通信工程项目管理操作手册详细.docx

1、通信工程项目管理操作手册详细通信工程项目管理操作手册20XX-4-15第一篇 项目管理的基本概念.4 第一章 项目的概念.4 第二章 项目管理过程与项目生命周期.4 第二篇 项目前期管理.7 第一章 项目立项管理.7 第二章 项目设计管理.9 第三篇 项目开工管理.12 第一章 工程开工启动会.12 第二章 工程项目交底.13第四篇 设备到货管理.15 第一章 物资采购及接收流程.15 第二章 物资到货检验.23第五篇 工程实施管理.24 第一章 工程实施进度计划制定.24 第二章 召开工程协调会.25 第三章 工程现场管理.25 第四章 工程现场物资管理.26 第五章 工程档案管理.27第六

2、篇 系统调测及割接上线.28 第一章 系统调测内容及流程.28 第二章 系统安全扫描及综合资管资料录入.28 第三章 系统割接申请及应急预案制定.29 第四章 系统预验收.30第七篇 资产转固.30第八篇 初步验收.31 第一章 初步验收会议召开.31 第二章 初步验收需注意事宜.32第九篇 项目审计.33 第一章 项目审计范围及流程.33 第二章 项目审计准备工作.33 第三章 项目审计注意事项.33第十篇 系统试运行.35 第一章 系统试运行界面划分.35 第二章 系统试运行时间界定.35第十一篇 项目竣工验收.36 第一章 项目竣工验收会议召开.36 第二章 竣工验收注意事宜.36第十二

3、篇 项目管理常用资料.37 第一章 项目管理办法.37 第二章 项目管理常用标准规范.37 第三章 项目管理常用表格模板.37第一篇 项目管理的基本概念第一章 项目的概念1） 项目的定义现代项目管理认为:项目是一个组织为实现既定的目标,在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下,所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。所有项目均具有目的性、独特性、一次性、制约性等基本特性。项目除了上述特性以外还有其他一些特性,这包括:项目的创新性和风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。2）项目管理的定义现代项目管理认为:项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具,为满足或

4、超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。其中,一般项目的有关各方需要满足的要求与期望主要涉及下述几个方面:1.对项目本身的要求与期望,这是所有的项目有关各方共同要求和期望的内容,因为这方面的要求和期望时项目全体有关各方面的共同利益所在。2.项目有关各方不同的需求和期望,这是项目有关各方与自己相关利益的需要和期望,这包括项目的业主/客户、资源供应商、项目承包商、协作商、项目团队、项目所在社区、项目的政府管辖部门等各个方面的要求与期望,这种项目有关各方的需求和期望有些是相互矛盾的。3.项目已识别的需要与期望,这是已经由项目的各种文件明确规定出的项目需求和期望,是项目有关各方达成共识

5、的需要和期望。例如,已经明确的项目工期、项目成本和项目质量等方面的要求与期望,以及对于项目工作的一些要求和期望等。4.项目尚未识别的要求和期望,这是项目各种文件没有明确规定出的,但是又是项目有关各方想要和追求的需求和期望。例如,潜在的环保要求、更低的项目成本、更短的项目工期、更高的项目质量要求等等。“项目管理”就是为实现上述这些目标所开展的项目组织、计划、领导、协调和控制等活动。项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望看,项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具开展各种管理活动。第二章 项目管理过程与项目生命周期1、项目工作阶段的划分在项目管理中,划分项目阶段的首

6、要标志是项目工作的相同性,通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中,而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成各种不同的项目工作阶段。但是,对于一般意义上的项目,现代项目管理将其划分为四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是:1)项目定义与决策阶段,在这一项目阶段中,人们提出一个项目的提案,并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别,然后提出具体的项目建议书。通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案,然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况,最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目

7、,定义项目和做出项目决策。2)项目计划与设计阶段,在这一阶段中,人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划(针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等)。一般还需要开展必要的项目设计工作,从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定(包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等)。实际上,这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。3)项目实施与控制阶段,在完成了项目计划和设计工作以后,人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作,以保证项目实施的结果与项目设计

8、与计划的要求与目标相一致。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段,所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物,不管项目的产出物是实物形态的(例如,一栋建筑物),还是知识或技术形态的(例如,一项科研成果)。4)项目的完工与交付阶段,项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束,项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段,人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标,和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求,先由项目团队(或项目组织)全面检验项目工作和项目产出物,然后由项目团队向项目的业主(项目产出物的所有者)或用户(项目产出物的使用者)进行验收移交工作,直

9、至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果(项目产出物),项目才算最终结束。2、项目管理过程项目的管理过程是指在项目实现过程中,人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程(一般称为”项目管理过程”)。这种项目管理过程一般是由五种不同的项目管理具体过程构成的。这五种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组,一个项目管理过程组所包括的五种具体管理过程如下:1)起始过程,一个项目管理过程组的首要管理过程是项目管理的“起始过程”。它包含的管理内容有:定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否,或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去

10、等。这是由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。2)计划过程,一个项目管理过程组的第二种管理过程是项目管理的“计划过程”,它包含的管理内容有:拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案,资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。这是由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。3)实施过程,一个项目管理过程组的第三种管理过程是项目管理的“实施过程”,它包含的管理内容有:组织和协调人力资源及其它资源,组织和协调各项任务与工作,激励项目团队完成既定的工作计划,生成项目产出物等。这是由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。4)控制过

11、程,一个项目管理过程组的第四种管理过程是项目管理的“控制过程”,它包含的管理内容有:制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现,防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。这是由一系列控制性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。5)结束过程,一个项目管理过程组的第五种管理过程是项目管理的“结束过程”,它包括的管理内容有:制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件,并完成项目或项目阶段成果的移交,从而使项目顺利结束。这是由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。3、项目的生命周期项目作为一种创造

12、独特产品与服务的一次性活动是有始有终的,项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义最具代表性,它对项目生命周期的定义表述如下:“项目是分阶段完成的一项独特性的任务,一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段,以便更好地管理和控制项目,更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。”1)典型的项目生命周期描述有些项目的生命周期可以分为四个阶段,但是也有些项目的生命周期可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。 资源投入水平 实施阶段 制定 结束 需求识别 方

13、案 阶段 阶段 阶段 项目起点 终点 时间 典型的项目生命周期示意图2)一般工程建设项目的生命周期描述,一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段,图一给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括:项目可行性研究与立项阶段,这一阶段的工作包括:编制项目建议书、开展可行性研究、进行初步设计,以及项目的立项批准工作。项目计划与设计阶段,这一阶段的工作包括:项目的技术设计、项目造价的预算与项目合同价的确定、项目的计划安排、承发包合同的订立、各专项计划的编制等工作。这一阶段最终要完成项目的设计和计划工作。项目实施阶段,这一阶段的工作包括:项目施工现场的准备、项目构件的制造、项目土建

14、工程和安装工程的施工,以及项目的试车等工作。这一阶段的任务是整个工程的全部建设工作。交付使用阶段,这是项目最终试车完毕,开展验收和交付使用的阶段,有时还需要开展各种项目维护工作。这一阶段的最终结果是将建成的项目交付给业主/用户,使项目全面投入使用。第二篇 项目前期管理第一章项目立项管理1、工程项目立项及批复流程,固定资产投资项目立项审批主要包含三个阶段:预算编制阶段、方案编制审核阶段和立项审批阶段。流程参照中国移动通信集团甘肃有限公司固定资产投资项目立项审批管理办法,具体流程如下: 立项审批流程图-预算内项目 注:1、常规项目是指每年根据业务需求进行能力扩容的话务网、传输网和支撑网非一干项目。

15、 2、工程小项目是指投资100万元以下的技改项目；300万元以下的方案简单、技术成熟的既定技改项目(大客户专线接入、管道工程、网络优化、营业厅传输接入、小型安全改造、小型配套改造等工程)；100万元以下的土建项目(含渠道项目)。 3、普通大项目:工程总投资在100-500万元以内(不包含300万元以下的既定技改项目 ),在部门会审中意见一致,并不会对公司网络和业务发展造成重大影响的技改大项目；100-500万元以内的土建项目； 4、重大项目:工程总投资在500万元以上的技改项目；在部门会审中有较大意见分歧或会对公司网络和业务发展造成重大影响的技改大项目；投资超过500万元的土建项目。 5、渠道

16、项目由集团公司在年初下达建设投资规模,省公司市场经营部据此编制年度渠道建设规划,分公司根据规划启动渠道项目。 注:1、在启动阶段如能提供详细的建设方案和投资,并在项目建议书或可研编制完成后无较大调整的项目在启动阶段的审批流程可以替代立项 审批阶段的审批流程,不用重复审批。2、项目立项注意事项:在目前我公司项目立项管理制度下,需要注意以下事宜:1）所有工程项目,需要严格按照省管、市管项目立项管理办法进行项目立项审批,在下发立项批复前,严禁项目未批先建的情况发生。目前我公司市管项目立项批复分为两类,一类采取预批复模式,流程见OA公文关于印发中国移动通信集团甘肃有限公司市管集团客户类项目立项审批管理

17、办法的通知甘移通发20XX44号,主要包括IMS和集团专线等项目,项目投资在30万元以内的,由分公司根据业务需求情况,适时在OA系统中发起小型集团类投资项目审批专用表单,由分公司业务需求部门、网络部、工程建设部初审后,由分公司分管集团客户业务、网络建设副总经理和总经理进行审批,通过后实施。一类执行立项批复流程,主要包括网络优化工程、信息化项目等,需要在固定资产投资项目立项审批单(市管项目)审批通过,同时计划部下达了正式批复后,方可实施。2）分公司为建设单位的项目对应的省公司业务主管部门职责划分:集团客户部-集团专线接入项目、集团信息化项目市场经营部-营业厅相关建设、改造、接入等建设项目；网络部

18、-网络优化项目、光缆线路迁改项目、配套设备改造项目；数据业务部-WLAN和固定宽带项目；计划部-管道、土建、节能减排等项目；3）投资总额在300万元以上(以上含本数、以下不含,下同)项目,必须编制可行性研究报告；投资总额在300万元以下项目可由项目建议书代替可行性研究报告。项目建议书和可行性研究报告应包含以下内容:（1）项目名称(项目命名规则原则上统一为“中国移动(省、时间、专业网、第*期、地区、系统/设备)工程”)；（2）建设项目的必要性、可行性和依据；（3）业务发展预测以及满足期；（4）建设方案以及拟建规模；（5）建设项目解决的实际问题和相关量化指标（6）建设地点以及所需房屋、电源、传输等

19、相关配套设施解决方案；（7）现有网络资源情况、利旧方案以及与现有网络融合问题,新增能力等；（8）工程造价和计算细节；（9）进度安排；（10）投资效益分析(包括项目带来的直接收益和节约成本、提高利润预测、增加客户粘性等方面的间接收益)。4)市管项目建议书由分公司业务需求、网络、建设部门共同编制,重点要关注建设需求、投资预算、建设周期、投资收益等,项目建议书要在分公司内部会审后方可上报。项目建议书上报时加入项目负责人,项目主管等内容,以便相互沟通。第二章 项目设计管理1、项目设计评审会议组织 在工程项目开工启动前,工程建设部门需根据项目可研计划批复或项目建议书计划批复,委托中标的设计单位完成项目设

20、计文档编制,并邀请业务需求部门、网络维护部门、计划部门、工程建设现场管理单位等相关部门和单位对设计文档进行评审,确保设计文档能够指导工程实施,按照公司目前管理流程,会议组织流程如下:（1）会议前期准备工作,提前准备好会议PPT材料、评审设计文档,并将相关材料提前3天提交参评部门及单位预先审阅。（2）确定参会部门和单位,一般要求网络部、业务需求部门(集团客户部、数据部等)、主设备供货厂家、施工单位、监理单位、设计单位、公司财务部、采购部等工程相关单位参会。有些项目因工程建设需要(涉及房屋和土建改造,消防或安全管理的),需要邀请综合部、行政事务部也参加会议。（3）制定好会议评审议程,在评审会议通知

21、中,要提前通知会议议程,以便合理控制会议节奏,可以安排相关单位提前评审设计文档,评审会议主要针对各部门和各单位反映的问题进行讨论,形成评审意见。（4）通过OA系统发布会议通知并提前协调会议场所,在会议组织前需要提前通知相关单位和部门参会人员,以便合理安排会议时间。 (5) 做好会议记录和签到,评审会议记录中要汇总各单位的评审意见并在评审会议纪要中反映。2、项目设计评审要点(1) 话务网工程,根据工程建设特点,汇总评审要点如下:确定工程最终建设规模和投资估算,主要审定基站建设数量、配套采购规模清单、工程先建费用估算是否合理,设计投资是否在可研投资估算范围内(设计投资估算超出可研预算,必须提请省公司计划部修改可研)审核设计方案建设的准确性、合理性、可行性,新建基站选址的不确定性对工程建设,特别是配套传输引接路由设计方案影响大。要求评审前组织驻地设计、施工、监理人员对设计方案现场核查,核实施工现场和现网资源情况。同时要求施工单位、设计单位和维护单位核实一下资源,以便后期施工工作正常开展。仔细核对:现网配套电源设备、传输设备及容量、端口是否满足建设需求。仔细核对:设计方案网络拓扑图