实施方法论实践演练课堂笔记.docx

1、实施方法论实践演练课堂笔记实施方法论实践演练-基础课新产品实施部高级项目经理：李晓东 顾问扮演2个角色：管理者（决策，消除差异性，通过一系列方法的过程和集合达到一个目标） 劳动者。管理者角色更重要。 项目的特性：一次性 项目的约束：成本、时间、资源 项目：成功于方法，收获于精细 观点：项目成功于项目之外（主要不是软件，成功于方法）；成功一定要很讲究管理方法。 工作方法：项目需要多个人，不是一个人，一定要进行有效沟通。举例：一个工作需要56人日：8个人：需要7天是不可以的。因为集体需要默契度和配合。沟通需要时间。引子：种下思想，收获行动！种下行动，收获习惯！种下习惯，收获品质！种下品质，收获人生

2、！强势进场，严肃工作，坚决执行，树立自己的风格。顾问需要：信心（最重要）、踏实、严谨（精细，严肃）在领导面前我是专家；在专家面前我是领导；顾问就是解决问题的，不要因为关系好就不去执行规则。项目经理：品格风格比技术能力对团队影响大。综合管理和时间管理解决计划难演练：五一长假，驴友野游。编制计划书。制定的时候要考虑：每个阶段有哪些必要事件。哪些事件是哪些事件的充分条件，哪些事件是哪些事件的必要条件。（一，准备阶段（收集信息确定路线；装备（采购等）；安全防范措施；开会） 二、行动 三、收尾阶段）在全国各机构里面，所有顾问能把计划做好的不超过50人。第一步：分阶段 在各行业，甚至是同行业的公司中，尚未

3、对项目生命阶段的划分达成一致，但有一些常采用的行业经验划分。 按照主题单位参与程度划分、按财务性质划分、按风险控制划分（软件行业的开发多数按此划分）、工艺阶段划分、时间顺序划分 KingdeeWay把项目分为四个阶段，其他软件公司还有六步、九步等的 明确每阶段工作成果。第二步：定义关键事件 能够完成项目阶段目标的必要事件，即充要关系中的必要条件 建立关键时间的逻辑关系 分析关键时间可能面临的风险（纳入）第三步：推演事件过程（计划方案一） 分解关键事件所需的所有工作任务 逻辑成立，包括有风险处理任务 须分解到责任个体（可以角色） 评估工作量，顺排时间 风险记录第四步：优化过程（计划方案二、三、四

4、） 时间优先（资源大，风险大） 资源优先（资源有限，时间延长，简化工作，风险加大） 风险优先（为保险工作量加大，时间，资源都要多）因为信息量和决策权不够，要向领导提交计划，需要提交四个计划。第五步：复查并模拟 用五大过程检复查充分条件和必要条件模拟确认可行性（方法的可复制性，团队才能配合好）PMP 五大过程组 任何一个过程都可以应用五大过程组。监控：监控什么？有明确方法么？（主要监控计划和实施方案就可以了）收尾：收获与播种想符合么？为什么？满意度：预期目标和现实状况的差距。提高满意度：降低差距。有效办法是通过分析的过程去打击对方让他降低期望值。计划的副产品： 风险管理计划 资源管理计划 沟通管

5、理计划（开会，什么事情，要怎样沟通，结果出来后通报等） 质量管理计划（标准提前订好） 时间管理计划（顺排，逻辑调整等） 成本管理计划（资源，时间都是成本） 范围管理计划（）建议：用ACESS 表统计，设置“计划性质”一列，最后统计就出来了。订计划时，推演能力很重要。把计划当做生活中的一个问题，项目复杂，计划不一定复杂。不要总想到项目中去。它同项目没有任何关系。一、项目准备（制定规则，预测风险等）工作任务1.项目立项（关键是降低风险的作用）：交接，了解情况（售前方案，沟通记录，电话，邮件，口头目标等），评估风险，项目的初步实施方案（要有识别风险，有风险应对）。在实施部备案（也可以后期进行）2.成

6、立项目组织（必要性的关键事件）。(怎么样推演这个事件，达成目标) 最重要的是制定章程，(制度是不能做什么，规范是应该做什么) .计划的核心是策略。3.项目调研（必要性的关键事件）：怎么理解实施方案，4.制定实施方案（必要性的关键事件。是指用什么策略达成目标）5.召开启动大会（不是必要事件，可以规避风险。（整个项目级的风险）。让员工知道责任，给项目经理的权利和责任）6.客户高层培训（没有产生一个必要的成果。是起到加强沟通的效力。属于充分条件）7.客户软件安装11个工作包是从九大领域来划分的。是哪11个工作包？朝老师要：大项目调研难 ppt记忆方法：项目准备目的（制定实施方案）-需要做的事（调研）

7、-需要人（成立项目组）-鼓舞士气（启动大会）-控制风险（立项）-加强沟通（高层培训）-施工类：乙方称作也方每个计划都有风险计划。1.项目立项演练：请各项目组经理组织成员为客户成立项目组织要求：请将成立项目组织主要工作内容写在纸上，包括：主要工作任务（五步），输出成果（可能是一个文档，也可能是一个会议记录，或签字的文件），并将客户项目组架构写出来，做出工作计划，需讲解每一项工作的参与人员或角色。注意：需分组讲解本项目组工作成果及过程（如，与如何与客户方沟通等）不用写人员，和工作计划。点评：合同谁起草谁有利。带有很强策略的东西乙方起草。对方承诺的东西对方才会去执行。章程应该是双方共同讨论的。开会:

8、提前起草会议通知（议题，时间等），明确角色人组织培训（对方可能没有懂管理知识的）对标：组织学习相关资料像领导汇报的输出成果：组织结构，项目制度，责任人，双方拟定近期的工作计划。2.成立项目组织成立项目组的工作要点 金蝶方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。（部门经理，项目经理通常不去做。一般由实施经理去做。） 指导客户方成立一个恰当的有利于项目推进的项目实施小组。（由项目经理或销售带领实施队伍进场） 明确项目的负责人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策，无人承担责任的混乱局面。成立项目组的工作步骤-老师总结一、准备工作讨论客户项目组织架构准备客户方项目组准备会议方案准备近期

9、工作计划客户方项目组准备会议通知：我们什么时候开会讨论二、项目组成立：召开项目组成立准备会议检查项目组成立进度检查项目组成立进度组织客户方项目组学习项目售前方案：项目组沟通困难，达成共识更困难。大家先形成一个共同的水平，目标线达成一致，再一起讨论工作。（必要事件）制定项目章程、惩罚制度：一定金蝶起草，他们再讨论决定。问：你们同意了么？如果同意一定要照做。（必要事件）签署项目公约：属于风险防范（关键事件）商讨启动大会和调研工作计划：属于风险防范三、项目组阶段工作总结双方编写近期工作总结：向领导汇报，还有附件。发出总结会通知召开总结会：这个很重要，领导参加。项目经理的权利才能稳固。想让别人做事情，

10、一定要：趋利避害趋利（主动性），更重要避害（完成任务）成立项目组的工作成果实施团队任命书：授权项目组近期工作计划：关键事件*公司项目实施章程：制度沟通渠道，如周会(周报)，月例会(月报)，专项重大会议*公司项目实施管理(奖惩)制度：项目实施成员联系表：项目组办公环境建议：在甲方，要有自己的办公室，办公环境（为了建立尊重，威信）。如需要，投影仪，打印机，白板，白板笔等，最后要有检查。项目组办公环境监测情况及备忘录：项目结构：结构，人员，职责沟通机制：有明确方向和机制，建立工作渠道。日报（初始化阶段，系统上线阶段都需要），周例会（下周计划，本周遇到哪些障碍，下周怎么解决）。月例会（本月有哪些问题和

11、障碍），阶段工作总结会议（），专题会议（针对业务需求，管理需求），决策会议（双方争执产生的会议），工作汇报机制（管理领导的好办法）等。决策机制：计划管理机制，包括如何制定计划，计划分级管理，计划变更等需求及方案管理机制（项目范围约定很重要），确认流程，关闭流程等。风险管理机制（经验要求非常高，要逻辑严密）顾问师：精通于某个领域，还精通管理。 前四年：初级顾问高级顾问（达中级项目经理水平）后四年：高级顾问专家（达经理级）如何完成目标就是计划。会议纪要：制定决策，决定。必须要有时间，由谁来做。组织决定决策流能了解公司的业务流程3.项目调研演练：项目调研要学会从计划中识别风险：调研问卷：问卷应该由我

12、方起草（设计要简单），双方商讨后确认，可靠性才比较高。培训：调研主体是甲方。顾问起到辅导的作用。要培训甲方画流程图和梳理流程。启动大会：主要是宣布调研方案和计划，让大家做好准备，配合调研图片：小孩推小猪。寓意：一定要走到客户前面，让客户按照我们的步骤计划走。谁承诺谁负责。怎样让对方的承诺有效？培训后：可以用考试等方法。可以写：我已经接受了该次培训，我已对培训的内容完全掌握了。 让客户签字项目调研输出成果*项目调研方案（含计划）*项目调研启动会会议纪要*项目调研培训汇报*项目调研提纲。我方起草，同客户讨论后，如客户有需要可以去加。*项目调研业务讨论纪要 因为每次可能不一样，所有一定要有*项目调研

13、报告*项目初步调研需求清单：只是客户想要的清单，是一个范围。不一定要都给他，可能会屏蔽掉一些。调研注意事项 要摸清人情，派系关系等。如不能知道，就按章办事，不能干涉对方的事情，不得罪人。 调研中不给出任何解决方案。 教练理论项目调研工作要点 调研要将策略。（如遇到问题，可对客户说：您看对企业描述中，还有什么不准确的地方。您看您们企业谁是负责做这个事情的）。调研准确与否是他们的事情。 客户在调研中提出过多的需求怎么办？（不去解决，备案就可以）4.制定实施方案（里程碑）主要工作任务确定项目实施目标。（只是很粗的目标，很多的目标不明确）确认实施范围（如只负责财务模块，不负责HR模块）制定实施策略（要

14、规避风险，主要是时间和逻辑上的问题）制定项目实施验收标准（需要一步一步去精确；后面一定要补充一句话）明确项目实施约束条件（主要是资源约束条件）预测项目实施风险，并提出风险规避解决措施（是要高层签字确认的地方。是对领导资源调用最有效的地方）需求变更控制管理方法（Kingdee方法论的光盘，里面有模板。写实施方案，用5号字写，一般需要10几页）定义：沟通是让自己的思想和情感在某个特定的群体和组织中传播，达成共识。 实施顾问是做什么的？客户买ERP软件，客户想应用此工具，ERP是企业资源管理计划，主要是一套管理思想。可能会与客户以前的管理思想冲突。要尽力去平衡，会出来一个新的管理模式。支持管理理念的

15、是工具。顾问要做的是：如何把ERP的管理思想和工具结合起来。实务管理和软件应用是我们的技能。企业要使用什么样的模式才能使用这个工具。顾问就是解决这个冲突的。因为没在甲方企业工作过，所有需要调研。企业信息流，物流，单据流等都可能发生改变。这种变革必然会来带责，权，利的改变。企业是否能顺利的转换，是否能承受的起。我们要计划，制定方案和章程等工作。5.项目启动大会主要工作内容 讲方法、提要求（要求甲方配合，提出很明确的要求，要求他们做什么，对工作流程的改变，要增加局部工作量，但对整体是有好处的）、降需求（金蝶的项目经理或领导去泼冷水：大家不要太理想化，ERP是长期的过程，会有低潮）演练：组织一个启动

16、大会。写方案和计划。点评：会前准备：时间，场地（投影仪，麦克风，有多少个桌子，条幅，等等。会场准备一定要检查），参会人员（书面通知，最后一定要电话确认），主题。会场布置，会议支持人，记录人，确定流程，会议通知。注意如果是集团性会议，要考虑现场有视频会议。PPT（对方项目经理做）等等。开会：1.开场白，主持人介绍人员；2.甲方，乙方领导讲话（客户领导表态，客户项目经理表态，乙方表态讲微笑曲线）。3.我方领导讲话。4.宣誓（要看企业文化。）5.任命书签字（权责）注意：启动大会是通知命令，没有商讨6.客户高层培训 只讲项目的做法，项目经理要讲项目实施方法论。（不要和领导讲ERP原理，不能将管理）。

17、对于大集团项目，建议让领导讲项目实施方法论。项目经理不要贸然去做（高层讲究，位置对等。）7.客户软件安装略二、蓝图设计工作任务1.关键用户培训（一定要培训）2.制定基础数据管理规范（关键事件，它是新业务流程确认的基础）3.准备基础资料数据（备用，给系统实现做准备的。不是关键事件。方在这是策略考虑）4.客户现有业务流程梳理（不是关键事件，和调研关系很大，放在这里是策略考虑）5.流程优化及原型模拟（不是关键事件。对原有业务流程进行模拟如没有问题就可以对新业务确认了）6.新业务蓝图确认（最终目标，一定是关键事件。对原有流程的优化）1.关键用户培训准备：培训目标，方式；因为每个人都很忙，对方项目经理有

18、必要在培训前，召集所有培训人员讲一下强制要求参加培训会。培训：不练习就会忘。每天都要考试（也可以不考试，做个表格，让培训人员每个人填表总结，哪个地方会用，哪个地方不会用，是熟练，掌握，不会等等）；每天要做总结（可让培训人去总结）等。工作成果：业务单据明细表（电子）注意事项： 要结合客户实例，不要空讲理论。 以实际业务单据流程为依据 遇到客户不会的时候。方法一：做报告性通报（因为关键用户是骨干）。方法二：可以给他讲完，马上让他给你讲，反复练习。为什么培训时要用到工具和帐套？起到引导作用。当我们没有接触到ERP时，问题会凭空产生。用了我们工具后，流程和问题等都可以基于我们的软件了。这样降低我们培训

19、的难度。1. 制定基础数据管理规范力求短：越短越好，建议8-12位。5位，7，10，12位都比较顺口好记。长统一：长度统一用跳号：保证扩展性，无论想的多么仔细，以后一定会有更新的避变化：以后可能改动的信息要避免使用。举例：如年龄放在人事编码中数字好：尽量避免数字和字母结合.有的事情顾问做不了：不具备专业领域知识同时客户说不清楚事情生产制造一定要明白：编码和BOMBOM 如何分层：产（只在过程中流动，不进入仓库，此时不用分层）、供（所有原料都要供应过来）销（销售）存（计入存货）虚（虚拟件。举例：记录上写的是桌子，但在仓库存放时，是螺丝，木板等形式存放的。并没有桌子）委（委托。有两种模式：受委托和

20、向外委托）注意： 避免：多物一码，多码一物。（编码由谁制定，由谁编写，由谁废止等要有规章制度） 统一识别编码：编码有规则，命名有规范。 编码制定：应有甲方制定，具体客户由来做。我们提供建议和检查，最后由客户审批。 建议：可以印成小本，双方项目组每人一本，很快可以将物料编码背熟3.准备基础资料数据（EAS项目基本都需加班）.非常重要演练：让客户进行基础资料数据的准备。1. 准备阶段：a. 乙方起草方案和计划；制定计划方案的会议（让对方做承诺）；b双方项目组会议（讨论需要的工具）; c.提供分类范围，模板等工具；2. 整理阶段：a. 甲方召开动员会议（基础数据准备启动的会议，布置任务）；b.乙方培

21、训准备（PPT,现场环境等）c. 培训（考虑策略，可以看着对方录入几条）； d.培训后检查工作（每天互相检查物料录入等工作，属于风险防范）；3. 录入：a.编码（物料和编码规范对应上） b分类整理数据（周期工作比较大，物料分类等工作就都完成了,至少需要2个人，可以边整理变录入）；c录入基础数据（录入，检查至少各需要一个人，所以至少需要4个人。要写到周报里。是关键事件）4 总结阶段：要写总结报告（通过这段时间整理了多少条物料数据，从哪天开始到哪天结束。*工作很辛苦等）。做完后可以开表彰会。 如果不准确，库存就不准确。财务和仓库都出现问题了。 有些客户是先上财务，后上生产制造，最后上供应链。所以进

22、行基础数据录入的时候要全面的规划考虑。； 所有的项目只要有HR，就先上HR。 HR和其他的模块关联不大。但顾问可以掌握更多的HR资料。有利于其他工作的开展2. 客户现有业务流程梳理需要：投影仪，白板，笔先由客户讲流程图，因为以前客户接受过金蝶流程的培训，所有客户会主动讲出他现有流程和我们产品的差异。客户会自己画出任务合适的流程（他的承诺他负责）。 业务交接部分特别容易出现大的问题。比如财务和采购的接口。可以让客户各个部门之间进行PK讨论，客户一般会讨论出一个结果，如果没有可以交到项目组决定。切记：顾问不要插话，提出任何问题。顾问可以从中了解：人脉，实务背景等。 优先自己的流程。要坚持自己的流程

23、是好的。如果客户梳理后的流程和我们的流程相差不大，一定要想办法让客户通过我们的流程。如果相差很大，可以二次开发，但一般情况不要这么做。作业：安排客户整理梳理并3. 流程优化及原型模拟不需要全部基础数据都录入。只需一部分数据就可以进行。数据需要有代表性，覆盖面要大，各种类型都要有4. 新业务蓝图确认 客户不同意计划，怎么办？解决办法：可问对方怎么做才可以。如果这个计划已经影响项目，需要告诉对方这个计划对项目的影响和风险。由对方承担责任和风险。 注意：如果马上就要完成初始化的时候，财务和库存不平，必须要平。这时要怎么办？解决办法：调业务，非常麻烦，不行；调财务，有风险，不行；调仓库是可行的，以财务

24、为准。但盘点时仓库会不准，这是可以去调整盘点数据。注意点：顾问没有任何决策权，是知道建议。谁有决策权谁承担责任。避免客户考虑不周给对方造成损失。准备静态数据是为了上线。动态数据千万不要弄.除非1各月所有任务可同步完成。对于EAS至少要三个月才能完成基础录入。动态数据：包括余额（库存和财务）；补单据的部分；结账后前一个月未完成的数据（在新系统一定要补进去）。问题：顺利验收的技巧？解决方法：顺利验收核心：需求必须明确，范围必须明确，最后符合标准。因为调研阶段是范围不明确的，所有不能按照范围去推进。所以只能按实际过程来推进在蓝图阶段：范围已明确，为了顺利验收应该写一个 ：系统上线范围确认单（做完项目实施，范围的依据。千万不要写是项目验收的依据，否则客户不会签字。）。