企业按照上年的预计销售量 (或销售总额)为依据并根据本年度的社会需求情况和企业实力，确定一定的增减比例，然后计算年度的销售量(或销售总额)，其计算公式为： 年度产品销售量上年

26、预测值+(一)变动幅度 运用此法来确定销售量，关键是要正确预计增长或下降的幅度。销售计划编制后，要与生产计划、财务计划(资金、利润计划)等有关计划进行衔接平衡。根据预测制定的计划目标，要靠一系列的销售策略予以保证；根据定货制定的计划，定货量也要靠各种营销和促销手段去争取。因此，销售计划的落实，要充分调动企业各部门、各方面的积极性，特别是要做好市场营销工作。第五节经营计划的执行与控制 一、经营计划的执行 经营计划的执行即计划进入实施阶段。它的基本要求是保证全面而均衡地完成计划。所谓全面，就是要全面完成计划所包含的各项计划的主要指标。所谓均衡，就是要在计划期的各阶段，按时按量完成计划指标，做到均衡

27、协调，只有全面才能更好地利用企业的各种生产要素提高生产效率。 计划的执行过程是计划指标分解和具体落实的过程。指标分解是把总的计划目标分解成具体目标；指标落实是把每项指标落实到部门、基层单位、班组和个人，使每个职工有奋斗目标。在指标分解过程中，要注意以下问题：基层、职工的指标要与企业的总 体指标密切相联，要有利于总目标的实现和各项工作的改进；指标要有激发职工的工作热情，充分调动其积极性和主动性；要抓主要指标，避免指标互相矛盾；指标完成期限要适中，避免时间过长而导致失控和时间过短而变更频繁；指标应尽可能数量化；上级指标与下级指标相结合，以便互相监督。 二、经营计划的控制 计划、执行、控制是计划管理

28、体系不可分割的整体。所谓计划控制，就是对计划执行的结果进行检查，发现偏差，迅速反馈，采取措施，加以纠正，以保证经营计划的全面均衡完成。计划、执行、控制三者之间的关系可用图810表示。 图中的所谓输入，就是编制计划；所谓执行，就是实施计划；输出就是完成计划的成果。输出结果与期望目标值发生差异时，即返回输入，进行调节，这一过程就是计划的控制。根据控制的时间不同，经营控制可分为事前控制、过程控制和事后控制三种。事前控制是指经营计划执行之前按标准进行控制，主要指对各类生产要素的投入按定额标准实施；过程控制，是指在计划实施过程中的控制，通过依靠计划调度工作来实现。事后控制又称结果控制，是对经营计划实施过程的总结与分析。经营控制的内容很多。就年度计划而言，主要有销售控制，市场占有率控制，成本一利润控制等。除此之外，还需要对企业的经营战略进行控制，主要控制经营战略与外部环境的适应程度，检查企业在市场、产品、价格、渠道和促销方面的决策是否有效，是否应作某些调整等。复习思考题 1什么是经营计划?有哪些基本特点? 2经营计划的层次结构与种类有哪些? 3经营计划的编制一般可分为哪四个阶段 4为什么要进行经营计划的模拟试验?如何进行模拟试验? 5如何进行滚动式计划编制工作? 6经营计划的控制分为哪三类?试举例说明。