《培训秘诀》培训技巧大全.docx

1、培训秘诀培训技巧大全现代企业人力资源总监、职业培训师、职业经理人必看培训技巧大全培 训 秘 诀(1)秘诀一：研讨类基本研讨法头脑风暴法案管理原理贯彻法案例分析法内容强调理解讨论法PTI-个人心理治疗法川喜二郎教育训练法综摄法解决问题讨论法关键词分析法提高会议效率法事件处理法基本研讨法背景说明以讲座作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今天，它作为一种企业培训员工的教育方法，以其显著的培训效果在实际应用中占有非常重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。须知，一个人的知识总是有限的，虽然今天提倡通才，通则通矣，但个人力量毕竟势单力薄，始终赶不上有组织的群体力量。集思广益是讲座法的基础，只有收集

2、众人之智慧，并相互激发，才可达到1+12的创造性效果。当然，在实际应用中，研讨法并不注重知识的传播，其重点目标为意识的培养，灵感的激发。若想达到理想的教育效果，讨论法还是应与多种教学方式综合使用。 方法大意所谓研讨法是指由指导教师有效的组织研习人员以团体的方式对工和中的课题或问题进行讲座并得出共同的结论，由此让研习人员在讲座过程互相交流、启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法。培训目标：提高能力，培养意识。培训对象：企业内所有成员。培训内容：视具体的培训目标而定。培训方式：1。课题讨论法；2。对立式讨论法；3。民主讨论法；4。讲演讨论法；5。长期准备的讨论法。 具体操作准备阶段1 确

3、定讨论的目标与内容。2 指定讨论的指导教师或主席。3 指导教师制订讨论计划和准备讨论材料，并安排讨论时间、布置会场。实施阶段讨论方式有很多种，最常用的有课题讨论法、对立式讨论法和民主讨论法三种，其余的方法也应根据实际合理选用。在下面的叙述中，我们办是对基本方法进行大概的介绍，真正选用时不应本书条款的限制。1 课题讨论法。所谓课题讨论法是指教育组织者让研习人员讨论、研究工作中的课题或需解决的问题来教育员工的一种讨论法。该方法在选择讨论课题时应注意：（1） 课题应与具体的研习人员所在岗位工作有关；（2） 课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题；（3） 课题的研究应助于知识和能力的提高；在实

4、施讨论时应注意：（1） 鼓励每一个研习人员积极参与讨论；（2） 指导教师对研习人员的见解应采取肯定的态度；（3） 指导教师应支持个人的独特见解；（4） 讨论后应检测学习效果，并分析证结论的可行性。2 对立式讨论法。所谓对立式讨论法是指将研习人员分为意见对立的两组，针对某一命题进行讨论的一种讨论法，即日常生活中的辩论，一般要求对立的两组人数相等，发表意见时间相同。这种讨论法通过辩论的方式，让双方保持对立的意见，可让研习人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和说服能力。实施步骤： （1） 主席宣布辩题，介绍对立双方观点；（2） 由正方发表看法；（3） 由反方发表看法；（4） 自由辩论；（5

5、） 反方总结；（6） 正方总结；（7） 主席总评双方观点。企业培训中的对立讨论法一般不需判定双方胜负，只要对双方观点进行评论即可。3 民主讨论法。所谓民主讨论法，是指在讨论中，指导教师与研习人员地位平等，研习人员可自由的发表自己的看法与言论，最后由研习人员共同得出团体都认可的结论。民主讨论中，指导教师的职责为：（1） 安排讨论时间、布置会场；（2） 宣布讨论的课题或方向；（3） 以研习人员的身份加入到讨论中；（4） 适当维持讨论秩序；（5） 记录最后的讨论结论。4 演讲讨论法。演讲讨论法并非让研习人员演讲，而是由教育组织者聘请专家针对某一工作和课题进行演讲，研习人员仔细倾听，专家演讲完毕后再与

6、全体研习人员进行讨论。演讲内容要求；（1） 该专家的演讲内容应与研习人员需提高的方面相适应；（2） 演讲应尽量浅显易懂，只作启发性的演讲；（3） 演讲时间每次不超过一小时。演讲讨论法实施的条件：（1） 演讲者必须是该课题的专家；（2） 事先应让研习人员了解演讲的大致内容；（3） 演讲后的讨论应围绕演讲内容展开；（4） 讨论时应采取研习人员提问演讲者回答的方式。演讲讨论法的效果：（1） 演讲为研习人指明了方向；（2） 演讲后的提问参与性强，有活路的气氛；（3） 演讲者可传播大量有用的知识。5 长期准备的讨论法。该方法是指教育组织者在讨论前一至两月就将讨论课题的资料交给研习人员，让研习人员充分准备

7、后参加的讨论法。准备的要点：（1） 首先应向研习人员明确讨论的课题和方向；（2） 提供的资料只是内容的概括，详细的资料应由研习人员自己准备；（3） 研习人员应积极的查找资料，整理成较系统的文稿以作讨论之用。实施讨论的要点：（1） 讨论时应让每个研习人员轮流发表意见；（2） 研习人员的意见应简洁。这种方法的效果；（1） 充足的准备时间，提高讨论的效率和质量；（2） 研习人员的准备就是对知识的学习。头脑风暴法-Brain Storming 背景说明头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究

8、者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。在此主要介绍第一种方法奥斯本智力激励法，它是后两种方法的基础。后两种方法只作一般性简介。学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。 方法大意智力激励法是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体来说：1. 培养对象：一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要从各阶层人员中各抽几名。2. 培养目标：培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造

9、性思维，以得到创造性的构想。3. 培训内容：根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。4. 培训方式：会议讨论方式。5. 培训时间：会议时间一般为30分钟。 具体操作准备阶段1. 选定基本议题；2. 选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名；3. 确定会议时间和场所；4. 准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5. 布置场所： 将海报纸（大白纸）贴于黑板上； 由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板（贴上海报纸）上，故座位的安排以凹字形为佳。6、指导员（或会议主持人）应掌握智力激励法的一切细节问题，故指导员应熟读本法，做到彻底了解本法的五大原则

10、，实施要点等等。实施阶段7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则；8、让会员畅所欲言；9、记录员记录参加者激发出的灵感，记录的版面可参照-2-210、结束会议；11、将会议记录整理分类后展示给参加者；12、从效果和可行性两个方面评价各点子；13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。 五大原则1. 禁止评论他人构想的好坏；2. 最狂妄的想象是最受欢迎的；3. 重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；4. 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；5. 不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。不

11、断重复以上五大原则进行智力激励法的培训，可以使参加者渐渐养成弹性思维方式，涌现出更多全新的创意。这中培训方法也可用于个人的自我锻炼，关于这一点我们将在以后的章节中以详细的说明。 实施要点1. 关于议题的选择，应注意： 议题的选择应从平日悬而未决的问题着手。也就是说，议题的选择，必须合乎参与者的层次和关心程度，它以参与者们一直期待解决的问题为最佳。当然事先公开议题的做法也是可行的，但参加人员是否会围绕议题尽力去思考点子，仍有必要斟酌。因而大将大议题细化，从接近参与者关心程度的异体开始，不失为一种好的办法。 议题的内涵应该明确，而不该模棱两可、似是而非。会议开始后，主持人应仔细阐述议题，以便参加者

12、理解。2、尽量利用激发出来的灵感为了让参加者的灵感相互激励，引发灵感的连锁反应，应督促参加者在规定时间（5分钟）内将自己的灵感写下来，并要求他们在各自发言前将内容整理清晰明了，以便记录员记录在海报纸上，进而让他人看后产生更多联想，激发更多灵感。3、指导员（主持员）须知 在参加者发言气氛显得相当热烈时，可能会出现许多违背五大原则的现象，如哄笑别人意见、公开评论他人意见等情况，此时指导员（主持人）应当立即制止。 当许多灵感陆续被激发出来，而参与者也呈疲惫壮，灵感激发速度明显下降时，主持人可以以每人再提两个点子就结束之类的话结束会议。 为避免参加者太疲倦而产生反而甚至厌恶情绪，主持人应控制好时间，一

13、般建议控制在30分钟左右。 会议结束后，主持人表示感谢并鼓励和表扬大家。4、记录员须知记录员应依照发言顺序标号记录点子，在发言内容含糊不清时，应向发言者确认，发言内容过长时，仅记录要点即可。字迹要清晰，确保每位参与者都能看清，海报纸版面应简洁整齐。5、注意记录的分类整理工作会议结束后应该对所作记录进行分类整理，并加以补充，然后交与丰富经验和专业知识的专家组进行筛选。筛选应从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行，以选择最恰当的点子。此外，由于用智力激励法产生出来的构想，大部分都只是一种提示，绝少是可以用来直接解决问题的。因此整理和补充、完善构想这一步就显得相当重要。6、注意经常使用

14、智力激励法经常使用本方法，可以提高员工创造性能力，塑造工作现场自由轻松、相互激励的氛围，提高工作效率、取得可惜成绩。在整理补充点子后，为了使构想更具体化，仍有继续使用该法、让构想延伸发展下去的必要。 智力激励法使用的范围智力激励法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业 经典实例盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发，开始在自己公司谋划成立了一个创造小组。在冲破了来自公司内部的层层阻

15、挠后，他把整个小组（约10人）安排到了农村议价小旅馆里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的电话或其他干扰。第一天全部用来训练，通过各种训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融洽，开始还有人感到惊讶，但很快他们都进入了角色。第二天，他们开始创造力训练技能，开始涉及智力激励法以及其它方法。他们要解决的问题有两个，在解决了第一个问题，发明一种拥有其它产品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问题，为此新产品命名。在第一、第二两个问题的解决过程中，都用到了智力激励法，但在为新产品命名这一问题的解决过程中，经过两个多小时的热烈讨论后，共为它取了300多名字，主管则暂时将这些名

16、字保存起来。第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字。在300多个名字中，大家记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见，最终确定了一个。结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了对手。-员工的创造潜力是巨大的，一个优秀的领导者，应该懂得如何发掘和运用这一潜力。 默写式智力激励法简介默写式智力激励法，又称635法。它是由德国学者荷立根据德意志民族善于沉思的性格，以及由于数人争着发言易使点子遗漏的缺点，对奥斯本智力激励法进行改造而创立的

17、。具体操作方法：召开由六人参加的会议，主持人在会上阐明议题。与会者每人发三张卡片，在第一个五分钟内，每人针对议题在三张卡片上各协商一个点子，然后传给右邻；自爱第二个五分钟内，每人从传来的卡片上得到启发，再在三张卡片上各写一个点子，之后再传给右邻。这样继续下去，经过半小时可传递六次，共得6*3*6=108个点子。由于这种方法是六人参加，每人三张卡片，每次五分钟，因此得名635法。见图 卡片式智力激励法卡片式智力激励法由日本创造开发研究所所长高桥诚创立，七特点是对每个人提出的设想可以进行质询和评价。具体作法：召开由3人至8人参加的计量会议，会前宣布发明课题，会议时间为一小时。会上发给每人50张卡片

18、，桌上放200张卡片备用。在头十分钟内与会者独自填写卡片，每张卡片填写一个设想。接着用30分钟，按座位每人轮流宣传自己的设想，一次只能介绍一张卡片，然后其他即可咨询。最后20分钟，大家可以相互评价和探讨各自的设想，从中诱发出新设想。（见图） 特别提醒1、 头脑风暴法开始前，注意明确议题；2、 议题范围应在参加者关心范围内；3、 五大原则不可违反4、 讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序；5、 主持人应注意控制时间。案管理原理贯彻法 背景说明管理原理贯彻法最早产生于日本，被认为是管理、监督人员的必修课程。作为一个管理人员，必须熟悉完整的管理原理，并将原理运用于实际工作中。但优秀的管理人员不

19、是天生的，需要后天的锻炼。不论是多么富有经验的管理者，如果不具备基本的管理知识，那他的管理行为将是不规范和科学的。现在，许多企业将是否受过管理原理贯彻法的训练作为聘用和考核的标准，或将之作为内部监督人员的必修课程。在实际工作中也表明。受训后的管理者的管理行为更为合理化。 方法大意管理原理贯彻法是指通过研讨方式让管理人员了解管理的基本原理和知识，并将之贯彻到实际管理中去的一种训练方法。培训目标：传授必备的管理基本知识、原理。培训对象：中、下层的管理人员和监督人员。培训方式：研讨式。培训人次：20人以内。 具体操作准备阶段1、调查了解管理者的具体知识水平。制作管理人员知识测试表，由管理人员填好后上

20、交。然后统一分析管理人员的知识水平，以之作为培训依据。2、选定培训对象。以知识测试表的分析截获为标准，选择缺乏基本管理知识或贯彻不力的管理、监督人员作为培训对象。3、确定培训时间。管理原理贯彻法有12个研讨会，每次研讨会三小时，全部培训过程需36个小时，组织者应合理安排以不影响日常工作，或是将研讨内容浓缩以缩短培训时间。实施阶段本方法采用研讨方式，即以受训管理为主角，每人根据讨论的课题将各自在工作中的经验、知识提出来作讨论，指导员从旁作指示和整理说明。1、 指导教师提示研讨的大致内容和方式。2、 学员研讨管理的实质和内容。3、 学员研讨管理的步骤。4、 学员研讨怎样改善管理工作。5、 学员研讨

21、监督人员应具备什么条件。6、 学员研讨监督人员怎样实地指导。7、 学员研讨怎样领导下属。8、 学员研讨怎样与下属沟通。9、 学员研讨管理者间怎样合作。10. 学员研讨怎样才算合格的管理者。11. 学员研讨怎样将知识、原理贯彻到工作中。12. 指导教师总结整理研讨结果，并回答质疑。 实施要点1。让学员明确管理原理知识的重要性。2。合理使用指导教师权限。指导教师的基本职责是提示研讨课题和最后总结原理知识，研讨过程中只能以学员身份进行讨论。案例分析法 背景说明案例分析法又称个案研究法，由哈佛大学于1880年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，逐渐发展今天的案例分析法。哈佛大

22、学的案例分析法，开始发展成今天的案例分析法。哈佛大学的案例分析法，开始时只是作为一种教育技法用于高级经理人及商业政策的相关教育实践中，后来被许多公司借鉴过来成为用于培养公司企业得力员工的一种重要方法。通过使用这种方法对员工进行培训，能明显地增加员工对公司各项业务的了解，培养员工间良好的人际关系，提高员工解决问题的能力，增加公司的凝聚力。方法大意案例分析法是指把实际工作中出现的问题作为案例，交给受训学员研究分析，培养学员们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力的培训方法，具体说来：1 培训对象：新进员工、管理者、经营干部、后备人员等阶层员工均适用：2 培训目标：提高学员解决问题的综合能力，

23、使他们在以后的工作中出色地解决各类问题：3 培训内容：案例分析法及学习事物能力、观察能力、适应新情况能力、执行业务操作能力的培训：4 培训方式：会议讨论方式：5 培训时间：220分钟左右。具体操作准备阶段1 负责人（一般由培训指导员、主持人担任）确定培训课程的具体目的、内容、范围及对象。2 从平常收集的资料中选择恰当的案例作为讨论的个案，个案的范围应视培训对象而定。3 确定会议室、会议时间，制定培训计划。4 指导员应准备下列知识：个案研究法的操作方法，在实际应用中应注意的问题，讨论前个案的选择标准，讨论后如何总结问题。实施阶段1 指导员向参加者简单介绍下列知识： 个案研究法的背景、方法大意、特

24、色： 个案研究法应用时注意的问题及应用后能达到的效果； 计划安排。只有让参加者对本法有了大概的了解后，才能使他们顺利进入角色，使培训工作顺利完成。2 通过自我介绍，使参加者互相认识并熟悉，以培养一个友好、轻松的氛围。3 将参加者分成三到四个小组，每组成员八到十名，并决定每组的组长。4 分发个案材料。5 让参加者熟悉个案内容，并且主持人要接受参加者对个案内容的质询。6 各组分别讨论研究个案，并找出问题的症结所在。7 各组找出解决问题的策略。8 挑选出最理想、最恰当的策略。9 全体讨论解决问题的策略。10。指导员进行整理总结 实施要点1 由于案例是从实际工作中收集的，学员一般无法完全通过材料了个案

25、的全部背景及内容。因此指导员分发完材料后，应仔细解释说明并要接受参加者的咨询，以确定他们对材料的掌握正确无误。2 若小组在研究问题时思考方向与训练内容有误差，组长或指导员应及时修正。3 问题的症结可能会零散而繁多，因而归纳出来的对策也会零乱不整，因此小组有必要根据重要性太相关性整理出适当的对策。4 各组挑出最理想策略时，若指导员发现各组提出的对策仅为没有新意的一般性对策，则指导员应加以提示，以促使他们更深入地思考。5 在全体讨论解决问题的策略时，其它几组提出质询，并阐明与自己观点差异所在，以相互激发灵感，然后再作进一步的讨论。6 指导员进行总结时，既要对各组提出的对策优缺点进行点评，又要对个案

26、的解决策略进行剖析，同时还可以引用其它案例进一步说明问题。7 指导员挑选案例时，应根据研习课程的目的，挑选适当的个案。 特别提醒1 指导员在开始培训前，应该先让大家了解培训的目的、实施方法、主题及计划安排，以使训练顺利完成。2 全体讨论解决问题的策略时，要注意控制时间，尤其注意能否进行更深入的讨论，以免草草收场使训练半途而废。3 在挑选最理想策略时，应依据现实状况进行选择。4 案例是由现场工作中收集而来的，因此应先说明训练目标、方法和主题，然后再提示个案，让学员了解其内容，最后再进行其它步骤。内容强调理解讨论法 背景说明该方法本来是属于美国教育技法的一种，后来经过日本企业家许多专家的改进，并将

27、原来含混不清的定义明确化、概念化，使其特色更为明显，具有明确的技法性。一般而言，内容强调理解讨论法是一种没有特定限制对象的技法，但对面临着许多问题、问题意识较一般员工为高的管理阶层，如部门经理、各科科长而言，其效果更为明显。 方法大意所谓内容强调理解讨论法，就是企图通过集体讨论的方式，反复强调增进对教育内容理解的技法。它以重复内容或明确重点目标，往往必须同时配合授课或事前学习。 具体操作准备阶段1 事前的基础知识学习，如上课、看幻灯片等。2 学员间的相互认识，加深了解。3 聘请专家、讲师。4 决定研讨问题及备选答案。实施阶段1 提出总是或实例，要求每个人回答不同问题。（自我研究）2 将全体学员

28、分组，每组约五六人，由各个小组讨论，并决定共同的答案。（称小组研究）3 授课者提示正确答案并加以解说。4 分析各组的共同答案，评定各组解决问题的能力和效率。计算方式是将个人答对数加总，计算出个人得分，再将小组共同答案中答对的数目加总，计算出小组内的个人平均分，称个人平均分；第三步是计算出团体答对数，称团体得分；最后将三者结合，以下列公式计算：团体得分-个人平均分效率（%） = 100满分-个人平均分百分比越高，就意味着团体讨论的效率越高。5 授课者总结讨论过程，就答错的题目中具普遍性的错误进行解说，对个别的错误进行个别辅导。如果时间安排较为宽松，应让各组公开他们答错的题并进行重点解说。 实施要

29、点1 注意过程的系统化，全面综合地了解基本概念及原理原则。2 通过自我研究、分组讨论、答案解说三步，纠正错误的观念和判断，培养员工们正确的概念和原理原则。3 围绕课程和教材的重点来设计问题，在确认重点的同时达到强化复习的目的。4 通过对分组效率和答对程度的分析，测定参加者的沟通能力及理解度，并回顾对照原定授课内容及教材内容，予以修正。5 创造宽松气氛，促进学员间相互了解，尽量采取自由讨论方式，缓解对学习的排斥，减少对学员自尊心的伤害，提高参与意识。6 讨论终结时，授课者应协助回顾反省整个讨论过程，帮助学员了解集体活动的效率、意义及讨论产生的问题。特别提醒1 在准备阶段的事前学习部分，如果学习人

30、员已具备了此问题的基本概念及知识，则可省略该步骤，直接进入第二步。2 在实施阶段的第一步中，所确定的问题可涵盖多种题型，包括是非题和多重选择题。如果事先整个讨论时同为一个小时，则题量应为四十至五十题左右。3 在分组讨论并决定共同答案时，应遵守下列要求： 不轻易以多数意见为最终答案； 尊重少数人意见，允许保留不同看法； 不应过于重视胜负，计较得失； 学员间相互协调，以团体成果为目标。4 内容强调理解讨论法的优点在于测验问题的提出及进行均无技术上的问题，教育负责人自己也可身体力行。通过相互交流、相互比较，对原有观念进行修正。5 内容强调理解讨论法并不意味着单纯的讨论，除了讨论之外，还应注意： 明确目的，紧紧围绕测定参加者的领导能力、自信度等主题进行讨论； 除了提供正确答案外，授课者应具体解说，并回答学员的质疑； 讨论时，应融入管理者本身的经验和工作中面临的实际问题； 授课者除了详尽回答学员质颖外，亦可将问题提交全体学员共同讨论； 严格遵守讨