成功领导者应具备的素质.docx

1、成功领导者应具备的素质成功领导者应具备的素质 作者： 日期: 作品题（总分0.00) 答:你认为领导应该具备什么素质？ 成功领导者性格特征： 一个领导应该具备的素质有很多，我认为首先要有很强的个人魅力和良好的品质。这包括毫不动摇的勇气,强烈的正义感 ，坚定的决心, 奉献精神， 迷人的个性, 勇于承担责任, 富有协作精神, 果断的决策力,让人从心里愿意成为这种人的部署,并向他学习。 成功领导者能力特征： 除此之外还要有非常强的能力，比如良好的控制能力,有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术); 广泛了解公司情况(主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度)。良好的沟通技巧 ，巧妙的指令艺术,

2、让员工心服口服。 成功领导者行为特征:在工作方面,一个好的领导还要对工作由着全面的认识，对属下有着充分的了解，他能够安排具体的工作计划 ,体察部署的困难, 掌握详细情况, 恰当的赞美激励, 超前的冒险意识，倾听部署的陈述。 总的来说,领导人首先是一个设计师,为自己创造发挥自己才能的最好的环境和条件。那么他应该具有预测性和发展性的眼光。其次他是一个服务者,全心全意为公司奋斗，为人谋利。那么他应该具有忘我的精神和无私的品质。再次他应该是一个传授者，把技术,创新传授于他人，让他们受益。那么他应该具有较强的感悟力。微软创始人比尔盖茨每年都要拿出一个周的时间来学习并掌握世界上I业上最先进的技术，拥有技术

3、拥有专业技能就掌握了权力中的专家权。微软中是没有官僚作风的，这恐怕也是盖茨具有那么高的人格魅力的原因,这样他又掌握了最重要的一个权力-典范权。盖茨之所以成为微软巨头不仅靠他过硬的技术水平，同时还要靠他积极的心态和高尚的品质。他利用“思考周 学习下属建议的有关微软方面的书籍，思考下属提出的建议。世界不断发展,人也应该与时俱进，盖茨不断充电,让自己引领前沿,使他成为人们心目中永恒的“神话”。好的领导还要成功塑造领导者形象：.尊重员工 尊重员工是企业领导者必备的一项基本素质。尊重是相互的，领导尊重员工,员工反过来也会尊重领导，这种良性循环必然导致企业整体效率的提高,并且有利于优秀企业文化的形成。尊重

4、是人的一种高层次需求，所以领导者要将尊重员工看作是提升自身形象，满足职工需求，提升企业整体凝聚力和竞争力的重要途径。 2.信任下属 信任是领导者实施领导活动的前提和基础，更是提高领导者自身形象的有效途径。 汉高祖刘邦在平定天下之后总结自己成功的经验:“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓,积饷馈，不绝粮道，吾不如萧何;战必胜，攻必取，吾不如韩信,此三人皆人杰也,吾能用之是吾之所以取天下也；项羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也!”这说明信任下属与否直接决定着领导的最终效果。在现代企业的领导实务当中，只有以信任为基础,才能保证管理活动的有效展开，也只有对员工有充分的信任，才

5、能在员工的心目中树立良好的领导形象。3用建议代替命令 建议和命令的最大区别就是被建议或命令者对对方的看法和心态截然不同。建议是建立在一种平等的基础上的交流方式，而命令则是建立在明显的上下级关系的基础上的。领导者不妨用建议代替命令，这样不但能避免伤害别人的自尊,而且能使其乐于改正自己的错误，并且在自己的心目中对领导产生了一种好感,正是这种好感很可能成为其后来为组织贡献的强大动力。当然,少命令绝不意味着领导者不可以采取命令的方式来实现起领导的权威,一般来讲，强制性的任务应多采用命令的方式,非强制性的任务则更多的采用建议的方式，只有这样才能最终实现领导者绝对权威和相对权威的统一,也才能使领导者恩威并

6、施的形象在员工心目中得到塑造和积淀。4.倾听 如果领导者能善于听取员工各方面的意见和建议，就能使员工从内心认为自己的领导者是一个虚心、平易近人、乐于纳柬的好领导,这样领导者在员工心目的形象也就随之上升了。所以，领导者在制定计划，部署工作时,不要只是单方面的发号施令,而应当让大家充分讨论,发表意见。.授权 授权是一种艺术。对领导者来说,有效的授权是成功领导的一个显著标志，从被授权和其他员工的角度来说,领导授权又是领导者民主和信任下属的象征。授权不仅是提高管理效率的一个有效方式而且是提升领导者形象的一个有效途径。 攻心为上 “士为知己者死，女为悦己者容。” 6善于用人如果领导者能够善于用人“好钢用

7、在刀刃上”必定能够事半功倍,这样，既能够让每个员工都充分发挥了自己的才能,体现了个人价值，又使企业获得了更多的利益。在企业获得利益的同时，员工也会觉得自己所在的企业有发展前景,工作起来就更加的没有后顾之忧了。千军易得，一将难求。在一个组织中,领导者起着极其重要的作用。一个优秀的领导只有具备多种能力和品质,才能发挥巨大的影响作用，引导和吸引下属为实现组织目标而共同努力。要成为一名优秀的领导者，一般应具有以下素质。一、优秀的思想品德从领导哲学的角度看，领导是展示崇高品德的行为。优秀的品德是做人应具备的最基本的素质和立业的根本，能使人产生一种敬重感，吸引人们自觉或不自觉地学习模仿，从而产生巨大的驾驭

8、激励力量。所以，作为领导者，首先应该注重自身的行为修养。儒家认为:“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家”方能“治天下”。哲学家老子由观察天地无所偏爱，春天万物复苏，夏天万物茂盛，秋天万物萧瑟，冬天万物归藏这个规律,总结出领导学的精髓：领导者要拥有天地般的修养和美德。所以，毛泽东的大气磅礴和深谋远虑即使只是星星之火，却足够燎原;周恩来的虚怀若谷和平易近人至今让人高山仰止；邓小平的大智若愚和举重若轻带领人民热火朝天的改革开放。而自私自利的陈水扁只会众叛亲离。培养优秀的美德，首先要严于克己。领导者须强化自身修养,则必须从克己做起。一个有威信、有人格影响力的领导者必定是具有高度道德自律意识和能力的人。

9、老子曰：“夫唯不争,故天下莫能与之争。”古代官箴也说：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不畏吾能而畏吾公。公则民不敢慢,廉则吏不敢欺。公生明，廉生威。”其次要有服务精神。服务是领导价值的最重要的体现，是领导的基本属性。领导哲学上说，领导以如何构建富有关怀与正义的社会为目标。领导者的精力主要投向组织的发展和组织内部人员关系协调及组织成员的自我满足。领导应为追随者设置目标，并让他们创造理想,为追随者拓宽思路,拓宽空间,激发追随者积极地实现组织目标的同时实现组织目标。第三要尊重他人。每一位领导者应谨记正视人性,满足合理的人性需求这个道理。每一位卓越的领导者都会尊重下属，理解下属,相信下属,以平等的态度对待下属

10、,对人宽厚,关系下属的生活、利益和愿望，虚心听取他们的意见,同时不把责任推给下属,不迁怒于他人，做到“己欲达而达人,己欲利而利人”、“己所不欲，勿施于人”。二、丰富的角色扮演从领导哲学的角度看，领导又是富于挑战性的角色。对组织而言，领导者要扮演好两大类四种不同的角色:一是变革型角色,包括宣传鼓动家与谋略家；二是务实型角色，包括分析家与实干家。作为宣传鼓动家,领导者要关注人们的奉献精神,强调组织的价值,以新的目标和抱负激励员工,创造振奋人心的氛围;作为谋略家，领导者要关注未来，了解最新的发展趋势,强调目的与方向,描绘组织发展的远景及蓝图等等;作为分析家,领导者应关注组织的运作效率，评估进行中的项

11、目与计划，协调相互抵触的看法与需求；作为实干家,领导者应关注业绩，强调结果,解决问题,做出影响下级的决策等等。所以,在具有崇高的品德之后,领导就要有强烈的使命感，成为组织的思想者和改革者,且要敢于承担风险，敢于超越自己，在变换无穷的环境中做出战略选择的决策，为组织前进指导方向。三、紧迫的学习观念从领导哲学的角度看,领导还是包含智慧和价值的创造性活动。在知识经济时代，在信息爆炸的时代，领导者只有通过不同的形式,加强理论知识、文化科学知识、管理知识学习,不断探索进取,那么在作决策时，就能站得高、看得远，考虑周全,思维活跃，有研究、有创新、为下属所折服,从而增强自己的人格力量。否则,就跟不上知识经济

12、时代对领导者的要求。四、良好的心理素质从领导哲学的角度看，领导还具有坚强、灵活、责任三大特征。首先,领导要有强烈的使命感。领导者的核心任务是要看清组织存在的意义以及未来发展前景,并以这种使命感激发自身以及与员工的潜力,使命不应空洞，而应具有实际意义。其次,要有良好的意志品质。要有“得意时坦然，失意时淡然”的心态，要有“达则兼济天下,穷则独善其身”的行为准则。在任何情况下都能镇定自若,不灰心丧气,处变不惊,防止由于自己的消极情绪对下属带来不良的影响。五、独特的领导风格领导是一种个性化的活动,所以,领导活动不能程序化、制度化、常规化,应具有自己独特的领导风格。首先，领导者应结合自身的生活、工作实际

13、，发挥气质中优势的一面,养成刚毅果断、有胆有识;乐观开朗、宽厚待人；沉着冷静、实事求是；热情活泼、勇于开拓等方面的良好的性格特征。其次,领导者要具备一定的语言素养。领导者应掌握谈活的技巧、真诚的赞美、批评的方式、幽默风趣的表达、谈话的生动形象、表达的得体等都展示着自己的风采,展现着自己的才能，使之具有独特的吸引力、影响力。总之，一名优秀的领导者的培养是一个复杂的、没有终点的过程，领导力会随着时事的变化而改变其内容和重点，领导者必须随时准备好去调整或重新塑造组织发展所需要的领导力，才能可以成为与时俱进的卓越的领导者。 人们往往是在经历挫折之后,才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握

14、五条:管理过程；树立威信；边学习边领导;领导每个人;适度民主。关键是管理过程 首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理 对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。 比如某领导就落入了亲力亲为的陷阱。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多,手下的人就做得越少,也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长,对显而易见的问题也要等待特别的指示。

15、本以为自己是在帮助下属,但下属们则认为这是在暗示他们干活太慢。他很快意识到自己的工作不是替下属完成任务,而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训,但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。 要关注管理过程，而不是内容 美国巴布森学院的安唐纳伦教授总结说:“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节,他们把自己当成工匠,这只能使下属承担越来越少的责任。” 既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有90万用户的旗舰产品个人财务软件。“作为项目经

16、理,我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的?哪些是今天必须作出决定的?” 阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素,每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助,又不必亲自为此花费时间？” 威信是领导效能之本 没有主见，不能坚持

17、自我当不好领导 当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说:“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系,使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”这说起来容易做起来难。 有不当之处要适度修正 这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话,而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单,足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。” 但改变是有

18、限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。” 把握角色,外行就能领导内行 有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候,即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导,你也必须向他们学习专业知识。 波音公司的布鲁斯莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时,他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身,他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人

19、看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家,并开始依赖他们获取信息。”在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。” 没有行家就大家共同创业 柯里沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时,必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题:他的小组在公司中没有先例可循,他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。” 领导单位就是领导每个人领导每个人,

20、而不是领导团队 团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好,盲区和痛处。专家称,要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。 心理学家和团队专家哈维罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。” 要认识到忽视个人要求的恶果 柯里沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后,虽然小组取得了出色的成绩,但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派,不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满

21、足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬,因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来,问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。” 参与决策的总是少数人 布莱恩阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：我们得作一个决定了,得开始编程了。很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。” 最终,作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项,然后前进。”