管理类任职资格标准.docx

1、管理类任职资格标准管理职种任职资格标准一、角色定义（一）管理类通用角色定义职类角色通用定义管理类（一）代表本级组织1. 领导者：根据本级组织功能与使命，代表本级组织签署各项规章、制度、对外文本等。2. 组织代言人：以本级组织名义对外发布各项信息，以本级组织名义参与会议、庆典、仪式等各项活动。（二）决策3. 原则确定者：及时确定本级组织各项事宜的处理原则，并不断促使例外处理原则转化为一般管理原则，提高组织自行运行能力。4. 资源配置者：根据企业战略与目标，合理配置人、财、物、信息等各项资源。5. 运行保障者：建立本级组织内部运行规则与秩序，构建各项管理体系，保障组织运行效果与效率。6. 变革推动

2、者：根据本级组织内外部环境变化调整企业战略，寻找变革方向，确定变革途径；协调各种关系，推动组织变革。（三）计划、领导和执行7. 计划制定者：根据公司战略目标，主持制定本级组织各项规划与计划。制定可行的管理标准，为计划执行指明方向。8. 实施组织者：协调组织各种资源，推动计划的执行。9. 检查纠偏者：检查计划执行情况，及时纠偏，保证计划的完成。10. 检讨总结者：计划完成后组织检讨，总结经验与教训。（四）人力资源11. 政策主导者：制定人力资源政策和策略，引导员工成长。12. 人事调配者：调配组织人力资源，使其发挥最大效用。13. 价值评价者：对每个组织成员的绩效与能力做出评价。14. 价值分配

3、者：根据每个组织成员表现决定对其的奖惩。15. 培训引导者：组织有针对性的人员培训，不断增强组织成员能力。16. 冲突解决者：及时调节组织成员矛盾，化解冲突。（五）信息枢纽与沟通17. 监督者：获取本级组织内外各项信息，清楚把握本级组织和环境。18. 信息汇总与传播者：汇总组织内各项信息，并根据需要传递信息。19. 联络者：维系组织成员关系，掌握组织成员动向。（六）经营20. 谈判者：代表本级组织在各种谈判中与对方议价和商定成交条件。21. 利润责任者：根据本级组织职责，对公司经营利润承担相应责任。22. 发展规划者：参与不同层面的发展规划。23. 企业家：寻求组织和环境中的机会，筹措企业所需

4、各种资源，提高运营效率，追求企业价值最大化。（二）级别角色定义角 色 定 义三级一线管理者 有限的管理知识和管理技能，几乎没有管理实践经验。 在班组、片区等一线管理中遇到的许多问题是其从未接触过的，有待于学习和利用现有的方法、程序解决问题。 在他人指导下能够完成一线管理工作。二级一线管理者 具备一定的管理知识和管理技能，有一定的管理实践经验。 有一年以上的一线管理经验，能够运用已有的程序和方法解决问题。 在以往的一线管理工作中取得过较好的成绩。 能够独立完成一线管理工作。一级一线管理者 掌握较广的管理基础知识以及一线管理技巧。 有三年以上一线管理经验，有灵活处理一线事务和突发事件的能力。 在以

5、往的管理工作中取得过良好的业绩。 能对所管辖范围内的工作流程进行优化和创新。三级部长 掌握比较全面的管理基础知识。 管理一个部门级业务单位的经验不足，在部门管理中遇到的许多问题是其从未接触过的，有待于进一步学习有关的方法和程序解决问题。 有一定的领导能力，但领导能力以及管理技巧还需有较大的提高。 在他人指导下能够完成部门管理工作。二级部长 熟悉管理的基础知识，并在管理工作中实践过。 有一年以上的管理或参与管理一个部门的经验，能够较好地解决管理中遇到的各种问题。有较高的领导能力和管理技巧。 在以往的管理工作中取得过较好的成绩。 能够独立完成部门管理工作。一级部长 熟悉管理的基础知识，并能在实践中

6、灵活运用。 有三年以上管理一个部门的经验，能灵活地处理管理过程中遇到的各种突发事件，能很好地协调与其他业务单位之间的工作关系。 在以往的管理工作中取得过良好的成绩。 能够创造性地开展部门管理工作，能对所管辖部门内的工作流程进行优化和创新。三级经理 熟悉企业管理知识，并能在实践中灵活运用。确立公司战略宗旨，提出公司远景计划。 可以在指导所辖业务部门的管理工作。 能够较好地协调所辖业务部门之间的工作关系。 能较好地把握本行业管理的发展趋势。 能基本解决所辖部门遇到的较为复杂、重大的管理问题。 在一定的协助下可以进行所辖业务领域的经营决策。二级经理 精通企业管理知识，并能在实践中灵活运用。 可以独立

7、指导所辖业务部门的管理工作。 能够纯熟地协调业务部门之间的工作关系。 能精准把握本行业管理的发展趋势。 能很好地解决多数部门遇到的复杂、重大的管理问题。 能够以缜密的分析在管理领域给他人施加有效影响，能够推动和实施公司范围内的重大变革。一级经理 可以指导整个管理体系各领域的有效运作，调整并解决整体范围的方法性、全局性问题。 洞悉本行业管理的发展趋势，并提出前瞻性的思想。 公司经营决策的制定者。 管理领域内的重大业务流程的建立者，重大流程变革的发起者。二、必备知识等级必备知识一线管理人员 基本的计算机操作知识。 所管辖业务领域的业务知识。 现场管理知识。 安全管理知识。 ISO9000和ISO1

8、4000的质量管理标准。 成本管理知识。 绩效管理知识。 计划与目标管理的知识。 组织理论及流程的基本知识。中层管理人员 所管辖业务领域的业务知识。 管理心理学知识。 现场管理知识。 安全管理知识。 成本管理知识。 财务报表分析知识。 国家有关法律法规。 财务预算管理知识。 行政事务管理知识。 领导科学。 质量管理知识。 企业文化建设的知识。 人力资源管理与开发的知识。 市场策略选择与市场调研知识。 管理信息系统知识。 流程重组及改进知识。 公共关系管理知识。 企业创新管理知识。 企业经营决策及风险管理知识。高层管理人员 资本运作及兼并重组的知识。 财务成本管理知识。 战略管理知识。 流程重组

9、及改进知识。 企业经营决策及风险管理知识。 企业文化建设的知识。 国际贸易知识。 人力资源管理与开发的知识。 国家有关法律法规。 领导科学。 市场营销管理知识。 行政事务管理知识。 质量管理知识。 价值链管理的知识。 公共关系管理知识。 企业创新管理知识。 管理信息系统知识。 现场管理知识。 安全管理知识。三、技能要求等级技能要求一线管理人员 基本的计算机办公软件和信息系统操作技能。 所管辖业务领域的业务技能。 能对上级下达的目标责任进行科学分解，制定相应的工作计划，并将责任落实到个人。 能适时监控下属的工作，并给予指导和支持。 能对下属的工作进行客观、公正地评估，并提出改进建议。 能公平公正

10、地解决下属之间的各种工作矛盾。 能对下属员工进行业务辅导和培训。 能组织有关会议，适时与员工进行沟通。 能言传身教，向下属传播企业文化。 能及时发现所管辖业务范围的业务流程中存在的问题，并提出优化建议。 能领导和督促下属严格遵守公司的有关规章制度。中层管理人员 基本的计算机办公软件和信息系统操作技能。 所管辖业务领域的业务技能。 能对上级下达的目标责任进行科学分解，制定相应的工作计划，并将责任落实到下属的业务单位或个人。 能适时监控下属的工作，并给予指导和支持。 能对下属的工作进行客观、公正地评估，并提出改进建议。 能公平公正地解决下属之间的各种工作矛盾。 能对下属员工进行业务辅导和培训。 能

11、组织有关会议，适时与员工进行沟通。 能完整地绘制出本职管理工作所涉及的业务流程图。 能及时发现所管辖业务范围的业务流程中存在的问题，并提出优化建议。 能领导和督促下属严格遵守公司的有关规章制度。 能协调本部门和公司其他业务部门之间的工作关系。 能看懂公司的财务报表，并能进行初步分析。 能对本部门的财务支出进行科学合理地预算。 能帮助下属员工进行职业生涯规划设计，引导下属员工的成长。 能对公司所处的宏观市场环境进行分析，并能为公司高层提供建议。 能及时意识到所管辖业务范围中对公司造成潜在风险的因素。 能组织有意义的活动，传播企业文化，增强团队凝聚力。 能进行企业外部公关活动。 能对所管辖的业务领

12、域进行创新。高层管理人员 基本的计算机办公软件和信息系统操作技能。 能科学地分析公司所处宏观环境中存在的机会与威胁，分析公司内部的优势和劣势，并能制定相应的经营策略与规划。 能独立地对所管辖的业务范围进行经营决策。 能正确地进行企业价值链分析。 能对公司的经营目标进行科学分解，组织制定相应的工作计划，并将责任落实到下属的业务单位或个人。 能协调好各部门之间工作关系，保证各部门之间的合作顺畅。 能对公司的财务报表进行深入地分析，发现公司经营中存在的各种问题。 能对公司或所管辖业务的财务支出进行科学合理地预算。 能操作资本运作和兼并重组。 能适时监控下属的工作，并给予指导和支持。 能对下属的工作进

13、行客观、公正地评估，并提出改进建议。 能公平公正地解决下属之间的各种工作矛盾。 能对下属进行业务辅导和培训。 能及时发现所管辖业务范围的业务流程中存在的问题，并进行优化。 能及时意识到公司经营过程中的各种潜在风险，并采取措施避免。 能有效阐释企业文化，并向下属业务单位传播企业文化。 能独立进行企业外部公关活动。 能与政府有关部门或其他合作单位进行各种谈判。 能对所管辖的业务领域进行创新。四、经验成果与绩效要求经验成果与绩效三级一线管理者 具有作业类顶级任职资格一年以上。 在日常工作中成绩优秀。 具有高中以上学历。二级一线管理者 具有三级一线管理者任职资格一年以上或一线管理经验两年以上。 在以往

14、的一线管理工作中成绩优秀。 具有高中以上学历。一级一线管理者 具有二级一线管理者任职资格两年以上或一线管理经验四年以上。 曾提出过生产技术或流程方面的创新性建议并被采纳。 在以往的一线管理工作中成绩优秀。 具有高中以上学历。三级部长 具有一级一线管理者任职资格两年以上，或营销类、专业类、技术类一级任职资格二年以上，或中层管理经验二年以上。 曾在以往的工作中提出过创新性的工作改进建议并被采纳。 在以往的工作中成绩优秀。 具有大专以上学历。二级部长 具有三级部长任职资格两年以上，或中层管理经验四年以上。 在以往的管理工作中成绩优秀。 具有大专以上学历。一级部长 具有二级部长任职资格两年以上，或中层

15、管理经验六年以上。 主持过所辖业务范围内较大的技术或管理革新项目。 在以往的管理工作中成绩优秀。 具有大专以上学历。三级经理 具有一级部长任职资格四年以上。 具有本科以上学历，管理工作经验八年以上，或具有大专以上学历，管理工作经验十年以上。 主持过所辖业务范围内较大的技术或管理革新项目。 提出过有见地的公司改革建议并主持实施。 在以往的管理工作中成绩优秀。二级经理 具有三级经理任职资格两年以上。 具有本科以上学历，管理工作经验八年以上，或具有大专以上学历，管理工作经验十年以上。 领导过所辖业务部门的技术或管理革新项目。 提出并领导实施过创新性的公司改革项目，取得较好的效果。 在以往的管理工作中

16、业绩优秀。一级经理 具有二级经理任职资格两年以上。 具有本科以上学历，管理工作经验十年以上。 在以往的工作中取得过突出的业绩，为公司的发展做出过巨大贡献。 在以往的管理工作中业绩优秀。 在业界有一定的声望。五、行为标准（一）一线管理人员行为模块与标准行为模块行为要项行为标准1、任务管理与 绩效管理1.1制定工作计划 根据部门的规划或部署，与相关人员共同制定本级班组或地区工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 与相关人员商讨，面向既定目标，确定执行计划的具体工作方法和活动。 根据工作任务的具体要求和特点，分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控方法。1.2组织实施 明确本人及下属的

17、工作职责、任务要求和绩效考核标准，并以承诺的方式进行记录和保存。 将工作计划分解到团队各成员，组织团队成员制定相应的个人工作计划。 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位；对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，向上级一线管理者及相关人员请求援助，确保资源符合任务需求。 认真听取员工对工作实施的意见和建议，激发员工工作热情，提高工作参与度。1.3指导和控制 根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。 根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出整改措施，并报告上级

18、一线管理者及所影响的接口部门。 在自己的职责范围内立即实施整改措施，必要时主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。1.4绩效考核 根据公司绩效管理制度和绩效考核表，对本级组织成员进行绩效考核，在规定的时限内上交考核结果。 不断改进绩效考核的内容和方式，推动绩效考核正确反映员工对公司的贡献。 建立本级组织绩效档案，作为人事调配、工资分配、培训和改进的基本依据。1.5绩效改进 根据KPI的完成情况、监控指标的实际状况及周边部门的反馈，分析工作中存在和可能出现的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的绩效改进计划。 根据绩效改进计划，与相关人员商议，制定可操作的绩效改进措施并确保执行，不断提

19、高组织效率和工作有效性。 定期对本区域工作改进情况进行评估、检查，对有关的绩效改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。团2.人员管理与团队建设2.1氛围营造 及时传递公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化。 公正处理下属之间的矛盾，倡导下属之间建立积极、和谐的关系。 引导下属建立良好的职业观。2.2下属辅导 严格要求员工，带领本区域员工学习公司各种规章制度并切实遵照执行。 营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训，带领员工学习知识、技能，并在实践中进行锻炼，使员工的职业能力不断提高。 在工作中言传身教、及时辅导，指导下属全面完成任

20、务。 根据组织发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。对下属的改进提高情况定期检查，提出建设性意见。2.3有效沟通 定期召开会议进行沟通，让员工明确自己的工作任务、绩效目标、工作职责及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心。 明确对员工评价的客观标准，主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态的基本了解，对员工的工作成绩予以及时、客观的肯定，对一个阶段的不足提出改进措施。 主动与上级沟通，如实陈述本区域现状和存在的问题，与上级共同探讨，提高本区域的管理水平。3.流程学习与执行3.1流程学习 与上级和相关部门人员一道学习本区域业务有关流程，理解流程的基础和

21、制定依据，并特别注意与上下工序的接口程序，确保对全部流程的正确理解。3.2流程执行 组织本区域员工学习贯彻本区域业务流程，加强接口程序监控管理，确保本区域流程得到正确执行。3.3流程优化 不断观察分析本区域业务流程，根据执行结果，提出改进建议，持续优化本区域业务流程。4.工作环境管理4.1建立、保持、维护工作环境 督促下属严格遵守公司安全制度，保证安全生产。 按公司的有关工作程序建立、优化工作环境，提高工作效率。 按照要求和程序督下属正确使用和维护办公仪器设备，督促下属准确记录和上报不符合要求的工作环境和不按程序操作的情况，督促相关人员即时改善工作场所。4.2基础设施和设备维护 根据公司的规定

22、和国家的相关法律条例（如：消防、环保等），制定工作环境管理制度、检查制度，确保公司基础设施和设备不受损失。 督促下属按照作业指导书和操作规程正确使用和维护各种基础设施和设备，准确记录使用情况，使设备运转正常。 督促下属及时报告基础设施和设备出现的异常情况，并报请上级组织维修。4.3创造和维持良好的外部工作关系 打破部门壁垒，从全流程最佳的角度去理解本区域的责任，积极主动地了解相关区域的要求，并在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地予以答复。 积极响应与处理相关部门提出的配合要求和改进建议，及时反馈结果，不断评估服务质量，保证对相关部门的业务支持。 4.4文档管理 以制度的形式保证日常工作文档建

23、立的规范性，明确文档种类、规范格式与具体责任，定期检查。 对工作中的成功经验与失败教训要及时进行总结，建立案例库并不断予以充实。4.5信息的搜集与提供 明确上级管理者和相关部门所需的信息及相关要求，在允许的范围内搜集并准确记录。 按照明确的信息需求，在本区域内搜集并准确记录。 汇总所搜集的信息，按要求的格式在规定的时限内向有关部门提供所需信息并归档。（二）中层管理人员行为模块与标准行为模块行为要项行为标准1.目标管理与推动1.1目标制定与分解 根据公司战略目标及本部门工作任务，与相关人员共同确定部门的中短期工作目标及优先顺序。目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性。 分解部门目标，督促

24、下属制定相应的执行计划，设立监控点和控制基线，充分考虑质量、成本、进度。1.2目标监控与推动 按计划分配任务，帮助员工从公司总目标理解本岗位的责任，并对下属的工作计划进行指导、审定与监控，对变化作出及时反应，必要时及时修改、调整计划。 为了实现工作目标，挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资源，通过预算管理，及时监控与评估工作活动。1.3决策与改进 在占有有效信息的基础上，预测本部门业务和工作的发展，提供信息供上级和相关部门参考，做出正确有效的决策。 根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效改进计划，改进计划必须具有可操作性。2、任务管理2.1制定工作计划 根据上级部门的规划或部署，与相关人

25、员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 根据工作的优先顺序合理分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。2.2组织实施 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源

26、及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报一线管理者及相关人员。 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。2.3指导和控制 根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。 根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出整改措施，必要时上报一线管理者及所影响的接口部门。 在自己的职责范围内立即实施整改措施，必要时主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。2.4改进 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，

27、分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。 结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。 定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。团3.团队建设3.1下属辅导 明确公司选拔和甄别干部的标准，以高度的责任感培养、选拔、推荐干部。 营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训；并注意在工作中言传身教、及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。 根据组织发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。 对下属的改进提高情况进行例

28、行化检查、评估，就改进效果提出建设性的反馈意见。3.2有效沟通 建立例会制度、上下级之间定期沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心。 明确对员工评价的客观标准，主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态的基本了解，对员工的工作成绩予以及时、客观的肯定，对一个阶段的不足提出改进措施，体现对员工工作的正向牵引。 对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通习惯；明确有必要进行沟通的条件要求、熟练掌握各种不同的沟通方法，与各层骨干员工建立非正式的业务朋友关系。 通过耐心细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。3.3创

29、造、培育和维持良好的外部工作关系 主动考虑本部门工作对接口部门的影响，建立例行化的信息通报方式，及时通报工作进展，并与各部门就关注的问题交换意见。 打破部门壁垒，从全流程最佳去理解本部门责任，积极主动的了解、理解相关部门的要求，并在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地予以答复。 积极响应与处理相关部门提出的配合要求和改进建议，及时反馈结果，不断评估服务质量，组织和保证对相关部门的业务支持；必要时向相关人员求助。 4.流程建设和执行4.1组织流程建设 身体力行地组织和参与流程制定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作的流程、规范、制度及时固化。 通过走动管理与过程监控，处理例外事件，并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化发展。 通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有效地组织流程和结构的优化，消除障碍。4.2流程执行监控 与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有关的流程，并特别注意与相关部门的接口程序，确保对流程的正确理解。 给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训和指导。 对与本部门相关的业务流程的运作情况进行及时地监控，确保业务流程得以正确地贯彻实施。4.3周边协调 本部门目标制定，既要考虑对公司战略目标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡献，以