19管理层员工绩效管理办法.docx

1、19管理层员工绩效管理办法武汉观澜物业服务有限公司编 号：GLWY-RZ-19版 本：1.0生效日期：管理体系文件 管理层员工绩效考核管理办法密 级：发放编号：编 制： 审 核：批 准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注1、目的规范公司的绩效考核与管理工作，科学、客观地评价员工在一定时期内的工作情况，促进工作质量的提高，为公司经营目标的实现起到推动作用。2、适用范围公司编制内除公司高层领导，各部门所有员工、服务中心主管级别（含）人员的业绩管理，适用于本办法。3、定义3.1绩效管理：绩效管理是员工设定工作目标、上司提供不断反馈、指导与评估、对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程

2、。3.2绩效管理周期：每年112月,在绩效管理周期内，进行月度计划考核和年终考评；3.3KPI考核。KPI（关键业绩指标）：采用平衡计分卡的概念，从涉及工作的主要维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。3.4BSC（平衡计分卡）：是企业战略实施过程中绩效管理的工具，将企业的战略落实到可操作的目标、可衡量指标和目标值上。3.5绩效奖金：分为月度绩效奖金和年度绩效奖金，绩效奖金在年薪中的比例随员工职级的提升而增大。绩效与薪酬挂钩方式有两种，一是绩效考核结果与绩效奖金挂钩；二是绩效考核结果与晋级晋升挂钩。3.6绩效考评小组：成员由物业公司高层与公司职能部门经理组成。3

3、.7绩效考评会：绩效考评会，每月30号日以前和每年12月20号以前召开。是由绩效考评小组成员研究讨论确定各部门、项目和员工月度/年度绩效考核指标和考核结果的会议。3.8绩效指标种类3.8.1部门/项目考核指标：指与年度/月度绩效奖金挂钩的工作目标。这些目标用于衡量部门/项目的经营或管理成绩，部门/项目负责人的绩效奖金与本部门/项目考核指标挂勾，不再单独制订其个人计划考核表。3.8.2个人考核指标：除部门/项目负责人以外的员工制订的与其年度/月度绩效奖金挂钩的工作目标，用于衡量员工个人的工作成绩。3.9指标值关键绩效指标一般设有三个指标值：门槛值、目标值、挑战值。门槛值：是该绩效指标最低应达到的

4、水平，这个结果不太令人满意，但可勉强接受；目标值：是该绩效指标在符合岗位要求的情况下应达到的合格水平；挑战值：是对超额完成该绩效指标的水平（并非所有的绩效指标有必要设置挑战值，如果该指标的超额完成能够对公司绩效和战略目标有很大贡献，才可以为该指标设置挑战值）。权重：是指关键绩效指标在绩效考核总评分中所占的比重（以百分制分权）职能部门：指物业公司行使专业管理职能的部门如：人力资源部、行政管理部、品质管理部、工程管理部、计划财务部；部门负责人：指职能部门、项目、服务中心负责人员工：指职能部门主管、专员、文员、助理，项目、服务中心主管、队长4职责部门/职位职责总经理公司年度工作目标计划，各部门、项目

5、年度工作目标计划的审批；部门及员工月度/年度绩效考核结果的最终纠偏与签发。执行总经理司年度工作目标计划、部门/项目年度目标的审核；部门、项目月度目标计划的审批。管理副总指导下属部门负责人制订月度/年度工作计划；对下属部门的月度、年度工作安排进行审核与考核；对月度绩效考核等级提出建议；与下属部门负责人进行绩效面谈，反馈对其工作的评价和考核结果及需改进事项；月度/年度绩效考评会议的组织。业务副总指导下属部门、项目制定月度/工作计划；对月度/年度绩效考核等级提出建议；与下属部门负责人进行绩效面谈，反馈对其工作的评价和考核结果及需改进事项。人力资源部1）负责公司绩效考核制度起草、修订；绩效管理工作实施

6、的监督检查；接受员工对考核方面的申诉，并及时调查，提出处理意见，反馈处理结果；组织实施绩效考核管理方面的培训（包括新入职管理层员工和晋升管理层员工的绩效考核培训）；代表公司对各部门、项目进行“员工管理”项进行考核评分。2）负责部门和员工月度/年度工作计划/BSC/KPI以及考核结果书面版收集与保管；部门与员工月度/年度考评分计算审核；绩效考核结果与薪酬挂勾实施。行政管理部负责本部门员工月度/年度的考核；代表公司对各部门、项目进行“行政管理“相进行考核评分。品质管理部负责本部门员工月度/年度的考核；对各部门月度/年度工作计划中的 “品质管理”项进行考核评分；参与考核体系及制度改进及激励方案等相关

7、研讨会议，并提出专业意见（工程管理参与品质管理考核评分）。计划财务部负责本部门员工月度/年度的考核；对各部门月度工作计划中的 “财务管理”项进行考核评分；参与考核体系及制度改进及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。工程管理部负责本部门员工月度/年度的考核；参与品质管理部对项目“品质管理”中工程类别的检查评分。各部门/项目负责人为推行本部门/项目绩效管理工作的负责人；制定部门/项目月度/年度工作计划；指导所属员工制订月度/年度工作计划；负责下属员工月度和年度绩效考核评分；与本部门员工进行绩效面谈，反馈对其工作的评价和考核结果及需改进事项。员工制定个人月度/年度工作计划；与上级领导绩效面谈，提

8、出有利于业绩提升的工作建议；对自身考核结果如有疑义，向人力资源部提出申诉。5考核项目5.1月度考核部门/项目考核项目权重考核内容评分人备注项目服务中心工作完成情况40%考核月度计划开展的各种专项工作的完成情况，自评分管副总评分、执行总经理品质管理20%考核月度工作品质的管理情况，品质管理部工程管理考核划入品质管理考核一起进行；财务管理20%考核月度财务工作完成情况财务部管理部员工管理10%考核部门月度培训、员工管理、考勤管理、绩效管理等人事管理工作完成情况人力资源部行政管理10%考核部门在内务、档案、采购、制度传达等管理工作完成情况行政管理部部门/项目考核项目权重考核内容评分人备注项目前期服务

9、部工作完成情况50%考核月度计划开展的各种专项工作的完成情况，自评分管副总、执行总经理品质管理30%考核月度工作品质的管理情况，品质管理部工程管理考核划入品质管理考核一起进行；员工管理10%考核部门月度培训、员工管理、考勤管理等人事管理工作完成情况人力资源部内务管理10%考核部门在内务、档案、物资、制度传达等管理工作完成情况行政管理部部门/项目考核项目权重考核内容评分人备注职能部门工作完成情况70%考核月度计划开展的各种专项工作的完成情况，自评分管副总、执行总经理员工管理10%考核部门月度培训、绩效考核、工作完成情况人力资源部行政管理10%考核月度部门制度传达、档案管理、办公环境等情况行政管理

10、部工作支持10%考核月度职能部门对项目的工作支持情况各项目负责人评分部门/项目考核项目权重考核内容评分人备注员工工作完成情况100%考核月度计划开展的各种专项工作的完成情况，自评/部门负责人评分这里员工指：物业公司总部全体员工，项目中心主管级别以上员工（含主管）一线员工日常行为考核100%参见基层员工考核管理办法项目各部门主管指项目上：保洁、绿化：秩序员、客服类员工5.2年度考核1)年度指标依据公司的年度关键业绩指标分解而来。主要可以分为下列几大类：指标类型说明财务类目标例如：收入、成本、物业管理费收缴率等服务类目标例如：客户满意度指标、前期服务满意度指标、采购满意度指示等。培训类目标例如：年

11、度培训计划完成率、培训考试合格率、培训课时等流程类目标例如：程序建立，体系维护，制度运行监管等工作完成情况。部门管理分目标即年度部门管理分，取各月度考核部门管理分平均值其它类目标例如：招聘工作中某工种的年平均满编率。重大事件重大安全责任事故、未通过计划中的标准认证或评优考核等事件发生，此类目标属于一票否决制，如若发生，年度考核等级直接评为C以下等级。2)员工年度指标分为两大类：指标类型说明业绩目标依据本部门的年度关键业绩指标分解而来。能力目标为提高自身素质，以促进个人职业发展和团队工作效率所设置3）一线操作层员工考核内容见各岗位考核表。5.3考核指标设定原则5.3.1详细具体：单项指标名称不能

12、太笼统，例如：“管理工作”就不够详细具体，可以分解具体到培训管理、投诉管理或装修管理等等。5.3.2可以衡量：能够确定质量、数量、时间、所节约的资源和客户（上级）的评价。5.3.3可以实现：应现实可行，而且最好具有一定的挑战性。5.3.4密切相关：属于对公司或部门业务结果有所贡献的“关键”因素之一；5.3.5限定时间：确定完成目标的期限与检查进度的频率。时间应准确、具体，例如：月度工作项目在“完成时间”的描述上，就不宜笼统全部标注一个月底的日期。5.3.6充分沟通：涉及部门间协作的事项，在计划编制时双方应该积极沟通，确定完成时间，就质量达成一致意见；上下级之间也应在工作计划制订前沟通明确。5.

13、3.7层层分解：员工的考核指标和工作计划应从部门的考核指标和工作计划中分解而来。6考核指标编制流程6.1月度指标编制6.1.1员工指标员工每月下旬编制次月*年*月员工工作计划与考核表，作为考核依据。应不迟于24日填写上交部门负责人。流程如下：需调整6.1.2部门指标部门负责人每月下旬编制本部门次月*年*月*部门/服务中心工作计划考核表，作为考核依据。应不迟于25日送交人力资源部。流程如下：需调整6.2年度指标编制6.2.1公司年度指标1）每年1月10日前，员工，部门负责人、分管副总、总经理草拟年度KPI；2）公司高层与集团领导在每年1月30日前召开物业公司开绩效考核会议（Kickoff会议），

14、确定物业公司年度各项指标；3）物业公司每年2月5日前召开年度KISKOFF会议，将公司年度考核指标分解至各部门/项目，并与部门/项目负责人签订年度考核表；4）各部门根据分解的指标在2月10前完成与部门员工指标的签订；编制流程如下：6.3考核指标调整每年7月份，公司将组织年度KPI回顺工作。介时，如完成目标的内外部环境发生了较大变化，部门和员工都可向上一级领导提出KPI指标调整申请。经沟通协商后确定是否调整。如有调整，由人力资源部组织重新签订年度KPI。7考核评分7.1月度考核评分7.1.1部门月度考核评分1） 服务中心评分流程：部门自行对月度工作完成情况评分各职能部门品质管理评分 分管副总与执

15、行总经理对工作完成情况进行评分；2） 前期服务部流程：部门自行对月度工作完成情况评分各职能部门评分地产项目营销中心满意度评分分管副总、执行总经理对工作完成情况进行评分；3） 职能部门流程：部门自行对月度工作完成情况评分行政与人力资源部门评分工作支持评分分管副总、执行总经理对工作完成情况进行评分；7.1.2员工月度考核评分员工评分流程：员工对月度工作完成情况进行评分自评部门负责人评分分管副总评分（职能部门非主管员工考核只需要员工自评和部门负责人评分）7.2年度考核评分7.2.1部门年度考核评分评分流程：部门自评数据监控部门评分业务分管副总评分人力资源部综合计算7.2.2员工年度考核评分评分流程：

16、员工自评部门负责人评分分管副总评分人力资源部综合计算7.2.3评分说明1） 月度和年度工作计划完成情况评分中，员工自评占权重20%，部门评分占权重40%，分管副总评分占40%。（职能部门非主管员工考核权重为：自评30%，部门负责人70%）2） 部门月度和年度工作自评占权重20%，分管副总评分占权重40%，执行总经理占40%。 3） 员工考核成绩部门负责人、分管副总拥有最终考核级别决定权，部门负责人考核成绩执行总经理拥有最终考核成绩决定权。4） 员工月度考评得分（月度各单项分值月度各单项权重）5） 部门月度考评得分（月度各单项分值月度各单项权重）6） 员工年度KPI得分（年度各单项分值年度各单项

17、权重）7） 部门年度KPI总分（年度各单项分值年度各单项权重）8考核等级及考核反馈辅导8.1考核等级评定原则8.1.1考核等级划分为：A 、A- 、B 、B- 、C 、D六个等级，每个考核周期结束后，由人力资源部根据最终得分将员工和部门进行排序。绩效考评小组参照奖优汰劣的“271”原则评定考核等级。8.2考核等级与薪酬挂勾8.2.1考核等级与绩效奖金系数对应，其中月度考核等级对应月度绩效奖金，年度考核等级对应年度绩效奖金。8.2.2考核等级对应表绩效等级AA-BB-CD分布比例不超过20约70%不超过10描述优秀：超额完成目标，达到挑战值完成较好合格：达到目标离目标略有差距有差距，不合格很糟糕

18、，非常不合格奖金系数21.510.80.508.3绩效反馈辅导8.3.1绩效反馈辅导是业绩考核的重要环节。反馈、沟通、辅导应该在整个绩效管理期内不间断地进行，要求直接上级同每位下属员工一个季度至少进行一次面谈方式的反馈。8.3.2业绩反馈辅导通过一对一双向沟通的形式进行，需共同完成员工绩效辅导反馈表。主要沟通的内容有：回顾本季度业绩指标和工作计划完成情况，遇到的困难和执行偏差；上级对工作完成情况进行评估，对取得的成绩予以认可、肯定、鼓励；明确指出不足（意见要中肯有依据），一起分析工作偏差出现的原因，针对原因采取改进措施；讨论下季度工作，统筹安排、细致规划，并提出改进业绩的措施；下级表述自己的发

19、展需求，对上级的期望及对公司管理的看法、建议及意见。8.4考核结果保存8.4.1每次考核资料在考核结束后人力资源部归档，建立员工考核档案；员工考核档案对本人公开。8.5考核申诉员工如果对考核的过程和结果有重大异议，可以在得知考核结果的一周内，向上级领导或人力资源部提出申诉。上级领导或人力资源部负责了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，依事实认定结果和申诉处理意见在5个工作日内反馈给申诉双方当事人，并监督落实。解释本制度解释权归人力资源部修订本制度的修订由人力资源部经理以上领导提出建议，经总经理批准后由人力资源部部组织实施。相关文件无记录*部/服务中心*年度业绩目标表员工*年度业绩目标表部门/服务中心月度工作计划考核表前期服务部月度工作计划考核表职能部门月度工作计划考核表*年*月员工工作计划与考核表员工绩效辅导反馈表