五粮液和茅台的品牌战略.docx

1、五粮液和茅台的品牌战略五粮液和茅台的品牌战略一、五粮液和茅台的品牌组合策略 五粮液在白酒界通过首创OEM贴牌扩、买断经营的形式，在不到20年的时间占据了中国白酒市场的半壁江山。在高中低端的各个细分市场形成了众多的子品牌，形成了有效的多品牌组合。 茅台的多品牌组合策略较为慎重，品牌较少，没有形成强势的品牌组合。 多品牌组合策略成就五粮液品牌王者地位 多品牌组合策略对五粮液巩固自身的市场地位有着重要的作用。一是能最大化覆盖市场围获取规模效益。利用一品多牌，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。二是能有效的

2、抵御竞争对手的竞争。低端品牌与较低价位竞争对手开展竞争，保护五粮液其他品牌的较高价位；中端品牌占据各细分市场的销售渠道让竞争对手形成渠道进入障碍。高端品牌延伸五粮液的高端形象，为整个品牌组合增加威信和信誉。 五粮液品牌开发“物极必反，过犹不及” 五粮液在市场上曾有过200多个贴牌的子品牌，过度的子品牌开发牌让五粮液母品牌被透支的问题逐步暴露了出来。一是五粮液很多子品牌定位重复，缺少品牌规划，市场管理混乱。五粮液采取的是OEM贴牌、让代理商对品牌买断经营的策略，各代理商更注重的是眼前利益和自身利益，对五粮液品牌的长期利益关注的较少，这样就导致有些贴牌的品牌在市场管理上显得混乱，各自为了自己的利益

3、大动干戈造成“兄弟相煎”的局面，还有的为了利益违规操作，如欺骗经销商等行为，对五粮液的品牌美誉度造成了很坏的影响。二是在五粮液的品牌组合中有些品牌并没有和五粮液品牌家族形成合力。以前是卖得不好、做得太烂的子品牌影响五粮液的形象，五粮液曾在2002年削减了38个市场表现差的子品牌；现在是做得太好的子品牌如金六福威胁五粮液的市场和品牌，还有一些定价更高些的子品牌压住了五粮液的主品牌。 五粮液对茅台的借鉴意义 茅台酒在品牌扩上可以借鉴五粮液的多品牌组合策略经验，在各个细分市场切入不同的品牌参与市场竞争，具体手段上可以是收购也可以是OEM贴牌。但是有两点值得注意：一是一定要加强对消费者的研究，多方面深

4、层次地去挖掘消费者的差异化与个性化需求，开发出不同的品牌，不能把品牌只沦为销售的工具。二是需要对品牌组合中的每一个品牌有一个清晰的市场定位，加强对各品牌的规划和管理，避免过度开发，在追求品牌最大化覆盖市场围的同时，最小化品牌重叠避免部竞争，吸取五粮液的失败教训，五粮液“前车之覆”，茅台“后车之鉴”。 二、五粮液和茅台的品牌延伸策略 五粮液曾先后意欲把品牌延伸至生物医药、金融、纸业、OLED显示器、汽车模具、柴油发动机等产品领域，但是无一成功。终究难以跳出自己是一个“白酒品牌”的命运。 茅台酒的品牌延伸从白酒到红酒、葡萄酒，再到医药、生物工程、金融等，但是鲜有佳绩。 成功是导致品牌过度延伸的最致

5、命因素 根据我对众多消费品企业的品牌延伸案例研究发现：企业阶段性成功是导致品牌过度延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上，而且对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。五粮液和茅台相继在用自己的行动证明这一切。 无论五粮液还是茅台，它们的品牌多元化延伸都是失败的，失败原因有二：一是它们的品牌延伸不符合各自品牌的核心价值，品牌的核心价值不能包容延伸的产品且产品属性相冲突。比如五粮液延伸到汽车行业，很容易让人联想到“喝酒时是否存在汽油味”和“酒后驾车”这些不利联想；茅台酒给人的印象一向稳重、敛、高贵，代表“修身、齐家、治国、平天下”的中国传

6、统文化，这是茅台作为“国酒”的核心品牌特性之一，无论如何与洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的区别很大，将二者用茅台商标组合在一起效果可想而知。二是企业自身的能力不足以支撑品牌多元化。五粮液和茅台两者的经营管理都还是中国传统企业的粗放式管理，对中国市场的众多消费者的把握不是很到位，主要是依靠历史机遇形成的高端白酒品牌地位，市场能力和品牌地位存在较大差距，没有形成卓越的企业经营管理能力体系，必然导致管理能力、品牌力量、资本资源和执行能力与整合能力的不断稀释，各自企业的品牌多元化失败是必然的。 在此我送给五粮液和茅台一句话：把承载着中国文化的白酒品牌做成世界级的白酒品牌，“专注成就精彩”！茅台

7、集团核心竞争力及其发展战略研究作者： 龚玉霞，丽君地址：天津科技大学，天津 邮编：300222 摘要： 核心竞争力是一种不易被竞争对手仿效、能够带来超额利润的独特能力。从能动性的角度阐述了茅台集团的核心竞争力：酿酒技术传承与创新的平衡能力、新技术应用能力、科学研究能力、人才聚集能力、先进理念；从系统管理、全面发展、绿色生产、循环经济、点面结合、发展区域经济角度阐述了茅台集团的发展战略。为我国白酒行业的健康发展提供了新的思路。 关键词： 核心竞争力；茅台集团；发展战略 中图分类号： F27；F713.5；TS262.33；TS261.4 文献标识码： A 文章编号： 10019286（2008）

8、06003805 英文标题： Study on the Core Competitiveness of Maotai Group & Its Development Strategies英文作者： GONG Yu-xia and LI Li-jun英文地址： Tianjin University of Science & Technology, Tianjin 300222, China英文摘要： Core competitiveness is the unique ability which could bring the enterprises excess profits and une

9、asily simulated by rival. The core competetiveness of Maotai Group was illustated in the following aspects: the equilibrium of liquor-making techniques inheritance and innovation, the application of new techniques, scientific research ability, talents management experience, and advanced management t

10、heories. The development strategies of Maotai Group were introduced from the angle of systematic management, overall development, green production, cyclic economy, and regional economy development, which could provide new thought for health development of liquor-making industry. 英文关键词： core competit

11、iveness; Maotai Group; development strategies 茅台酒是中国白酒行业的顶尖品牌，研究茅台集团的核心竞争力及其发展战略，对我国白酒行业具有重要的借鉴意义。 1核心竞争力 1990年，美国经济学家普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论首次提出核心竞争力概念，其对此概念的解释为，一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特的能力12。根据核心竞争力的概念，笔者认为，核心竞争力应具备3个特点：不易效仿，具有独特性；能够带来超额利润；由技术、产品、质量、品牌、管理、文化等一个方面或多个方面综合能力构成。 2茅台集团核心竞争力 白酒是我国特有的传统产品，历史悠久，源远流

12、长。中国的酒文化更是一种特殊的中国传统文化，具有深厚的底蕴。文化和传统观念形成了中国白酒消费习惯，白酒在中国具有庞大的消费群体。白酒企业具有进入门坎低、技术简单、利润丰厚等特点，因此，白酒市场竞争随着市场经济的发展越来越剧烈。茅台酒是中国众多白酒品牌中的翘楚，是中国的国酒。在激烈的市场竞争中，虽然面对五粮液、剑南春及众多高中档白酒品牌的竞争，在有限销量的情况下，仍然能够保持利润率第一，主要是茅台集团具有强大的核心竞争力。提起茅台集团的核心竞争力，大部分人会想起茅台酒的品牌、文化和独特的地理位置和酿造方法3。诚然，茅台酒的国酒品牌和浓郁丰厚的文化历史确实使得茅台酒深入人心，茅台酒厂独特的地理地质

13、和气候环境和天人合一的酿造方法是独一无二的，这些都是茅台酒核心竞争力不可缺的组成部分，但是仅有这些，在求新立异和市场多元化的今天，并不能使茅台集团在激烈的市场竞争中独领风骚，其核心竞争力还有更重要的能动性因素。 2.1酿酒技术传承与创新的平衡能力 酒类属于微生物发酵产物，在酿制过程中发生的生物、化学反应无以计数，仅以目前的技术尚不能完全破解，因此，要酿造色香味俱佳的茅台酒，技术传承是必要的。在茅台酒厂，看不到现代厂房和先进设备，仍然是传统的土窖、古朴的酒缸，伏天踩曲，露天堆积，5年出厂，严守“两次投料、七次取酒、八次发酵、九次蒸馏”的传统工艺，甚至连贮酒用的缸，近百年来用的都是荣昌的。在用现代

14、科学技术没有完全研究出关键影响因素前，茅台集团绝不改变传统技术，绝不牺牲质量去扩大产量、随意缩短生产周期。在市场经济深入人心的今天，尤其在同行高歌猛进的态势下，做出这样的决策并不容易。 酿造技术的坚守并不代表茅台集团技术的保守，相反，茅台集团在技术领域开创了许多中国白酒生产的技术创新。通过采用先进的分析技术、纳米技术和微机技术，结合茅台集团历代勾兑技术人员辛勤探索所总结的勾兑规律和勾兑方法，创建了茅台酒勾兑技术信息平台，使得决定白酒风格和口味最关键的勾兑技术由直觉勾兑转变为科学组合勾兑，确保了茅台酒质量的稳定。 在生产工艺管理上，建立了“八个统一、八个控制、八个确保”的操作规程；灌装工艺上，采

15、用精密计量灌装机；在信息化管理中，将酿酒库、制曲房等纳入管理系统，极大提高了茅台酒的生产效率，2007年新增2000 t仅用了1年时间。 在原材料选择方面，一方面坚持只采用茅台生产基地生产的专用本地糯高粱和小麦，坚持小麦比例为52 %和5 kg粮生产1 kg酒的标准；另一方面，又借助神五将酿酒用的曲药、高粱和小麦种子送入太空，并进行相应的课题研究和栽培试验，为公司选育更优良的原料品种。 传承意味保守，创新意味着放弃，如何掌握这二者之间的尺度，对传统产品企业来说，尤为困难。茅台集团通过对自身的认识和高瞻远瞩，科学地做出了有所为、有所不为的决策，具有强大创新和继承的平衡能力，这不仅为茅台酒创造了惊

16、人的利润，是茅台集团不易效仿的核心能力，也为白酒行业的健康发展树立了典。 2.2新技术应用能力 随着科学技术进步的加速，越来越多的高新技术被应用到企业管理中。由于新技术应用需要一定的条件，传统企业在应用新技术方面往往容易流于形式，不能和企业原有的流程融为一体。茅台集团在应用新技术方面，则有效克服了传统企业的弱势，锐意进取，敢为人先，依托现代信息技术、物流技术、防伪技术、生物技术等，在市场管理、企业管理、供应链管理、防伪等方面全面发展。通过将信息管理、知识管理系统合并，茅台集团建立了茅台信息、知识管理系统，按照“归口收集、动态管理、适时查阅、准确传递”原则，将原材料供应、生产、贮存、灌装、包装出

17、厂、运输、市场渠道、行政管理等多个环节有效融入到信息化管理系统，形成一个顺畅有效的信息支撑体系，使得茅台酒高层管理人员无论在世界什么地方都可以通过网络了解并指挥企业的生产经营，使得茅台酒的生产更加标准化、规化。通过电子商务平台，茅台酒的发货周期由原来的5 d缩短为2 d。在防伪方面，茅台集团不断升级防伪标准，目前采用的防伪、防剪贴、防回收功能的高科技防伪胶帽和防伪标签，可以仅凭肉眼进行鉴别，并且一经开启，即破坏瓶身，既简便又确保了消费者权益。除此之外，又进一步将无线射频识别技术（RFID）与物流、防伪相结合，进行动态防伪研究，未来可能有一天，通过GPS和RFID技术，在售的茅台酒将会有精确的轨

18、迹和定位，从而将物流与防伪融为一体。 一个企业在什么方面应用新技术、如何应用新技术往往是一个企业应用新技术成败的关键因素，也是企业技术优化、管理优化的重要途径。茅台集团通过有效分析生产、管理、运营等各个环节，将现代化信息技术、防伪和物流系统有机结合，实现企业整体水平的提升。这种应用能力，是一种软实力，既可以提高企业的竞争门槛，难以效仿，还可以降低成本，提升市场知名度。 2.3科学研究能力 虽然白酒行业属于传统行业，但千百年来，人们只是感性的进行描述和品尝，采用世代沿袭的方法进行酿造和尝试，很少有科学的、定量的研究。因此,在大规模化生产和世界性生产方面遇到了不可逾越的阻力。茅台集团也面临同样的困

19、境。为有效解决这些问题，茅台集团创建了白酒行业唯一的国家级技术中心和首家国家级白酒检测重点实验室4；创建了白酒行业第一个微生物资源菌种库；出资1000万元成立了“茅台联合基金”，针对茅台酒的科技创新予以专项支持，围绕茅台集团发展的关键共性技术进行攻关5，在国际上首次采用全二维气相色谱与飞行时间质谱联用，建立了包括样品前处理在的一整套先进的白酒检测分析技术，使中国白酒中可知微量成分从300多种上升到近1000种，这些科学研究使得对茅台酒的研究不断深化，从感官辨别走向科学分析，由经验型走向标准化，对更好地稳定和提高茅台酒的质量、优化茅台酒酿造工艺提供了科技支撑。此外，与联合国工业发展组织中国投资与

20、技术促进处签署“茅台循环经济特色科技示园”合作协议，对酿酒的下脚料酒糟进行治理和再利用，通过翻沙和碎沙工艺，成功开发了中低档白酒，改善和调整了产品结构。同时,进一步采用生物技术，对酒糟进行生物转化和有机肥开发。在产品多元化方面，开发了茅台低度酒、保健酒和葡萄酒等70多个品种，并遵循生产一代、储备一代、开发一代的原则，为茅台酒的市场竞争和持续发展奠定了坚实的基础。 这些科学研究和探索，不仅促进白酒行业的生产和鉴定由凭经验和感觉进行向技术和标准转化，为白酒行业的质量和工艺提供科学支撑，而且在产业链、循环经济和可持续发展方面，探索了一条新的道路。 2.4人才聚集能力 任何一个企业的发展与壮大，离不开

21、人的力量，茅台集团也不例外。茅台集团地处偏远，虽然山清水秀，但交通不便，缺乏大城市的繁华，对人才引进和聚集存在一定的难处。茅台集团取得的辉煌业绩，离不开茅台集团的人才聚集能力。“以人为本，提高人力资源质量”是茅台集团一贯的方针，建设一支适应国酒大业发展需要的高素质人才队伍，是茅台集团领导层一项常抓不懈的重要工程。 1990年起，茅台集团就开始有计划地引进大学毕业生400余名，同时还十分注意抓好中高级人才的引进、培训。每年，通过选拔，派骨干参加MBA培训学习，并有针对性地选送干部职工到、等地大学攻读研究生课程，定期选送领导干部到高等院校研修；此外，还采取邀请国著名经济专家、学者到茅台为干部职工举

22、办讲座，把干部职工制度化培训有机地结合起来抓，奠定了茅台集团人才队伍建设的基础，树立了市场化、国际化的理念。 在人才队伍的建设过程中，茅台集团运用“爱我茅台，为国争光”的企业精神和“立足国酒，奉献社会，成就自我，完美人生”的人生价值观，提高人才队伍的政治思想素质，这不仅丰富了企业文化的涵，而且造就了一大批热爱茅台、献身茅台发展大业的高素质人才队伍。随着适应国酒事业新的发展需要，近年来，一批酿造发酵、市场营销、财务管理、信息技术、企业管理等方面的优秀人才纷纷被吸收进入茅台集团，并在实践中锻炼成长。经过进入一线的培养，目前已有大量的年轻骨干被充实到茅台集团的重要岗位上，使茅台人才队伍在年龄结构、政

23、治思想素质、业务素质等方面形成了合理的结构。尊重知识、尊重人才已在茅台集团蔚然成风，为优秀人才提供了不断成长和施展才华的平台。 在国白酒生产企业中，茅台集团已具有技术人才领先的优势。高级技工占生产一线员工总数的10.69 %；拥有硕士生、博士生共11名；有省级以上评酒委员9名，国家级评酒委员8名，专家级国际评酒委员1名，是拥有国家级评酒委员最多的白酒企业。 2.5 先进理念 茅台集团虽然地处云贵高原，交通和信息存在一定的闭塞，但茅台集团在经营理念方面，却始终走在中国白酒企业前列。绿色、健康理念、原产地保护理念、国际接轨理念和政、产、学、研系统发展理念，无不体现茅台集团的高瞻远瞩。 2.5.1绿

24、色、健康理念 随着人们经济发展和生活水平的提高，绿色生产和健康生活逐渐成了社会主流。茅台集团始终坚持绿色生产、健康饮酒的生产和消费理念，不仅在原材料选择上采用无化肥、农药、自然生长的高粱、小麦和赤水河天然河水，而且在酿制过程中对锅炉、酿酒废弃物酒糟等进行综合治理，不仅使所生产的茅台酒完全为绿色、健康产品，而且做到了低排放、生物利用、变废为宝的循环经济，真正实现了对环境少影响或无影响的绿色生产。此外，茅台集团还斥巨资对周边环境进行治理改造，优化当地水土、植被和生活环境，为中国、为世界保留一个原生态的山水6。不发展就是最好的发展，在人类活动日益影响地球的生态环境平衡的今天，这种理念无疑是先进的、科

25、学的、难能可贵的。 2.5.2原产地保护、酿造技术申遗理念 2003年3月，国家质量技术监督局第6号令通过了对茅台酒实施原产地域保护，从而从法律的高度确定了茅台酒原产地的保护力度。原产地保护是对地理标志的保护，是用于鉴别某一产品的产地，原产地保护已得到国际社会的广泛认同。通过原产地保护，可以保证质量、突出特色、打造名牌、防止造假，保证和提高产区茅台酒的品质，突出原产地特色，有效扼制造徦行为7。除此之外，茅台集团还对茅台酒的酿造技术申请世界非物质文化遗产，体现了茅台集团对传统酿造技艺的价值认识8。这些新理念的采纳和应用，不仅有效保护了茅台集团和消费者的权益，提升了茅台集团的知名度，而且也为茅台集

26、团创造了不菲的经济效益。 2.5.3国际接轨理念 从20世纪的90年代开始到至今，茅台集团就启动ISO9000系列国际标准的达标认证工作，实行全面质量管理，加大企业的信息化建设力度，通过了ISO14001环境管理体系认证和质量、环境、职业健康安全三大体系的认证和整合；2003年，茅台集团荣获全国质量管理奖，成功地在生产与质量管理等诸多层面完成了与国际惯例的接轨，为茅台集团融入国际经济做了很好铺垫。 2.5.4政、产、学、研系统发展理念 茅台不仅是茅台集团的茅台，还是的茅台，是中国白酒业的茅台，是中国的茅台和世界的茅台。茅台集团的发展和的发展、白酒产业的发展、白酒科学研究的发展息息相关。在省人民

27、政府的大力支持下，省科技厅与茅台集团共同出资1000万元成立了“茅台联合基金”，针对茅台酒的科技创新予以专项支持，围绕茅台集团发展的关键共性技术进行攻关7。与清华大学、大学、天津科技大学等国专业领先的高校合作，在各个方面开展研究。建立国家级技术中心和首家国家级白酒检测重点实验室8，积极申报各类科学研究课题，走一条系统发展道路。这种系统发展理念不仅为茅台集团本身的可持续性发展奠定了坚实的基础，而且也为政府、产业、高校和科学研究等多方面和谐发展做出了贡献。 3茅台集团发展战略 3.1系统管理，实现全面发展 任何企业都是处于复杂环境中的一个子系统，企业的发展离不开系统的管理，尤其是对于发展达到一定规

28、模的企业，系统管理将会有效解决企业规模和发展问题。茅台集团的顺应时节和结合地理环境优势的酿酒技术就是一种使系统的熵值优化的模式，茅台酒采用的计算机勾兑和管理等信息技术进行生产和管理也是一种从整个系统出发进行整体优化的做法，这些着眼全局的继承和变革不仅有力地保证了企业的发展，而且也造就了企业不易被竞争对手模仿的核心竞争力。 由于茅台酒对地域环境的依赖性和酿制方法的特殊性，因此，扩大规模和产量存在客观限制。但是这并不成为制约茅台集团发展的禁锢，在对酿酒技术和市场的深度了解的基础上，茅台酒不仅本身进行了产品多元化，而且在葡萄酒、啤酒领域进行了突破，成功地进入葡萄酒、啤酒市场。另外，茅台酒拥有一支高素

29、质的科研人员、管理人员和职工队伍，他们将科研、设计和生产结合在一起，对酒类的生产原料、酵母菌种、微生物、酒类香型、酿制方法、包装、贮存方法和市场营销进行深入研究，在通过科学论证的基础上有序扩大规模和产量。 虽然，茅台集团没有像丹麦嘉士伯啤酒那样建立斯堪的纳维亚啤酒学校，培养高级啤酒酿酒师和进行酶制剂的研究，但是茅台集团和国多所高校合作，在酿酒技术、包装技术、防伪技术等多个方面开展研究，并成立了省茅台联合基金会，首先创建将政、产、学、研联为一体的模式，将政治、经济、教育、科研纳入企业发展中，使企业效用最大化。茅台集团不仅在国人心目中树立了国酒的风，不仅使人们提起茅台酒就有一种骄傲和自豪的感觉，使

30、中国的白酒文化得到升华，还将在科学研究、公益事业、文化遗产的继承等多方面发挥重要的作用，使得酿造高品位生活成为国民象征的一部分。 3.2绿色生产，发展循环经济 绿色生产，就是对于生产过程中的任何环节，都尽可能做到没有或尽量减少对环境的影响和损害。循环经济就是在绿色生产的基础上，充分开发利用生产过程的废弃物和排放物，创造经济效益，减少对环境的影响和损害。绿色生产、发展循环经济是茅台集团重要发展战略之一。 茅台酒的酿造原料是茅台酒基地生产的高粱和小麦，由于高原地质的限制，茅台酒生产基地及其周围土层较薄，粮食产量不高，垦植生产容易对环境造成影响。通过怀市、习水县等地方政府合作，茅台集团开发建设了“茅

31、台酒有机原料基地”16个，有机原料论证38万hm2，种植面积20多万hm2，采用公司与周边县市农业、粮食部门分工协作、各负其责的方式，对全过程实施有效的监控。在培育过程中，不仅茅台酒基地不允许使用化肥和农药，采用纯自然成长培育方式，而且对茅台酒基地周围的环境也进行了一定的治理和绿化，确保茅台酒的原料生产对土壤环境没有影响。在原料产量和基因研究方面，进行种子挑选和太空育种试验，不断进行生物技术探索，挑选适合茅台酒酿造要求、产量大、抗病能力强的高粱小麦品种，有效保证茅台酒原料供应的绿色生产和可持续发展。 由于茅台酒采用投入5 kg粮食生产1 kg酒的酿制配比，因此，酒糟的处理和利用成为茅台集团发展

32、循环经济要解决的重要问题。茅台集团现每年酒糟排放约80000 t，预计到2010年，20000 t/年茅台酒生产扩建工程完成后，酒糟排放将达150000 t左右。酒糟酸度大，水分含量65 %以上，含有大量的粗脂肪、粗蛋白、粗纤维、粗淀粉、维生素、微量元素及无氮浸出物等，可生化性强，极易腐败，不便存储，不及时处理将带来极大的环境压力。酒糟中含有丰富的营养成分，通过新技术进行及时有效利用，不仅可以解决环境污染问题，还可以取得显著的经济效益。 3.2.1通过新工艺再发酵生产系列酒 由于茅台酒投入粮食比例大，故茅台酒酒糟中残余淀粉高，同时含大量的香味物质，茅台集团通过科技创新，成功应用翻沙和碎沙生产工艺对酒糟进行再发酵，生产中低档白酒，填补了茅台酒品种的空白，丰富了产品结构。 3.2.2通过生物转化生产高附加值的生物产品 酒糟中营养丰富，可作为多种生物产品的原材料。可通过烘干分离复合等技术生产有机饲料，作为养殖场的饲料；也可作为工程蝇生产的有机质料，开发昆虫蛋白、甲壳素等新兴