公文筐模拟题目及答案九.docx

1、公文筐模拟题目及答案九 人力资源二级公文筐模拟题目及答案（九）职 业：企业人力资源管理师等 级：国家职业资格二级卷 册 三：综合评审 注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、单位名称。2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。3、本卷共有六题，每题20分，考生选择其中任意五题作答。如六题全部作答，只按前五题计总分。4、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。【情境】飞鸿集团成立于 1991 年，现拥有 2 万名员工，并已建成 3 平方公里的生产基地。飞鸿集团坚持做 大做强制造业的产业发展方向，采取了独立型的企业集

2、团职能机构，集团公司下属三个子公司，分别涉 及家电、通讯、房地产业务领域。负责家电制造的子公司目前在中国家电行业具有较高的市场地位和品 牌形象，并以严格的成本控制和快速推出新品著称，其部分产品已经打入国际市场。2005 年，该集团 进军发展前景广阔的通讯行业，成立了负责通讯设备业务领域的全资子公司，目前在市场上已有一定知 名度，集团决定在未来五年对通信业务领域继续加大投入，2010 年，飞鸿集团进军房地产行业，目前 已经成为地域性品牌的开发商。飞鸿集团对人力资本的建设非常重视，每年至少投入 5000 万元从全球 引进一流人才并构建国际化人才合作渠道；集团每年还有至少投入 3000 万元培训基金

3、，用于人才培养 和开发，此外，还建立了人才梯队选拔、培养机制，为各类人才提供了良好的职业发展平台。您（魏志峰）是飞鸿集团的人力资源总监，负责集团公司和三个子公司人力资源工作的整体规划、 协调和指导。在公司内，您直接向集团公司的董事长兼总经理付洪涛汇报工作，您有 5 位直接下属，分 别是薪酬主管、招聘主管、劳动关系主管、培训主管、绩效主管，负责集团的人力资源具体事务。同时， 三个子公司的人力资源部经理同时向您和各子公司的总经理汇报工作，集团公司人力资源管理工作的原 则是，由集团公司制定相关规划和方案，包括招聘规划，绩效方案、薪酬方案、培训规划等，然后分解 到各子公司，再由子公司具体执行。现在是

4、2011 年 5 月 23 日下午 2 点，您刚结束了四天的封闭会议，来到办公室处理完堆积下来的邮 件和电话录音等公文，你必须在 3 个小时内处理好这些文件，并做出指示。5 点钟还有一个重要的会议 需要您主持，在这 3 个小时里，没有任何人来打扰您。好，可以开始工作了，祝您一切顺利！【任务】在接下来的两小时中，请你查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及Email等，并用如下的回复表给出你对每个材料的处理意见。具体填写的要求是：（1）请准确、详细地写出你将要给出的回复（无论何种方式），并概要说明你这样做的意图和将要采取的措施。（2）尽可能考虑多些思考的维度。【回复表示例】回复方式：（请将选项前的“

5、”上打“” ） 回复方式 处理时间 信件/便函 面谈 Email 电话/语音邮件 不予处理回复内容：（请做出准确、详细的回答）【文件一】类 别：电子邮件来电人：方青 集团公司招聘主管 接收人：魏志峰 人力资源部总监日 期：5月19日魏总： 今年的招聘工作遇到很大的困难，本市其他企业遇到的“民工荒”问题在我们企业也很明显。春节后我们在各个城市加大招聘力度，招聘职位中的一线工人的薪酬水平比去年提高了但招聘效果依然不够 理想，现在时间离预定招聘结果结束的时间还有一个月，已完成的招聘任务离1500人的招聘目标还有450 人的缺口。去年的员工流失率比较高，春节后的返岗率又下降了2个百分点，人员紧缺的形式

6、很严峻。在招聘过程中，我们还恰当降低了对工作经验和技术能力的要求，依然不能达到人员需要的数量。我分析了一下，现在的工人主要以“80后”，甚至“90后”为主，与过去相比，这些工人对工作职位以及薪 酬福利待遇的看法有了很大的变化。而我们目前的招聘方法和几年前差别不大，招聘条件也仅仅是在工 资上有所提高，这已经不适应当今的招聘形式了，我希望就此事尽快和您商议一下。方青回复内容1、 对于招聘工作应该做出整体分析和诊断 1）招聘工作与企业发展战略及模式对接程度 2）重新衡量和开展工作分析，做出完整对应的工作分析体系 3）重新再做工作评价，调查合理的薪酬制度结构和体系 4）调查原有招聘渠道、方法、程序等方

7、面的问题，制定相应的改进方案 5） 对于相关的组织承诺做出不要的准备，如：组织职业生涯管理规划、员工福利计划等。 2、 对于应聘对象，以“80后”，甚至“90后”为主，应该做出系统调查和分析 1）应聘对象的时代特点 2）应聘对象的职业理想所求 3）应聘对象岗前培训状况 4）优秀应聘对象来源分析。 3、 对于劳动力市场进行系统调查和分析 1） 本地劳动力市场的基本状况和发展趋势 2） 一线工人职位的招聘情况及竞争事态 3） 一线工人进入市场的个体行为的不同情况 4） 国家和地方级市场对于一线工人的有关政策、规定。 4、 在招聘过程中，不可以随意降低对工作经验和技术能力的要求，应该保证基本的工作任

8、务要求，并预测企业发展的对于一线工人的要求的动态发展水平标准。 5、 对于本企业在劳动力市场上需求与供给做出基本的测算 6、 从企业战略和劳动力市场的现状来制定总体的招聘方针，并得到董事会的认可 7、 制定公司具体可行的招聘方案，发挥和挖掘一切可能，确保招聘任务的完成 8、 在分析原因的基础上，制定员工流失应对方案，完善员工沟通机制 9、 系统分析和建立整体企业文化体系，全面推动包括一线工人在内的员工关怀机制的进展 10、 注意建立企业用工的全面预警机制和一系列预案。【文件二】类 别： 电子邮件来件人: 柯玉生 集团公司薪酬主管 收件人： 魏志峰 人力资源总监日 期: 5 月 19 日魏总：昨

9、天我和几个子公司的人力资源部经理开例会，在商议集团今年的薪酬等级调整问题时，各子公司的人力资源部经理提出，过去各子公司都是按集团统一的薪酬等级标准来对员工进行工资等级的划分，但实际上这种做法并不合理。虽然三个子公司同属一家集团公司，但所处的行业有很大差异，不同 行业相同职位的薪酬差距也很大，勉强按照集团规定的工资等级标准给员工定薪，会造成很多问题。各子公司近年来的离职率都开始上升，他们认为这与集团目前的薪酬管理制度有一定联系。这几位经理都 表示，集团应当将薪酬等级管理的权限下放到子公司，以便各自灵活管理。但这涉及到整个集团人工成 本的管理，我个人也认为各位经理反映的情况是很重要的，此事的处理还

10、希望和您商议一下。柯玉生回复内容1、集团应该为适应企业发展战略和国际化人才建设的需要建立整体的薪酬管理策略和方案。 2、做好工作分析和评价 1）注意行业在薪酬方面的差异 2）注意职位级别在薪酬方面的差别 3）建立有效的职位等级表。 3、做好薪酬调查 1）掌握调查的支持理论 薪酬差异理论 效率工资理论 信号工资理论 2）做好各方面的薪酬调查 对外竞争的薪酬调查 对内公平的薪酬调查 对员工个人的薪酬调查 对发放程序的薪酬调查。 4、对于整个集团人工成本管理进行分析 1）掌握管理的支持理论 保留工资理论 劳动力成本理论岗位竞争理论 2）调查人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及控制体制 5、调查、

11、分析薪酬与离职率的相关 1）离职率与薪酬标准的关系 2）离职率与奖金制度的关系 3）离职率与晋升的关系 4）离职率与企业文化的关系。 6、建议成立集团的薪酬管理委员会 集中领导整体的薪酬管理政策决策和指导 7、拟定必要的薪酬管理制度 8、全面做好薪酬制度和方案的一系列准备工作 9、系统研究公司治理结构和集团薪酬管理体制 即与分的公司集权和分权）。【文件三】类 别：信函来件人：张威威 家电公司生产副总 收件人：魏志峰 人力资源部总监日 期：5 月 19 日 魏总：我们今年下半年从德国引进一条新的 LBF 冰箱生产线。这条生产线的引进可以大大缓解公司供货紧 张的情况，但同时带来很多人力资源方面的变

12、化。一方面是员工数量，现在我们的用工情况已经很紧张 了，但更突出的是操作工人的技能水平问题，这个问题需要提前和集团商议。关于引进生产线这个问题， 我们公司准备在下周三上午召开一次准备会议，请您在百忙之中抽出时间来参加，希望您能从人力资源 管理的角度给予指导，在未来的人员规划方面也希望和您多多讨论。张威威回复内容1、调查企业人员招聘的环境分析 (1)人员招聘的外部环境分析 技术的变化产品、服务市场状况分析a. 市场状况对用工量的影响。b. 市场预期对劳动力供给的影响。c. 市场状况对工资的影响。 劳动力市场a. 市场的供求关系。b. 市场的地域环境。竞争对手的分析a. 竞争对手正在招聘哪类人员?

13、招聘条件是怎样的?b. 竞争对手采取怎样的招聘方式?c. 竞争对手提供的薪酬水平是怎样的?d. 竞争对手的用人政策是怎样的?e. 政府管理f. 社会文化g. 教育状况 (2)人员招聘的内部环境分析 组织战略岗位性质a. 岗位的挑战性和职责。b. 岗位的发展和晋升机会。组织内部的政策与实践a. 人力资源规划。b. 内部晋升政策。 2、进行企业吸引人才的因素分析 优势）1 良好的组织形象和企业文化 2 增强员工工作岗位的成就感 3 赋予更多、更大的责任和权限 4 提高岗位的稳定性和安全感 5 保持工作、学习与生活的平衡。 3、分析企业吸引人才的其他途径和方法 向应聘者介绍企业的真实信息 利用廉价的

14、“广告”机会 与职业中介机构保持密切联系 建立自己的人际关系网 营造尊重人才的氛围 巧妙获取候选人信息。 4、策划企业人力资源供不应求状况的对策：当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1）符合条件 而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2）如果高技术人员出现短缺 应拟定培训和晋升计划 在企业内部无法满足要求时 应拟定外部招聘计划。 3）如果短缺现象不严重 且本企业的员工又愿延长工作时间 则可以根据劳动法等有关法规 制定延长工时适当增加报酬的计划 这只是一种短期应急措施。 4）提高企业资本技术有机构成 提高工人的劳动生产率 形成机器替代人力

15、资源的格局。 5）制定聘用非全日制临时用工计划 如返聘已退休者 或聘用小时工等。 6）制定聘用全日制临时用工计划。 5、从广义和狭义规划角度做好规划 人员配备计划人员补充计划人员晋升计划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 6、从企业各类人员计划的编制：前提 工作分析、企业发展战略 (1)人员配置计划 人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(2)人员需求计划 (3)人员供给计划 (4)人员培训计划 (5)人力资源费用计划 (6)人力资源政策调整计划

16、 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。(7)对风险进行评估并提出对策 7、做好招聘需求调查。【文件四】类 别：电子邮件来件人：李建明 集团公司绩效主管 收件人：魏志峰 人力资源部总监日 期：5 月 20 日魏总：在对去年的绩效考核结果进行统计和分析后，我发现了一个问题，在集团的招聘过程中，我们过去的原则是一线工人的年龄不大于 30 岁，特殊情况也不能超过 35 岁。而随着集团公司的发展，很多工人在飞鸿工作超过 10 年，公司也按照劳动合同法的要求和他们签订了无固定期限劳动合同。在统计绩效考核结果的时候，我发现与公司签订无固定期限劳动合同的员工的绩效可耦合

17、结果要明显优于那些年龄 也相对较大，但未达到签订无固定期限劳动合同条件的员工。我考虑，这是不是因为更好的劳动保障激励了工龄偏长员工的积极性。另外，统计结果还显示，这些年纪较大的员工的平均绩效并不逊色与年轻 员工。此事我也和基层主管聊过，大家普遍认为，只要机制得当，其实老员工也能发挥更大的价值。这个问题牵涉面比较广，希望您能组织我们做一次深入的讨论。 李建明回复内容：1、招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背一些歧视的规定 2、无论绩效考核结果如何，都应该按照规定无固定期限劳动合同 3、签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性的 4、还应该深入分析签订无固

18、定期限劳动合同的一系列反应的多方面情况 1）签订无固定期限劳动合同的员工较好表现，还有其他什么原因 2）没有签订无固定期限劳动合同的员工，表现差，还有其他什么原因 3）没有签订无固定期限劳动合同的大龄员工，表现差，还有什么原因 5、对于年轻人工作积极性做出系统分析 6、对于绩效管理做出系统的调查，分析各种调动积极性等方法 7、从长期激励的角度分析实施薪酬改革的方案，如员工持股计划等 8、加强企业文化方面对于绩效的影响力的分析 9、建立企业发展战略中新的绩效考评体系 10、建立企业发展战略的协调的整体规划系统。【文件五】类别：电话录音来电人：付洪涛 集团董事长兼总经理 接受人：魏志峰 人力资源部

19、总监 日期：5 月 21 日志锋：上次公司例会，董事会讨论了关于集团职能机构的设置问题，飞鸿集团过去虽然形式上采取了独立型的职能机构，但集团的权利过于集中，资金，生产规划，人员安置都要放在集团来做，这几年子公司发展迅速，这种管理模式明显不适合当前的情况了，我们考虑是否要从各个方面给集团公司和各子公司集权分权情况做一个重新的规划，你从人力资源管理的角度多考虑下，下周我们找个时间和各个部门的负责人讨论一下。 付洪涛回复内容：1、 总体研讨角度：我们将从组织结构、管理体制、公司治理结构和企业战略四个方面来全面分析研讨这些问题 2、组织结构的角度：鉴于独立型组织结构的弊端，我们根据公司实际情况和人力资

20、源管理的常规经验，建议采取事业部制的组织结构的类型。3、管理体制的角度：建议采取集团本部-事业部型的类型，其在集权方面，可以做到资金控制、计划控制、分配控制、人事控制，在分权方面有较大的自主权。 4、公司治理结构的角度：加强在对于经理人员的激励和约束，健全股东大会、董事会、经理班子、监事会等完善的体系和机制。 5、企业战略的角度：企业包含以创新竞争策略为主，其他廉价型竞争策略和优质竞争策略共有的综合战略体系，所以，人力资源策略应该适应这些综合特点应该推行以投资策略为主、吸引策略和参与策略结合的综合策略体系。 6、注意企业人力资源战略规划主要影响因素的系统分析：如外部环境的劳动力市场完善程度、政

21、府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用，内部环境和条件的企业文化、生产技术、财务实力等。 7、注意企业文化的角度：充分考虑到与投资策略为主的对应企业主体文化模式，即发展式与市场式结合为主的模式。 8、注意组织结构的影响因素：如外在因素的市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素的共同投资、经营范围、股权拥有等。 9、注意在推行事业部制的同时，吸取各自的优点，包括智囊机构及专业公司和专业中心等。 10、注意提前考虑运营的监控问题，如直线主管与参谋人员的关系，组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系等。【文件六】类别： 电话录音来件人：刘庄 房地产公司人力资源经理收件人：魏志峰 人力资源总监日期

22、：5 月 20 日 魏总：我是刘庄，昨天我们公司的沈总（房地产公司总经理）和我讨论了一件事情，就是关于我们公司优秀员工可以享受公司内部的优惠购房的方案的问题，沈总认为，公司的薪酬水平在市场上没有明显优势，但对高水平人才的需求量很大，是否可以考虑利用公司的业务优势，给予表现特别优秀的人员优惠购房的奖励，以提高优秀人才的工作积极性和继续为公司服务的意愿。但我们也认为这个想法不很成熟， 操作起来也可能和集团的管理有冲突，想邀请您有空的时候和我们讨论一下。 刘庄回复内容：1、应该分辨薪酬水平与激励机制的关系。 1）薪酬水平是否具备基本的竞争力 如果不具备基本的竞争力 应该补充来达到 不是单纯不明显的问

23、题。 2）吸引和留住优秀人才，基本的具有对应职位的竞争力的薪酬水平保障是基础，不是其他包括优惠购房能够替代的了的。 3）激励机制需要在基本水平基础上的一系列短期和长期激励的薪酬机制和具体方式来支持。 2、应该分辨高水平人才与优秀人员的区别。 1）从员工素质来说，具有高品质的高水平人才，对于企业会有长期的贡献预期的。 2）从员工的表现和绩效来说，在某一阶段或短时期的优秀表现或业绩，可以考评为优秀员工，对于这类绩效考评的短期结果的激励来说，并不需要付诸长期的贡献待遇，其性质是不对称的、不可配比的。 3、应该调查并建立优秀业绩考评后的整体绩效考评体系，包括特别优秀和多次考评优秀的员工的后续激励机制。

24、 4、应该调查并建立高水平人才的引进机制体系及其留住人才的对应体系。 1）引进机制，是对于人才识别的初期测评和判定，只能够说明其可能的资格水平的高低和业绩预测的高低，还不能够确定是其实际的业绩结果及其评价等级水平，尽管可以对于当前或预期的某种约定，但还是初步的。 2）留住人才，包括在原有引进基础上的对于业绩的评价及其对于技能的新的更高的认定，及其未来贡献的新的更高的预测，而导致的制定或履行对应的长期激励方案。 5、优惠购房的待遇，应该对应高水平人才，而不是短期暂时的高绩效优秀员工。 6、对于长期表现优秀或由此预示对于企业可能会带来长期贡献的员工，可以经过审定列为高水平人才，并有辨别地实施长期激

25、励机制方案，且可以把优惠购房作为其中的一项选择性举措，但也应该认真选择更加合适且避免纠纷的合适于他们的更好的激励方案。 7、对于高水平人才采取优惠购房的激励机制，应该与其他的薪酬机制相配套，并完整地探讨优惠购房在其中的比重和条件。 8、应该测算优惠购房的一系列相关利益和公平恒定关系，特别是在具体操作方面的可行性研讨。 9、注意咨询政府有关法律法规方面和政策方面的相关情况。 10、调研和预测横向同类情况的市场和前景的情况。【文件七】类 别： 电话录音来件人：封磊 集团战略规划部总监 收件人：魏志峰 人力资源总监 日期：5 月 20日志锋：我是封磊，这几天我们部门这在做公司未来 5 年的战略发展规

26、划，付总在安排工作时明确指出，希 望我们考虑集团内资源共享的问题，上周我们在就集团人力资源流动和共享的相关问题向付总汇报时， 付总提出可以考虑未来在集团各子公司以及集团公司之间实现中层以上管理者得流动。付总让我就此事与您商议，并能共同完成战略规划中的这部分工作，希望您有空给我回个电话。封磊回复内容：1、集团人力资源流动和共享的相关问题 应该服从于整体的企业战略的需要 1）调研或提供企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系 2）调研组织职业生涯管理政策。 2、根据人才需求结构体系，编制未来人才编制目录。 3、建立对应岗位胜任特征模型。 4、编制管理人才的组织职业发展规划。 5、调查业务流程

27、及体系中人才流动及共享的可行岗位。 6、调研现有管理人才职业发展的可能前景。 7、调研社会人才市场管理人才竞争及供给的分析及预测。 8、对接供需平衡的具体方案。 1）建立人岗匹配对照表 2）建立流动及晋升发展接替表 3）建立后备管理人才储备信息库 9、建立人才流动制度及相应的配套体制。 10、在人力资源共享方面分析和预计各种可行性。 1）招聘渠道等共享， 2）培训资源等共享， 3）各方面调研数据集资料的共享等。【文件八】类别： 信函来件人：张强 泰华职业技术学校就业办公室主任收件人：魏志峰 人力资源总监 日期：5 月 20 日魏总： 我是泰华职业技术学校就业办公室主任张强，是市人社局职业介绍服

28、务指导中心的刘处介绍我和您联系的，我们学校是本省最大的机械制造职业技术学校，在校生将近 9000 人，每年毕业生人数在 3000 人左右，针对飞鸿对口专业的毕业生人数也在 1500 人左右，学校虽然不在贵区，但相距并不是很远， 学生多数都是本地人。这几年我们的就业形势很好，但学校希望学生能有机会在贵公司这样规模大、管 理规范的企业中成长。所以我冒昧与您联系。希望我们学校的学生有机会在贵公司实习、工作。我想就 具体的事项当面和您谈谈，盼复。张强回复内容：1、请您具体提出贵校实习和就业的计划方案 2、请您提供贵校实习及工作的学生情况列表：包括学生的基本情况、学习成绩、曾经实习经历、个人能力和爱好、

29、对于自己职业发展的想法等 3、我方根据实际生产等需要 调查可以提供实习和将来工作的岗位数量、资格等要求等编制基本接待计划 4、我方编制接待实习的具体实施方案 5、最好在实习前就按照正规招聘进行筛选等工作 6、学校提供学生情况的全面介绍 7、召开有关部门的协调会议讨论确定此事 8、对于接待实习 安排相关的生活服务和各种要求 9、制定一系列实习有关规定和制度 10、制定具体的监控要求和定期评价制度和体系【文件九】类 别： 电子邮件来信人：王可欣 集团公司培训主管 接收人：魏志峰 人力资源部总监日 期： 5 月 21 日 魏总：最近通讯公司的生产部门采取的是工作轮换制度，很多职位要定期轮换，以培养一

30、线工人的“一专 多能”。但这项制度实施得并不顺利，很多工人抱怨轮换的时间过短，每三个月就轮换一次，新技能还 没有熟练掌握就被轮换到下一个职位。还有很多人反映，排除主动性、责任感等态度因素，并不是所有 人都能够适应全部职位。我也发现实施工作轮换制后，各部门的业绩都有不同程度的下降，工伤事故的发生率反而有所上升。我建议立即终止目前的工作轮换制度，以免造成更大的损失。王可欣回复内容：1、系统进行工作评价的调查和分析 1）对于各岗位工作任务负荷度的准确评价 2）对于“一专多能”工作轮换制度价值的评价 3）对于“一专多能”与职工职业发展关联度的评价。 2、 调查已经实行“一专多能”工作轮换制度的全面效果评价 1）工人中的评价 2）实行中的对于工作业绩的具体影响及其程度 3）基层管理人员的评价 4）培训师的评价 5）企业领导对于此项的整体知道方针。 3、 对于工作轮换制度培训状况的评价 1）培训需求的分析过程的评价 2）培训目的的设计正确程度级准确程度的评价 3）培训计划的完善程度 4）培训组织实施的评价 5）培训师素质、情况和效