超市商业计划书.docx

1、超市商业计划书超市商业计划书超市商业计划书-、超市在国际市场上的发展趋势1、 超市的发展起源2、 超市在国际市场的发展二、超市在国内市场上的发展特点1、政府扶持，起步艰难2、发展提速，网点剧增3.发展便利，首选沪粤4s密集开店，贴身竞争5模式创新，前景不明3.广州某某商贸发展有限公司简介2. 企业使命3、企业目标4、 企业信条5、 企业价值观6、 企业精神7、 企业经营理念8 企业经营方针9、 企业作风10、 企业经营原则11、 组织架构12、 人力架构四、公司盈利运作模式定位1、 市场定位、市场开发定位、网络布点定位、目标消费群定位、经营面积定位、装修标准定位2、 经营产品定位、基本商品定位

2、1、商品占比定位2、商品毛利率定位3、现金采购资金占比定位4、商品分类和品种数量及价格带定位5、门店经营商品损耗率的定位 、门店经营商品淘汰率的定位 、有偿增值服务产品定位1、二手商品交易/代售服务产品定位2、自行车租赁/保管/加气/维修服务产品定位3、凉茶售卖服务产品定位4、电讯相关服务产品定位5、互联网相关服务产品定位6、票务卡类相关服务产品定位7、代售报名相关服务产品定位8、代购礼品相关服务产品定位9、代缴费相关服务产品定位10、家政相关服务产品定位 、网络销售服务产品定位 、创新免费服务产品定位五、门店单店运营管理模式定位1、 门店面积定位2、 门店作息时间定位3、 门店组织架构定位4

3、、 门店人力架构定位5、 门店人力编制定位6、 门店员工工资结构定位7、门店员工晋升流程定位8门店商品配置定位9、门店设备配置定位六、 投资预算分析1、 单店设备投资预算分析2、 单店投资收益预算分析3、 5-10个门店投资收益预算分析七、 门店发展战略规划定位1、 一年发展计划2、 二至五年发展计划3、 五至十年发展计划八、 提升门店营业额和利润的途径定位1、 客单价提升的途径2、 吸引商品消费客流的途径3、 吸引个性需求的客流的途径4、 吸引消费者重复消费的途径5、 从其他超市吸引客流的途径6、 通过购物卡的推广，与其他商家合作;九、 某某超市发展SWOT分析1、 S （优势）分析2、 W

4、 （劣势）分析3、 O （机会）分析4、T （威胁）分析 十、投资风险规避的渠道1、 员工/创业者/投资者入股2、 委托经营3、 承包经营4、 担保抵押经营附：企业经营管理模式1、 总经理岗位手册2、 总经理助理岗位手册3、 财务经理岗位手册4、 财务人员岗位手册5、 出纳人员岗位手册6、 收银员岗位手册7、 采购人员岗位手册 &采购部助理文员岗位手册9、 持款人员岗位手册10、 物流经理岗位手册11、 物流分货员岗位手册12、 物流保管员岗位手册13、 司机岗位手册14、 人力资源部岗位手册15、 店铺经理岗位手册16、店铺助理岗位手册17、理货员岗位手册18、 收货人员岗位手册19、 贩卖

5、促销人员岗位手册一、超市在国际市场上的发展趋势1、 超市的发展起源超市（Convenience Store ）简称（CVS，最早 起源于美国，由美国桑斯兰德公司（Southla nd Ice Company于1927年创立原型.当时Southland Ice 公司 的创始人 “ Uncle Johnny JefersonGreen在意识到当杂货店下班关门以后，仍有消费者 需要象面包、牛奶、鸡蛋等食品，便决定贮藏一些这 些食品，而当时他的商店已经是一周 7天每天16小时营业。之后超市的另一位创始人、后来成为 Southland Corportion 的董事的 Joseph C. Thompson

6、 认为 Uncle Johnny 这一主意不错，而且 还具有潜力在桑斯兰德公司的其它店面销售这些产 品。后来这些商店都从早晨 7: 00到晚上11: 00营 业，成为一周七天、一天16小时工作的超市雏形。1948年正式将店名定为7-Eleven，店铺达47家，1964 年开始特许加盟（FC）经营。1927年1946年为美 国超市的初创期，60年代末至80年代末为高速发展受美国、日本等国经济影响，全球零售业形成多 种业态，从市场份额看，排列如下：超市、专卖店、 百货商店、大卖场、廉价店、药店、邮购、超市、DIY (doit yourself )、仓储式购物中心。由此看来， 全球零售业发展已进入一

7、个成熟阶段，超市的销售在 国际零售业总体中所占比重迅速提高， 按具体公司规模超市类别的划分越来越细，超市的市场更加完善， 结合其优越的服务条件，将具有良好的市场开发潜 力。2、 超市在国际市场的发展日本便利商店店铺数量由1990年的39614家分别增加到1992年的42116家、1994年的45207家、 1996年的48567家、1998年的51575家、1999年的 52813家和2000年的54398家；全部销售额由1990 年的62810亿日元分别增加到1992年的69859亿日 元、1994年的71260亿日元、1996年的73780亿日 元、1998年的76084亿日元和1999年

8、的76980亿日 丿元。从组织形式上看，日本便利商店业中的独立商店 数量越来越少，连锁商店所占比例越来越大。如1990 年的39614家便利商店中，独立商店为11720家，占 总量的29.5 %;到1995年和1999年独立店分别减少 为5547家和1146家，占总数的比例分别下降为11.8%和2.2 %。连锁店铺数量则由1990年的27912 家增加到1995年的41287家和1999年的5166家， 占总数的比例由1990年的70.5 %上升为1999年的97.8%。连锁店铺中又以特许店居多，或者说特许加盟比 率高，这是日本便利商店组织形式上的另一大特点。 如1999年日本便利商店中有 3

9、7500家特许店，占总 数的71%。各连锁公司的直营店铺并不多，仅为9876 家，占18.7 %。特约店铺（VC有3222家，占6.1 %。 大型便利商店公司无一例外都是采用连锁经营的组 织形式，而且在连锁店的分店中，特许店铺占绝大多 数。如7- 11公司，至0 2001年2月底共有店铺8661 家，特许加盟店为8201家，特许率为95%;直营店等 只有440家，占5%。再如，另一家大型便利连锁店罗 森公司的近7000家店铺中，特许店超过5000多家。 日本第三大便利商店企业家庭市场 2000年店铺总数为5275家，其中特许店为5032家，特许率超过95%。 拥有特许加盟连锁的企业在日本便利商

10、店业占有极 为重要地位，如日本便利商店业 1998年的销售总额为76084亿日元，特许经营企业完成的销售额为61883亿日元，占总额的81.3 %。在日本零售、餐饮和服务业的全部特许加盟业态 中，便利商店特许业也是最为突出的。2000年便利商 店特许店的数量为38300家，虽然只占日本餐饮、服 务业全部特许店铺20万家的19%，但便利商店特许 业销售额6.7万亿日元却占总额 仃.8万亿日元的 38%。日本便利商店发展状况良好，如日本最大的便利 商店7- 11公司的店铺数已由70年代初的一家单体 店，发展到90年代初的5000家，1995年突破6000 家，现已超过9000家；年销售额1991年

11、已逾1万亿 日元，1995年增到近1.5万亿日元，1999年为2万 亿日元。在日本，每天光顾 7- 11的8000多家店铺 的消费者有800万人次，全年合计30亿人次，相当 于日本人口总数的20多倍。711的分店数量到2000 年2月总计为8602家，比上年增加449家;销售总额 为20466亿日元，比上年增加 4.2 % ;2000年纯利润 达783亿日元，而大荣的纯利润则为赤字196亿日元。2001年7 11的销售额增至21140亿日元（2002年 将达22160亿日元），店铺增至9082家，纯利润将增 至832亿日元。日本其他大型便利商店的经营状况也 大多良好。如第二大便利商店连锁店罗森

12、的店铺数2000年增至7700家，销售额超过1万亿日元；纯利润 2001年增至近200亿日元。家庭市场的店铺数 2000 年一举增加了 720家，销售额也增长了 7.7 %, 2001 年达9000亿日元以上。从加盟者的业态看，原来是经营酒类与食品的小 酒店数量最多，到2001年初共有18034家，占日本 便利商店总数的33.2 %。其次分别是食品店 13891 家，占25.5 %;点心面包店3926家，占7.2 %;水 果店3705家，占6.8 %;药店1843家，占3.4 %; 粮店1843家，占3.4 %;石油店1437家，占2.6 %; 杂货店835家，占1.5 %;书店366家，占0

13、.7 %; 其他8395家，占15.4 %。想成为便利商店的加盟店， 特别是大型公司的加盟店，初期的投资也不菲。一间 店面100平方米上下的店铺大约需要 3000万日元， 其中设备投资需2000万日元，加盟费300万日元， 商品库存金额600万日元。近年来，新加盟到大型便 利商店企业的业主，多数已经不再是小商店的拥有 者，也不必自行装修店铺和购置设备，而是从企业租 赁现成的超市铺和所有设备。如 7- 11公司到2001年初的出租店铺数为 8199家，占特许加盟店铺数8661家的94.8 %，每家出租店铺的店均租金为 2440 万日元。再如，家庭市场的出租店铺数量为 5032 家, 占特许店铺总

14、数5275家的95.4 %。日本零售、餐饮和服务业特许加盟经营，多年来 持续增长，连锁企业数、加盟店数和销售额的规模都 已相当可观。特许连锁经营企业（特许连锁）数量， 1991年还不到700家，1995年增为755家，1997年 为890家，1998年达923家。特许店铺数量，上世纪 90年代初只有约10万家，1996年和1998年分别增 加到17.7万家和19.2万家，2000年超过20万家。 特许连锁企业的合计销售额，近些年来每年净增1万 亿日元，由1996年的14.2万亿日元分别增到1997 年的15.2万亿日元和1998年的16.2万亿日元，2000 年达17.8万亿日元。零售业特许经

15、营企业现共有335家，特许店铺有 67500家，销售额为10.9万亿日元。日本各种零售商 店总数141万家，特许店仅占4.8 %，但销售额却占 日本零售总额144万亿日元的7.6 %。可见，特许加 盟店的经营状况比日本零售业的平均状况要好一些。食品相关零售业有特许加盟企业 52家，8112家 特许店铺，销售额为3780亿日元。服装相关特许经 营企业有44家，共有4856家店铺，销售额为3513 亿日元。家庭用品与文化用品特许经营企业有 118家， 店铺12681家，销售额为12681亿日元。综合商品零 售特许经营企业有121家，店铺41854家，销售额为 76840亿日元。由此不难看出，日本零

16、售业中，综合 商品企业的特许经营最为突出，而综合商品特许企业 中，特许加盟最突出的又是便利商店业。二、超市在国内市场上的发展特点1.政府扶持，起步艰难。中国的现代超市起步于20世纪90年代初，后来在政府的大力推动下，各 种形态的传统小店纷纷改名为便民店、方便店、超市， 却不具有现代超市的基本功能。实际上，靠政府的意 志推动发展起来的超市几乎没有一家是成功的。 即便真的成功，成本和代价也一定很高。正如顾国建教授 所说，1995年政府部门在很短的时间里在全国的粮食 系统掀起了一场将粮店改造成便民店的高潮，到1997 年底大约改造了 2万多家，投入的资金约20亿元。 然而，这场便民店连锁经营的发展最

17、终是失败了。当 然，这样大规模的运动式的改造也为后来发展现代超市奠定了基础，正如目前国内超市的提速发展可能为 超市国际品牌进入中国以后经营规模迅速扩张提供 市场与人才基础那样。然而，20亿元能开多少超市? 可以开1万家非常亮丽的现代超市！结果是造成巨大 的浪费。2.发展提速，网点剧增。现存的超市大都是1995年以后发展起来的。早在1993年3月，上海就出现 了百式超市，可以说是我国大陆最早的、较具现代特 征的超市。后来又出现了百家等十余家超市“先驱” o 但这些“先驱”早在1998年前后就已成了“先烈”。 从1995年到2001年前，上海先后出现了可的、罗森、 联华、良友、85818等公司，并

18、成为五大主导品牌。 曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海超市市 场将由这五家分占。但到了 2001年，由于好德、喜 士多、21三个新品牌的诞生，上海超市市场出现了新 的竞争格局。如由上海农工商超市有限公司与上海好 德企业发展有限公司投资创办的好德便利，8个月内 开出了 150家超市，对超市市场产生了巨大的影响， 其展店首选街角铺面，并坚持“只要位子好，宁可贵 一点”的展店原则；从一开始就强调总部的专业化管 理，如推行以信息系统为基础的商品台帐图以后，新 开门店的商品出样速度提高到了每店三小时， 并为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等商品管 理工作奠定了数量化管理的基础；设置宽大的服

19、务台 与自助服务区（DIY），以增强超市的服务功能；在农 工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互 补充，已取得了良好的效果；在发展初期不急于发展 加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营； 建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的 信息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股， 具备企业发展的良好机制；以好德酒楼为基地自行研 制与开发即食品，如豆浆、早点、便当、熟食等，创 立了即食品的经营特色；超市与超市的展店人员相互 提供店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。这些方 面不仅对上海超市的发展具有重要的借鉴意义， 对全国超市的发展也具

20、有一定的指导价值。实际上，好德 便利正在创导超市发展的一种全新模式，这种模式的 基本特征是实现了规模、质量与效益三者之间的平 衡。好德超市成立一年半时，已经在上海发展了 430 家网点，可比门店的日销售同比上升了 8%第一年开 发的门店已经全部实现了盈利。3.发展便利，首选沪粤。在中国大陆，现代意 义的超市首先是从上海与广东两地发展起来的，而且 也是目前发展得最好的城市。沪粤不应该是指一个城 市或一个省而应该是一个区域的概念，分别指长江 三角洲与长江流域，以及珠江三角洲与珠江流域，也 就是华南、华东与华中。东北、西北、西南在当前发 展超市并不是十分适合，除非能开发出一种适合当地 情况的新模式。

21、根据中国连锁经营协会的统计，全国 百强连锁企业到2001年底共有超市3342个，主要集 中在上海。至U 2001年底，上海超市的门店总数已达 1980个，实现销售额27. 4亿元，分别比2000年上 升了 72%和61%，超市占全市零售总额的比重也从 1%上升到了 1. 5%。而且，92%的门店集中在联华、 可的、良友、好德、罗森这五家公司，已经基本形成 了规模化经营的格局。在华南地区，由香港牛奶公司开办的711在深 圳I和广州两地发展，拥有 711在中国华南地区（包 括香港特区）、新加坡经营权的香港牛奶公司成立的 广东赛壹超市有限公司是国内第一个得到中央政府 部门正式批准的外资连锁超市合作项

22、目。 赛壹超市有限公司在2005年前将在华南地区发展 350家711 超市。4 密集开店，贴身竞争。在南京，苏果便利已 经遍地开花，有的超市甚至与苏果标准超市相隔不过 数百米。有记者说，随便站在哪儿，随便向各个方向 走，不出5分钟就一定有一家苏果便利。这种情况在 上海也十分普遍，某些路段已形成了“超市一条街”， 广东路、乳山路、袭阳路等路段，各种超市是“三步 一岗，五步一哨”，在浦东有一条街，在短短的400 米路段上，先后开了 9家超市，平均40余米开一家店。如今，有不少“两街四角地”已开出了 2 3家超市，“四角四店”相对的情况随时都有可能出现。有时同一房东把相邻的两个铺面出租给两家公司，

23、特别是在新的居住区，由于铺面空间较多，几家超市同 开在相邻处的情况也比较普遍。5 模式创新，前景不明。各地都在寻找超市发 展的新模式。在北京，物美把超市开进了北大校园和 地铁站。已经过5年发展的上海联华便利，2002年也 进入了北京，并首先考虑以16小时的超市作为试点。 这主要是考虑到北京的四季温差较大，平均温度较 低，人们户外活动较少，销售额将会受到影响。在上 海，仅几平方米的弄堂超市一一延续发展了上百年的 传统烟杂店，挂上了 “易购”招牌，变成了 “超便利”， 成为新上海的一道风景线。根据有关部门统计，这样 的“烟杂店”在上海有3万家；年销售额达100亿元。超市在我国消费者刚刚接受概念但还

24、没有碰到 真正对手时就已经进人竞争期。客观上是即刻需求不 足，超市的概念还没有深入人心，有不少消费者把超 市当作“小超市”，大家相互学习却没有形成核心技 术，自己开发的新产品比较少也缺乏特色，商品组合 缺乏针对性，租金成本越来越高，人力资源严重不足。1.提供便利和即时服务是超市的业态功能，这 是靠品牌、技术、资金和规模取胜的行业。之所以说 超市的竞争还没有真正开始，主要是因为我国目前超 市的竞争还不是国际化的，一旦我国零售市场全面开 放，超市将受到极大的冲击。店铺多可能只是一种暂 时的优势，但如果现有的店铺缺乏竞争力，与新的竞 争者存在较大差距，那么，店铺多就成了一种负担， 为改造不良店铺将付

25、出沉重的代价， 并不利于营造良 好的服务形象。这对于既缺乏雄厚的资本实力，又缺 乏超市经营技术的国内连锁公司来说是必然会面临 的一个现实 问题。因此，摆在国内超市连锁公司面 前的是一个两难的问题：不提速怕失去市场；提速发 展又存在技术滞后的问题。大多数公司选择了前者， 同时也在加快技术和管理体系的建设， 准备去迎接新 的竞争者。2.在大多数地区，超市与超市只有面积大小、 品种多少上的区别，并没有明显的功能差异。这与消 费者的生活水平与认知程度不高、超市的目标顾客不 充足、缺乏超市经营技术和经营定位不明确有密切的 关系。有些地方把不到10平方米、连一台冷柜都没 有的小店改造一下也挂上了超市的招牌

26、， 以为只要能 提供某些方面便利的商店就可以称为超市。有些公司 开设超市没有明确的战略目标，只是盲目地攀比门店数量，以为经营规模是关键，经营质量可以逐步提高。 国外超市发展的历程告诉我们：超市需要比超市更精 细的服务与管理，如果服务缺乏人性化，管理无法做 到精细化，那么，规模越大就越有可能倒闭。有些公 司扩张规模的目的主要是想把网络出售，做一把“做 公司，卖公司”的生意。其实，没有质量的网络不仅 没有企业价值，而且是一种负债与负担，所以也就卖 不出什么好价钱。还有一些公司是把开超市作为安置 人员的一条途径或销售自己产品的一个窗口， 结果证明也是失败的。3.超市发展较好的地区，如上海与广州，都有

27、 境外著名的公司进入，大家基本上是参照711或罗 森的式样发展起来的。所以，上海的业内人士坦言： 没有罗森的进入，上海的超市不可能有今天的发展水 平。在上海，业内人士都承认：华联罗森的经营管理 水平是最高的，门店的经营业绩也是最好的。所以， 开始时大家都会向罗森学习。其后，新的竞争者不断 加入这个行业，新的面目也不断出现，就开始进入了 相互学习的阶段。例如，出自喜士多的自动门与门铃， 出自好德的宽敞多功能的服务台以及自助区， 出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互学习的亮点。上海连 锁经营协会还设立了超市委员会，每个月学习交流一 次，沟通氛围远比连锁超市的同行们热烈与坦诚。4在上海，超市没有垄断，

28、常常在一个路口就 有数家超市在贴身竞争。针对这种情况，上海连锁商 业协会下属的超市委员会正在策划建立一个业内展 店规则，要求各公司承诺：在100米内不再重复开店。 征求意见的结果是：前几年开办的公司比较积极，愿 意承诺；但近一二年开办的公司则不愿意，认为：这 种约定对新公司不公平，也不利于竞争。原有的公司 则认为：他们在开发超市的初期经历了很长一段时间 的摸索，投入了大量的财力，承受了巨大的亏损，女口 今总算快要熬出头了，却面临了恶性的无序竞争；市 场对他们来说也是不公平的。最终结果如何，恐怕一 时难有定论。实际上没有人愿意恶性竞争，也并不是 见铺就开，而是发现了更优的铺面或人流特别集中， 一

29、个店铺尚不能完全满足需求时，才会决定开面对面 或店连店的铺面。这样开店的结果有三种：一是销售 额下降，如果是加盟店，有可能导致加盟合约的终止； 二是迫使其中某一家效益差的门店关门歇业； 三是共 同提高，共同发展。中国的超市还很不成熟，需要的 不是保护而是竞争，只有通过竞争，才能强身壮体， 才有可能树立23个民族品牌，否则都会失败。面 对面的竞争可能会浪费一些资源，但竞争所带来的社 会效应远远大于竞争可能会造成的浪费。5.超市的发展区域在不同国家有很大的差异， 如美国在加油站设有超市，而在日本则是集中在商业 区。我国的超市是在市中心首先发展起来的，而且是 集中在几个人口密集、客流量较大的中心区。

30、学校、 医院、商务区、公交站点、商业街成为首选的展店位 置。这些区位的铺面有限，租金也比较高。后来，展 店渐渐地向外围发展，甚至包括郊区购物不便的居 民小区成了发展超市的重要区位。实践表明：开在居民小区的超市的投入产出比并不比市中心区域差， 而且营业也比较稳定。但开在居民小区的超市很容易受 到超市的打击，其未来的发展前景很难预料。但有一 点可以肯定：居民小区有潜在需求，但如果开得太大， 成本太高，又没有比超市更便利、更多样的服务，一 旦超市进小区，超市就难以维持下去。6.超市的发展模式也是可以创新的。像易购超 便利这样的小店，它虽然不是现代意义上的超市，但 它是上海的一种文化象征，也是上海商业

31、中最具人性 化、邻里化与服务特色的商店。对这类商店进行整合 与改良，有可能形成一个新的产业以及新的超市模式。上海的超市与大卖场并没有打垮烟杂店，笔 者相信：超市也不可能在短时期内挤垮“烟杂店” 相反，它有可能成为超市行列中新的一族。当上海的 超市遍地开花时，我们应该学习国际上现代超市经营 模式与经验，但完全可以独创一种或几种新的模式， 因为，中国的文化悠远，幅员辽阔，经济状况复杂， 自己创造的模式是完全有市场的。这也算是一种错位 竞争。当然，如果能挂上国际品牌按国际规则来经营， 也是一条有效的发展之路，这正如台湾统一集团发展 711那样。7.某些大型公司已进入了跨地区发展时期，但 市外的发展业

32、绩从总体上来说并不理想。实际上，超 市的发展不仅取决于GDP生活水平与生活方式，还 与气候条件紧密相关，纬度越南、气候条件越恶劣， 就越难普遍发展超市。中国大陆的超市首先在上海、 广东两地发展是与上述三个方面的客观条件相关的。8我国超市的毛利率一般在 20%左右，由于超 市竞争的加剧以及开在居民小区的超市数量增加， 毛利率甚至呈现出下降趋势，由此反映我国超市存在很 多不良情况。这说明超市的竞争还缺乏手段，发展还 不十分成熟，甚至有点类似于小超市，业态特征不显 著。降低商品价格不是超市能达到的能力。日本的 711中食品的平均毛利率达47%，台湾711的平 均毛利率达30%。真正做强做大以后的超市，毛利率 应该上升，至少可以达到25%以上9