质量管理基础第5章 质量改进.docx

1、质量管理基础第5章 质量改进第五章 质量改进顾客的满意程度，取决于企业提供的产品和服务质量的好坏，要提高顾客的满意程度，就必须不断地进行质量改进。对形成产品或服务质量的各环节进行质量改进，一方面，出现了问题，应立即采取纠正措施；另一方面通过寻找改进的机会，也可预防问题的出现。持续的改进也是2000版ISO9000族标准提出的质量管理八项基本原则之一。1、质量改进的概念及意义1.1所谓质量改进，是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。是为向组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量控制与质量改进是相互

2、联系的。质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；而质量改进的重点是提高质量保证能力。首先要搞好质量控制，充分发挥现有质量控制系统能力，使全过程处于受控状态，使产品或服务符合规定的质量要求；然后开展持续的质量改进，在控制的基础上，运用一系列改进工具和方法，使产品从设计、制造到服务，达到一个新水平，不断满足顾客要求。没有稳定的质量控制，质量改进的效果也无法保持。质量改进的必要性：以提高产品的质量水平，不断降低成本。1.2质量改进的重要性 质量改进是质量管理的重要内容，其重要性体现在以下几方面：a、 质量改进具有很高的投资收益率。b、 可以促进新产品开发、改进产品性能，延长产品的寿

3、命周期。c、 通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业潜力。d、 提高产品制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的。e、 通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。f、 有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。2、质量改进的过程、步骤和内容2.1过程、步骤和内容：质量改进从企业内部来看，需要开展质量改进的地方很多，质量改进可应用于生产经营活动所有过程。质量改进是一个过程，要按照一定规则进行，否则会影响改进成效，甚至会徒劳无功。质量改进的基本过程是PDCA模式（大环套小环不断上升的循环）。该模式在前面已经

4、做过介绍，在此不再论述。a、 选择课题。企业需要改进的问题会有很多，经常提到的，不外乎质量、成本、交货期、安全、激励、环境六方面，选择课题时通常也围绕这六方面来选。b、 掌握现状。质量改进课题确定后，就要了解把握当前问题的现状。c、 分析问题原因。分析问题原因是一个设立假说，验证假说的过程。d、 拟定对策并实施。原因分析出来后，就要制定对策，加以实施。对策一定要消除引起结果的原因，防止再发生。e、 确认效果。对质量改进的效果要正确确认，确认的失误会误认为问题已经得到解决，从而导致问题再次发生。反之，也可能导致对质量改进的成果视而不见，从而挫伤了持续改进的积极性。f、 防止再发生和标准化。对质量

5、改进有效的措施，要进行标准化，纳入质量文件，以防止同样的问题再次发生。g、 总结。对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，要予以总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据。2.2质量改进的基本途径通常质量改进有两种基本途径： 企业跨部门人员参加的突破性改进； 由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。2.3质量改进的组织 质量改进的组织是分为两个层次，一是从整体的角度为改进项目调动资源，这是管理层，即质量管理委员会（高级管理层的部分成员组成）。二是为了具体地开展工作项目，这是实施层，即质量改进团队或称质量改进小组。3、质量管理小组（QC小组）3.1QC小组的概念、特点及分类

6、3.1.1QC小组的概念 QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。QC小组与行政班组的主要不同点在于：（1）组织的原则不同。行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立，是基层地行政组织；QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的

7、原则，自下而上结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性。（2）活动的目的不同。行政班组活动的目的是组织员工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的而组织起来开展活动的小组。（3）活动的方式不同。行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC小组可以在行政班组内活动，也可以在跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，以便于开展活动。 QC小组与传统的技术革新小组也有所不同。虽然有的QC小组也是一种“三结合”的搞技术革新的组织，但传统的技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC小组不仅活动的选题要比技术革新小

8、组广泛得多，而且在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。3.1.2QC小组的特点 QC小组有以下几个特点：（1）明显的自主性。QC小组以员工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高。（2）广泛的群众性。参加QC小组的人员不仅包括领导人员、管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、服务工作第一线的员工参加。广大员工在QC小组活动中群策群力分析问题，解决问题。（3）高度的民主性。QC小组长可以是民主推选的，可以由QC小组成员轮流担任课题组长；在QC小组内部讨论问题、解决问题时，小组成员时平等的，不分职务与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广

9、益。（4）严密的科学性。QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入的分析问题、解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学方法分析与解决问题。3.1.3QC小组的分类 按照QC小组活动的课题与参加的人员的特点，可以把QC小组分为“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”四种类型。a.现场型QC小组现场型QC小组以改进现场存在的问题为课题，以生产班组的操作工人为主体组成。它一般选择的活动课题较小，难度不大，小组成员所能及，活动周期较短，较易出成果。b.攻关型QC小组攻关型QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成的，以解决关键技术问题为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较

10、多资源，技术经济效果显著。c.管理型QC小组管理型QC小组是由管理人员组成的，以提高业务工作质量和效率，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。课题的大小，难度不一，效果差别也较大。d.服务型QC小组服务型QC小组由从事服务工作的职工组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的。一般活动课题不大，活动时间不长，见效较快。其社会效益往往比经济效益明显。对QC小组进行分类，是为了突出小组活动的广泛性、群众性，是为了便于对QC小组活动进行指导，是为了便于分类发表交流，分类评价选优，以调动各层人员的积极性。3.2QC小组活动的宗旨 QC小组活动的宗旨，即QC小组活动

11、的目的和意义可以概括为三个方面：a.提高职工的素质，激发职工的积极性和创造性。广大职工在平凡的工作岗位上，通过开展QC小组活动，发现问题、分析问题、解决问题，改进工作和周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身的价值和工作的意义，体验到生活的充实与精神的满足。人们有了这样的感受，便会激发出巨大的积极性和创造性，自身的潜能才会得到更大程度的发挥。b.改进质量，降低消耗，提高经济效益。广大职工通过开展QC小组活动，不断改进产品质量、工作质量、服务质量，不断提高生产、服务、工作效率，提高资源利用率，不仅关系个人利益，而且关系企业兴衰和社会经济质量。QC小组应注意选择这方面的课题，开展扎实的活动，取得实

12、效。c.建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。将QC小组活动与5S、TPM等活动结合在一起是较为普遍的做法。开展“5S”活动，是加强现场管理，创造良好工作环境的重要内容和有效方法。“5S”就是指整理、整顿、清扫、清洁、素养（自律）五个方面的工作。整理（SEIRI）：将现场需要的东西与不需要的东西分开，把不必要的东西处理掉，如撤去不需要的设备、管线、工具、模型和个人物品；整顿（SEITON）：把要用的东西根据使用频度分别放置，使常用的东西能及时、准确地取出，保持必要时马上能使用的状态和谁都了解的状态，如放置场所与通道的标志、放置物品及其管理者的标志等；清扫（SESO）：去除现场的脏物、垃圾

13、、污点，经常清扫、检查，形成制度，采取根治污物的措施，如彻底改善设备漏水、漏油、漏气和易落灰尘等状况；清洁（SEIKETSU）：企业、现场、岗位、设备时时保持干净状态，保持环境卫生，使现场明亮化，如定期进行卫生、安全检查，采取防止污染、噪声和震动的对策等；素养（自律）（SHITSUKE）：加强修养，美化身心，养成良好习惯，自觉遵守和执行各种规章制度和标准。将“5S”活动内容纳入QC小组活动课题，通过QC小组活动，改善现场环境。 在以上三条宗旨中，关键的一条是提高员工的素质，激发员工的积极性和创造性。因为只有人的责任心很强、技术业务能力很高，又有极大的积极性和创造性，才会千方百计地提高质量，降低

14、消耗，提高经济效益，也才会建立起文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。而后两个方面的实践又会反作用于员工素质、积极性、创造性的进一步提高。所以，QC小组活动的这三条宗旨是相辅相成的，缺一不可的。3.3QC小组活动的过程3.3.1QC小活动的程序 选择课题；现状调查；设定目标；分析原因；确定主要原因；制定对策；实施对策；检查效果；制定巩固措施；总结和下一步打算。3.3.2QC小组活动各步骤可以运用的方法（在本章“4.质量改进工具”中具体介绍） 使用QC两种七大工具。老七大工具：分层法、调查表、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图。新七大工具：系统图、关联图、亲和图、矩阵图、矢线图、PDPC法

15、、矩阵数据分析法。其它方法：简易图表：正交试验设计法、优选法、水平对比法、头脑风暴法、流程图。3.3.3具体活动步骤a组成小组（1）QC小组组长要由小组成员自已选举，也可以轮流担当，不能由上级指定。（2）小组成员要控制在10名以内，人数太多了可以分成几个小组，彼此分工协作或选择不同的题目。（3）给小组命名，不必拘泥于形式，可以用班组称命名，例如：滚子终磨小组；也可以活跃一些，例如燕山群侠、21世纪战士。b选题小组选择什么样的题目根据小组的性质、实力不同而不相同。一般分以下几大类：（1） QC小组开展的方法：例如推进方法、学习方法、选题的技巧、促使全员参加的方法、成果的发布方法等等。（2） 现场

16、身边的问题：作业或工作上的问题、5S方面的问题、联络沟通方法的改进、记录的改进。（3） 现场感到困难的难题（当然是指那些小组力量能够解决的问题）。（4） 现场以外的问题：前道工序或辅助工序和部门存在的问题、协作厂存在的问题、用户那里存在的问题。要注意以下几个问题：（1） 尽量选身边的问题；（2） 选简单的问题；（3） 选组员共同面临的问题；（4） 有交接班情况下，不同班组的选题要协调好；（5） 可以遵循企业方针或质量方针选题。从以往企业QC小组选题的统计结果表明：前3位分别是效率、成本和质量。一年解决的问题大多为两个。cQC小组内部的例会（1）每次例会的时间一般在30分钟到一个小时之间。（2）

17、开例会的时间可以在工作时间内，也可以在工作完成以后。但工作时间以外算不算加班的问题是很敏感的问题，这一点应该明确做出规定。工作时间里开例会通常是在工作时、班上休息时或待料时，也有的企业在交接班时开例会。（3）例会的频率通常一个月23次。（4）例会最好在现场开，这样便于紧密联系现场。（5）对不能参加的成员，应该由组长将有关信息采用记录或其他形式进行传达。（6）小组要事先决定好谁负责司会（具有调动大家一起发言的能力），谁负责记录。dQC小组选题的登记登记通常由QC小组管理部门进行，只有登记过的小组活动才能够得到管理者的理解和各方面的支持，反过来也给小组活动本身带来更强的计划性，减少随意性。e课题完

18、成QC小组按照质量改进的步骤课题完成后，要撰写报告，对整个活动进行总结。具体可以按照PDCA的步骤进行总结。在PDCA的框架里，总结的格式可以灵活多样，生动活泼。3.4成果发表3.4.1谈实际的过程和感受。即便别人提出批评，也不必太介意，毕竟反映的是实际情况。如果故意拔高，总会让人听了觉得有问题。3.4.2如果已经解决了若干个问题，应该由组员共同讨论，选出具有特色和突出的内容进行发表。3.4.3如何发表一定要和全体组员共同商量。3.4.4要认真琢磨发表的方式、方法，形式可以灵活多样。好不容易做了很多工作，发表时，别人听不明白，或者根本听不见（声音太小），也是一件令人遗憾的事。当然，胶片的制作方

19、法和技巧有很多，要善于向别人学习和总结，大家一起想办法也是一件乐事。一般要做到脱稿演讲。3.4.5不要花费太多的费用。花很多费用，什么样的效果都可能达到，但不应提倡，有些小组的选题是节约成本，降低费用，如果花费较大，就违背了选题的初衷。3.4.6发表前可以在组内预先发表一次，对发表时间、声音在小、发表风格、对一些问题的回答进行推敲。具体对发表成果进行评价时，可以制定一个标准，该标准可作为评价的标准，同时也是小组进行成果总结时依据的要求。但对于效果的评定不要过于偏重实际取得了多少效果、以得了多少经济效益，毕竟QC小组活动强调的是重在参与、重在持续改进。4、质量改进工具常用的七种工具：4.1因果图

20、（石川馨图） 1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。 a.因果图的作用： 导致过程或产品问题的原因可能有很多因素通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。 b.绘制因果图的方法和注意事项利用逻辑推理法；利用发散整理法。注意事项：确定时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏；确定原因尽可能具体；质量特性有多少，就要绘制多少张因果图；质量特性和因素尽可能量化；验证。因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。4.2排列图（柏拉图）a.排列图的概念和种类 质量问题是以质量损失（缺陷项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种缺陷引起的，

21、而这几种缺陷往往又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”就可以消除这些特殊原因，避免由此引起的大量损失。排列图可分为二种： 1)分析现象用排列图； 2)分析原因用排列图。b.排列图的作图步骤 1)确定所要调查的问题以及如何收集数据； 2)设计一张数据表； 3)将数据填入表中，并合计； 4)作排列图用数据表，表中有各项缺陷数、累计缺陷数、各项缺陷所占百分比，以及累计百分比； 5)按数量从大到小顺序填入表中，其它项的数据由许多小项目的数据合并在一起，不必计较他的大小排在最后； 6)画两根横轴和纵轴。左边纵轴标上件数（频数）右边纵轴标上比率（频率）最大为100。横轴标上各因素。 7)由

22、大到小依次排出各项； 8)在横轴上按频数的大小画出直方图； 9)在每个直方柱的右上方标出累计值（累计频数和累计频率百分数）描点，用实点连线，画累计频数折线（巴雷特曲线）。 10)在图上记入有关必要事项，如排列图缺陷名称，数据，单位，作图人姓名以及采集数据的时间，主题，数据合计数等。排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。4.3直方图a.直方图的概念：直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出质量波动规律，预测工序质量好坏，估算工序不合格率的一种工具。b.直方图的作图步骤求极差R； 确定分组的组数和组距， K为组 h为组距=

23、R/K； 确定各组界限；作频数分布表； 画直方图，以横坐标表示质量特性，纵坐标表示频数，在横坐标上标明各组组界，以组距为底，频数为高，画一系列的直方图。 在直方图的空白区域记上有关数据的资料，如收集的数据的时间，数据的个数n平均值x，标准差s等等。c.常见直方图的类型标准型：对称型；锯齿型：分组过多；偏峰型：频数突然增加或减少；陡壁型：平均值远左离（或右离）直方图的中间值；平顶型：几种平均值不同的分布混合在一起；双峰型：靠近直方图中间值的频数较少；孤岛型：工序异常，测量错误或混有另一分布的数据。直方图是用来分析数据信息的常用工具，它能够直观地显示出数据的分布情况。4.4检查表.a.检查表的作用

24、 用来检查有关项目的表格，一是收集数据比较容易，二是数据使用处理起来也比较容易，因此检查表成了非常有用的数据记录工具。b.检查表的种类 工序分布检查表；不合格项检查表；缺陷位置检查表；缺陷原因检查表；调查表又叫检查表、统计分析表等，用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。4.5分层法a.分层法的原则 通常，通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。但有时由于分层不当，也可以得出错误的信息，必须运用有关产品技术知识和经验进行正确分层。b.熟悉分层的方法按操作者或作业方法分层；按机器设备分层；按原料分层；按时间分层；按作业环境状况分层。4.6散布图 在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。散布图的作法就是把由实验或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，就可以为把握二者之间的关系。散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具。4.7控制图（休哈特图）（详细介绍见第六章） 休哈特于1924年提出来的，其目的是消除产品质量形成过程中异常波动。产品在制造过程中，质量波动是不可避免的，质量波动包括异常波动和正常波动，在质量改进过程中，控制图主要是用来发现过程中的异常波动。控制图用来对过程状态进行监控，并可度量、诊断和改进过程状态。