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1、BPRBPR业务流程重组本文详细的介绍了BPR和ERP的这两个概念和主要包括的内容以及它们之间的联系，作者的观点很明确，在业务流程重构BPR之上，才有可能实施ERP，实施ERP必须先BPR。 引言 在知识经济时代，企业所处的商业环境也发生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。工业经济时代的商业规则和科层制管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，甚至严重影响到企业的生存。问题的关键不在工作本身和工作

2、的人，而是在整个流程的结构和企业发展的着眼点，业务流程重构势在必行。在业务流程重构BPR之上，才有可能实施ERP。 1、BPR定义 企业经营过程重构(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔汉默(MichaelHammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得

3、竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔汉默与咨询专家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了企业重构一经营管理革命的宣言书。此书一问世,连续8周被美国时代杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。 据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表

4、示正在积极考虑。人们希望运用这一新的工业工程理论来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力.1.美国企业面临空前挑战。二战以后,美国一跃成为世界头号强国,是当时各国的物资供应地,国内企业由此发展壮大,经济得到迅速发展。在5060年代,连续两个10年的工业增长率高达40%。但是,到70年代初,美国飞速前进的车轮慢了下来,而日本及欧洲各国的企业却纷纷崛起,尤其是日本,其产品开始风靡全球,很快就跃居为世界经济强国,这严重影响了美国在国际市场上的霸主地位。此外,随着世界贸易壁垒的消除,竞争日趋激烈。近年来,随着市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展,全球经济一体化的趋势

5、日益增强,形成了全球化市场。 在全球化市场中,三种因素,即顾客、变革和竞争,又简称3C的因素,使美国企业面临的形势十分严峻: 顾客(Customer)多样性：市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展.因此,怎样使顾客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 变革(Change)市场需求多变：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业加快变革步伐. 竞争(Competition)：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式包括T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C

6、:成本及S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代.谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。 以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到,一个企业要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,就不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法,企业应建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当史密斯(Smith)的劳动分工原理和19世纪弗雷德里克泰勒(FredrickTaylor)的制度化管理理论,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分

7、解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利福特(HenryFord)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理. 进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题: 分工过细.一个经营

8、过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国一家大型保险公司,随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。 无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识.各部门按专业职能划分,每个部门尤如铁路警察,各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准.顾客就是上帝那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。 组织机构臃肿,助长官僚作风。为了把企业内部

9、各部门、各环节衔接起来,需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。当今,人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负.此外,在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本高. 员工技能单一,适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论,借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命,使企业再度在市场竞争中成为强者. 2、BPR出现的原因 BPR理论为什么会于90年代出现?这是与

10、世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点: 信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统,可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。美国在8

11、0年代投资1万亿美元进行信息化装备,在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮,到1995年国内企业计算机联网率高达90%,雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革,并取得立竿见影的效果。 先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR的实施创造了条件。例如柔性制造系统,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品可以快速响应市场变化,满足顾客多样化和个性化需求.一些现代管理模式,如精良生产、准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则,企业在实施BPR时

12、,可以创造性地采用这些原则,使重构活动开展得更好. 员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件。当今,员工工作的积极性和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单的工作,而是希望承担一定的责任,有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者,他们素质的高低是BPR能否取得成功的决定性因素。 3、BPR的核心 BPR是1990年最先由美国前MIT教授MichaelHammer在ReengineeringWork：DontAutomate，ButObliterate一文中提出；后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1

13、993年发表了公司重组：企业革命的宣言。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。 根据Hammer与Champy的定义，BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善。 在这个定义中，根本性、彻底性、戏剧性和流程是应关注的四个核心内容。 根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如我们为什么要做现在的工作？、我们为什么要用现在的方式做这份工作？、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工

14、作？等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。 彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。 最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切重组工作全部是围绕业务流程展开的。业务流程是指一组共同为顾客创造

15、价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 4、BPR的原则 BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下原则： 1）组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。 2）让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企

16、业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己做出采购计划。 3）当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之

17、间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。 4）将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。 5）将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、

18、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为鱼和熊掌不可兼得而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。 6）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产

19、品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。 7）从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。 5、BPR工作内容 下表列出了不同企业在业务重组工程的不同阶段所开展的工作： 6、BPR的实质 企业经营过程重构的实质：BPR理论强调以顾客为中心

20、和服务至上的经营理念,其实质是以下几点: 1）根本性的重新思考 其原则有：横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下放，授权员工自行做出决定，推行并行工程。 对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,企业经营过程(BusinessProcess)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企

21、业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构。 2）企业经营过程重构的基本内容BPR是一项复杂的系统工程 它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分: 3）人的重构 德国企业家罗伯特纽曼说:企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性。由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平.高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神。 4）有强烈的市场竞争意识和危机感 对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知

22、识面,能深入领悟BPR的内涵,切实转变思想观念.美国Intel公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人,其危机感比一般人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促使他决定在公司中推行BPR的关键所在。 5）技术的重构 先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时,都非常重视信息技术的作用,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程,使产品定价更及时、合理,更具有竞争力,同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体

23、实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部员工由原来的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程,使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 6）组织结构的重构 按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内

24、指导、协调与监督小组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司,如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国幸福杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如)崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为150个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。 7）企业文化的重构 在

25、当今时代,如果企业仅满足于以往的成就,安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念,这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围,是企业实施上述重构的保障.树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力,各种竞争最终都归结为人才竞争,人才是企业最宝贵的财富,因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障,增强他们的主人翁责任感,使他们能够敬业爱岗、,尽职尽责.国外一些企业提出,企业如何对待自己的员工,你的员工就如何对待顾客,因此,要正确引导和教育员工,使他们能够处理好与顾客的关系,企业才能有竞争力.此外,办企业要像办学校一样,不断强化员工的培训和教育,尽快提高他们的素

26、质。韩国一些大型企业,如三星、现代综合商社和大字等财团,为了保证本企业员工的素质,都致力于开展培训活动,他们通过巨额技资,集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上,全员营销的新观念.树立良好的企业形象,给顾客以信任感.企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂,企业要制定名牌战略,力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周知,日本企业之所以能在二战后迅速崛起,一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想、)、西方文化与本国文化结合起来,形成独特的日本企业文化,小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业

27、在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。企业经营过程重组（BusinessProcessReengineering简称BPR）是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。目前公认的定义是：对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变，使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。 8）BPR的驱动力企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动 在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式，而过程的理想模式是对未来过程应该如何运

28、作以及运作程度的具体描述。Davenport明确指出：过程创新必须在企业战略范围之内，并以未来过程的理想模式作指导，一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。 同时，只有对急剧变化的市场做出快速反应。才能有效的提高顾客满意的产品和服务，它是BPR的另一个驱动力顾客驱动力。 9）BPR的使能器信息技术和人与组织管理 信息技术是企业过程变化的使能器，同时又是过程变化的执行者。在过程的变化过程中，必须使信息技术、人力资源与组织管理有效协调，才能有效地促使BPR成功实施。 7、BPR失败的原因 BPR在应用中常常会遭遇一些失败。一方面，从一开始BPR就以

29、其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有7075%的欧美企业正计划实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。 如何衡量BPR的成败，在实践中是件复杂的

30、事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象： 生产不稳定 产量下将 员工士气消沉 人力资源管理成本上升 企业的近期利润不足 那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。 BPR失败的原因和忠告 1）误选重构的时机和条件 企业并不总需要进行彻底的重构。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重构的动机，选择好企业重构的最佳时机。通常有如下三种情况： 企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。 趁主要竞争对手进行重建之际

31、，进行本企业重建，以超过对手成为标杆。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重构，以创造竞争优势。 2）误选流程重构的环节 流程重构不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重构，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题： 这项流程是否已经成为企业发展的瓶颈？ 这项流程重建后能否解决企业面临的危机？ 这项流程重建成功的概率有多大？ 这项流程重建失败的后果有多严重？ 3）忽视自上而下的领导和自下而上的变革 企业重构，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除

32、了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。 4）错误理解IT在BPR中的角色 将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。 5）BPR的不成熟 至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。 BPR最大的特点是根本性和彻底性，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。