《实战式项目管理训练营》.docx

1、实战式项目管理训练营实战式项目管理训练营课程背景：在现代管理中，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者。 项目管理通过系统化的思维、可操作的方法有效的协调与管理资源，以投入产出比转化的角度，使企业的资源利用更为有效，以项目目标为导向，形成正向势能推动创造价值！项目经理对项目管理的系统认识程度直接影响项目团队的整体运作与最终项目的结果，如何把握项目管理的”5X10知识框架”+“6条核心思维”+“25种工具方法”，提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维，形成项目管理知识系统的框架结构，有利于新晋/兼职项目经理的角色转型，及公司后续项目工作的整体推进。“6条核心思维”是基础并贯穿项目的始终，是项目

2、经理角色与身份的自我认知。客户需求导向思维：以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。目标导向思维：明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角（范围、成本、时间）的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。计划性思维：“预则立不预则废”，对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。责任明确思

3、维：项目经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）。流程思维：主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，明确输入-过程-输出的关系；同时不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。一体化思维：项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期

4、望；以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践，探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划。课程目的： 由事务及工作内容导向，向项目目标、过程细化管理、团队协作导向的项目经理角色转型 以解决问题的五大过程为主线，学习系统化思维及方法在项目中的应用 美国项目管理知识体系框架，以实践案例方式掌握项目管理的各阶段所需工具与方法 强调务实创新的思维，通过案例了解项目管理的关键点，并灵活掌握方法的适用边界 现场实战演练，获得方法的使用体会与经验，快速应用于实际工作开展课程特色： 具有丰富的项目管

5、理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性； 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出通用项目管理课程更为专业； 对项目管理的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解； 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+实战演练”，现场互动丰富，代入感强。课程时间：8天，6小时/天（根据客户实际现状与目标可剪裁课程）课程对象：市场经理、项目经理、项目管理团队（研发、质量、生产等）、项目职能经理等课程方式：体验式教学，课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。课程大纲前言：课程铺垫开场破冰：讲师自我经历介绍，建立链接目

6、标共建：对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识进入状态：培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位第一讲：项目管理的系统框架【打基础】一、什么是项目，什么是项目管理？ 案例导入：西游记流浪地球1. 项目管理的定义与解析（不确定性与创造性）2. 为什么要采用项目管理的方式？(有何优势？对于我的价值点？)3. 项目管理的可产出的成果（与企业现有产品对照链接）4. 项目管理的铁三角是什么？（范围、进度、成本约束；探清边界）二、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系【理清定位】1. 项目管理与运营管理的关系（从0到1，与从1到100）2. 组织类型与项目管理的关系（职能型矩阵型项目型）3. 项目管理办

7、公室PMO的角色（支持型控制型指令型）三、项目经理的角色与核心思维【理清身份】引导讨论：项目经理的主要角色与核心能力1. 项目经理的主要职责是什么？1）识别项目需求2）建立可达成目标3）平衡项目的范围、时间和成本4）满足相关方的需求2. 项目管理的 “6条核心思维” 【贯穿始终】1）客户需求导向思维2）目标导向思维3）计划性思维4）责任明确思维5）流程思维6）一体化思维四、项目经理的快速成长路径【自我修炼】1. 知识框架搭建：美国项目管理协会-通用项目管理指南介绍2. 项目经验累积：通过项目拓宽自我的边界3. 问题解决能力：攻坚能力五、项目管理的知识体系-“5过程X10模块”【建立知识框架】现

8、场演练：曾经成功/失败项目的经验1. 项目管理的五大过程域1）五大过程的关键任务2）五大过程的相互关系示例：如何算完整的收尾工作？2. 10模块知识领域：进度管理的输入-工具-输出示例3. 解决问题的25个核心工具（核心工具矩阵图）资料分享：SIPOC总图，工具频次图案例：消费品厨具行业项目案例六、华为“铁三角”项目管理模式【“三人同心，其利断金”】1. 前端战场上的痛点（需求不清分工不明沟通不畅转化技术不准）2. 华为前端“铁三角”的组成与运作方式（客户经理解决方案经理交付经理）工具：RASIC职责分工矩阵的应用 （主责批准支持通知咨询）第二讲：项目范围管理【目标规划】一、客户需求分析（痛点

9、、痒点、兴奋点）1. 客户需求分类-卡诺模型2. 客户需求的调研方法3. 客户需求的优先级分析方法二、项目目标的确定1. 客户需求转置项目目标工具演练：矩阵法的应用2. 项目目标的优先级排序工具演练：AHP层次分析法的应用三、需求转项目范围（WBS）【项目管理的颗粒度】第三讲：项目时间管理【识别关键路径、并行工程】1. 如何分解项目的活动：关键里程碑的确立2. 如何进行滚动式的规划3. 如何应用项目进度网络图来进行项目活动的合理安排方法练习：关键路径法，关键链法4. 如何估算活动的资源5. 一张表的项目进度管理第四讲：项目成本精算管控【核算项目投入产出比】1. 项目成本的构成内容2. 项目成本

10、的影响因素3. 项目资源计划方法1）项目成本估算的方法2）项目成本精算的计算方法（一张表核算项目总成本）3）项目成本影响变量的分析与控制（关键成本项目的识别与对策）第五讲：项目成功的保证-项目质量管理1. 质量管理的七大工具2. 质量管理的主流方法与案例分析3. 项目质量管理的整体思路与要求4. 项目质量管理的方法与核心工具的介绍5. 消费品与工业品的项目优化案例案例介绍：XX重工项目案例；XX厨具项目案例第六讲：“抓重点、找痛点、清障碍”PSA项目中的问题分析与解决一、STEP1：定义问题阶段【聚焦于真正的需求与关键的问题】1. 战略导向思维SWOT分析2. 客户导向思维需求分析-卡诺模型3

11、. 目标导向思维5W3H1W4. 数据化思维透视图的应用5. 一体化思维纵横矩阵分析6. 流程思维SIPOC宏观流程图分析7. 流程图案例8. 关键路径方法二、STEP2：测量问题阶段【用数据来照亮事实】1. 2/8原理-层次分析法AHP2. 竞品思维Benchmarking3. 测量有效性MSA测量系统分析（示例）4. 发散性思维-特性要因图5. 深度思考（根因分析）-5why应用6. 风险意识-海恩法则示例：FMEA故障模式与影响分析三、STEP3：分析方法【现场有神明 细节有魔鬼】1. 场景化产品使用场景化分析（示例）2. 瓶颈分析重要度/难度矩阵 （示例）案例介绍：XX重工企业案例四、

12、STEP4：实施改进【跟进与团队执行力提升】1.对策计划1）发散性-提出对策的10个观点2）有效性-评价对策的5个观点3）责任意识-对策绝不能推给顾客和其他部门4）决定对策的优先顺序课堂案例：选择精益手法还是选择自动化？2. 对策实施（百思不如一行，百行不如一果）1）速度！速度！速度！2）过程监控-如何发现偏移， 及时修正3）工作中的 “报联商”4）百行不如一果5）如何避免拖延课堂研讨：如何创造解决问题及行动彻底的环境氛围？五、STEP5提炼经验【复盘与总结能力提升】1. 前后对比-对策确认（确认效果要严守期限，多次重现的结果才最重要）1）确认效果要严守期限2）除了结果之外还要确认 “过程”3

13、）是否所有人都能够取得同样的结果2. 横向展开-固定成果（解决问题的最后一个步骤，是将成功的过程固定下来）1）标准化、统一化来固定成果2）共享工作的 “过程”3）横向展开-与其他部门共享4）通过解决问题不断提高标准的级别第七讲：项目流程管理【主脉络的设计】一、流程优化与再造的理念与案例（回顾基本知识，把握核心理念）1. 导言1）3C时代（顾客导向，激烈竞争，快速变化）对企业管理的要求案例1：海尔-激活休克鱼案例2）如何形成企业的核心竞争力？案例2：海尔-人单合一的管理方式，红领的人人面向客户的流程化管理3）流程优化与再造的历史4）流程优化的基本方法与流程研讨：现有公司流程方面的体会2. 流程优

14、化的目标1）规范化管理的公司特征2）企业发展阶段与经营重点分析课堂活动：根据发展阶段的描述进行自我诊断3）什么是流程？课堂练习：设定流程段梳理SIPOC宏观流程图3.流程管理的核心目的课堂练习：不同流程的增值方式分析4. 流程种类与层次的划分（形成流程地图）案例：华为对于流程优化的实践二、企业流程规划（流程全景图，流程规划思路）1. 战略、流程和组织的关系2. 企业核心价值链分析3. 核心业务（集成供应链）业务活动分析4. 流程规划思路分析表5. 绩效重要性矩阵6. 学习五角星7. 成本收益矩阵8. 业务全景图的结构化梳理三、企业流程描述与问题分析1流程分析的基本方法2.如何运用VISIO或P

15、PT快速制作流程图课堂练习：现场绘制流程图3. 流程问题分析实践4. 企业流程问题分析表课堂练习：分析表应用的解释四、流程优化与再造的选择1流程优化 VS 流程再造（区别和适用条件）2. 流程优化的原则课堂练习：福特公司流程优化案例3. 进行业务流程的优化的步骤4. 流程优化的关键方法5. 其他一些流程优化的常用方法1）模板化及标准化2）压缩无效消耗 (丰田公司倡导消除8大浪费)3）剔除非增值环节4）端到端打通5）调整流程顺序课堂练习：流程优化分析表单五、流程配套设计1. 员工对于管理变革的态度2. 流程变革对组织的影响3. 运用信息化手段固化流程六、流程优化实施技巧1. 流程规范化2. 清除

16、痛点、堵点、浪费3. 简化流程的步骤4. 打通端到端5. 提高信息化、自动化第八讲：影响项目成败的风险管理1. 风险识别的方法1）鱼骨图2）SWOT分析法2. 风险评估的方法1）FMEA的3维度评估3. 风险管理的评估及记录表单案例：FMEA在消费品的应用案例第九讲：项目创新方法1. 结构化系统化创新方法案例1：XX公司项目管理流程应用案例案例2：XX公司物流系统申报项目案例3：XX公司质量管理策划项目2. 500强企业系统化创新方法QFD案例1：商用飞机QFD项目案例案例2：振华重工QFD项目案例案例3：军工类产品QFD项目 案例3. 发明创新理论TRIZ介绍第10讲：项目团队管理，沟通与干

17、系人管理一、识别对项目有影响的干系人1. 权利/利益方格2. 权利/影响方格3. 影响/作用方格4. 凸显模型二、规划、管理与控制关系人的参与工作模板案例：运作项目中的沟通计划表三、多维度的沟通与方法故事性案例：如何沟通更为有效？四、沟通模型与沟通的技巧1. 领导力2. 影响力3. 决策力五、教练技术在项目管理中的应用第十一讲：敏捷项目管理-Scrum1. 敏捷项目管理4大宣言、12原则解读2. 敏捷项目管理的阶段，7步框架设计3. 敏捷项目管理：价值驱动交付4. 敏捷项目管理：如何做适应性计划5. 敏捷项目管理的需求优先级排序方法6. 敏捷项目管理的关键概念1）增量交付2）最小可售单元3）W

18、IP在制品限制4）看板管理5）用户故事地图7. 敏捷项目管理案例第十二讲：项目复盘技术【将经验转化为能力】1. 什么是复盘技术？（行动后的深刻反思和经验总结）2. 为什么要复盘？作用是什么？（复盘是中高层管理者必备的核心技能）3. 何时复盘？（阶段性总结问题解决与结项后）4. 谁来复盘？（当事人复盘会议的角色）5. 如何进行复盘？（联想的复盘“4步法”）1）回顾目标（回归初心：目标与期望的结果）2）评估结果（明确差距：现状与目标的差距）3）分析原因（要因分析：成功与失败的归因）4）总结经验（得失体会：主观客观与规律性）复盘的文档化记录6. 复盘中常见的问题1）目标定义不清晰、不合理（需求不明确隐性需求）2）过程与结果混淆，手段与结果混淆；结果未量化（未量化，抓不住重点）3）原因分析归因为主观因素（能力不足，粗心大意）4）经验规律不具体，不易复制与衡展（简单易行可操作）5）复盘未形成文档化（工作辛苦 不留痕迹）课程分享电子资料包【供后续持续学习实践】：深入浅出PMP：项目管理指南-PMBOK第六版敏捷项目管理. 第2版行业案例 1-10. 项目管理作业-可选择