员工发展暨干部管理规范.docx

1、员工发展暨干部管理规范员工发展暨干部管理规范目 录第一部分 总则 1一 目的 1二 适用范围 2三 组织管理体系 2第二部分 职位体系和职业通道 2四 职位分类 2五 H型职业发展通道 2第三部分 职位任职资格 4六 任职资格标准 4七 任职资格评价 5八 任职资格的管理和应用 7 评价结果的应用领域 7 不同评价结果的处理办法 7第四部分 职位任免、晋升和轮换 8九 干部任免、晋降 8十 职位轮换、调动 9第五部分 后备人才培养 10十一 后备人才选拔标准 10十二 后备人才激励与发展计划 10第一部分 总则一 目的1. 建立基于战略和职位胜任能力的员工评价和发展体系，与绩效管理相辅相成，推

2、动专业梯队和管理梯队的职业化成长和规范化管理。2. 明确用人标准，规范人员评价、晋升和选拔程序，建立人员能进能出、干部能上能下的用人机制；3. 建立后备人才管理机制，保证高素质人才能够得到公司的充分关注，同时也为员工提供更多的发展空间。4. 引导部门识别和发掘真正符合组织需求的、有较强发展潜质的可造人才。 5. 引导员工关注职业能力与职位任职资格要求的匹配度，在组织发展框架内合理规划自己的职业目标，加快职业化进程。二 适用范围本管理规范适用于千橡集团所有部门和员工，但不包括以下人员： 特约人员和兼职、劳务人员； 评价周期内休假、停职时间超过半数者。三 组织管理体系 各级管理层、部门负责人是员工

3、发展、干部管理和培养的主体。主要承担以下职责： 参与制订有关员工发展、干部管理、接班人培养以及任职资格、专业技术评定等相关的政策、制度、措施； 按照公司的统一部署，负责本部门的梯队建设、干部管理和后备人才培养等相关工作。 负责本部门员工的任职资格和专业技术能力评价，并指导、协助员工制定能力提升计划。2 人力资源部是员工发展、干部管理、后备人才培养、任职资格和专业技术评价的归口管理部门，主要承担以下职责： 牵头制定有关员工发展、干部管理、接班人培养以及任职资格、专业技术评定等相关的政策、制度、措施，并宣导和推动实施； 组织完成日常各项梯队建设、评价和培养等相关工作，提出可行性建议和方案； 对梯队

4、和后备人才进行重点跟踪和专享管理。3 员工是自我职业管理和发展、提升的主体，需要基于公司的人才政策、职位架构和个人兴趣、性格和能力素质，为自己设定内部发展目标和能力提升计划。第二部分 职位体系和职业通道四 职位分类按照职位职责功能的相关性或职位在价值链中的位置和贡献方式，将公司的现有职位归类划分为八个职位类别。公司在考虑职位轮换、人员调动和发展时，将首先以职位类别为基础，在同一职类内部有序的安排人员的横向或纵向流动。员工在设计自己的职业生涯时，以职类作为事业发展的根基，不同工作上的职业经验得以相辅相成，有助于在该类工作上的职业能力快速提升；即使进行职业转换，前任职位的很多经验仍然有助于尽快适应

5、转换后的职业生涯。1. 研发类：从事程序和游戏开发的it人员。2. 销售类：包括在各部门从事一线销售、承担收入指标的职位。3. 销售支持类：包括在各部门从事营销策划、市场推广、客户管理和提供售后支持的职位。4. 产品运营类：包括在各部门从事产品、运营、广告后期创意和页面设计的职位。5. 客服类：包括在各部门从事客户服务和问题解答的客服人员。6. 支持类：包括在各部门内提供财务、人事、行政、法律、内网、文秘支持的员工。7. 运维类：主要职能在于维护网络和IT平台的正常运行，为业务运营和管理活动提供良好的IT环境和技术支持。五 H型职业发展通道公司倡导以业绩和能力识人、选人、用人、育人，为员工提供

6、以现有职位体系为基础的管理路径发展通道和以专业技术能力提升为发展方向的专业路径发展通道。员工在某个职能领域发展成熟之后，可以结合公司内部的人力资源政策和职位计划进一步设定自己的发展方向和职业目标，公司会从培训指导、工作安排、职位轮换等各方面对主动设定公司内部职业目标的员工给予援助和支持，帮助员工通过能力的自我提升逐步接近目标职位。1 以职位任职资格为核心的管理路径管理路径的职业发展以从事组织管理为主的职位作为自己的事业追求，寻求在现有的职位阶梯上不断向上发展。为了给员工提供清晰的发展路径，公司从低到高设置了7个管理层级，作为管理路径的职位阶梯。管理层级划分：管理层级一级BU二级BU分公司领导层

7、M7CEO、COO、CMO、VP管理层M6高级总监分公司总经理/副总M5总监高级总监高级总监M4副总监总监总监M3高级经理高级经理高级经理监督层M2经理经理经理M1主管主管主管选择管理路径的发展，必须具备目标职位所要求的任职资格。由于不同管理层级的职位对任职者的要求存在比较大的差异，因此职位的晋升需要以在胜任能力、知识技能等各方面的较大提升为前提条件。由于职位功能和性质的差异，不同职类对任职者的要求存在不同程度的差异；任职者在不同职类之间进行职业转换时，需要评估自己的胜任能力素质和个性特征是否适合目标职位的任职资格要求。2 以专业技术能力为核心的专业技术路径专业技术路径的发展以运用专业知识和技

8、能提供专业化服务或支持作为职业发展的主线，寻求专业化技能的不断提升和在专业领域内的独特贡献。为了肯定员工的专业技术能力在价值创造中的贡献，公司设立了专业技术路径，以推动公司各职能专业化能力的提升，鼓励员工不断提升自己的职业化技能。通用的专业技术路径： 初级 中级 高级 资深 专家 如：研发人员的通用专业晋升路线为：初级研发工程师、中级研发工程师、高级研发工程师、资深研发工程师、技术专家。需要说明的是，由于公司战略目标和业务性质对不同职位的专业度要求不同，并不是所有职位都需要达到很高的专业技术等级，譬如值班工程师最高只需要达到中级即可满足职位的技术需求。具体职位的专业路径和等级认定，详见千橡职级

9、表和专业技术等级评价规范。3 不同职业通道之间的职业转换综合考虑公司的用人需求和员工的职业能力和意愿，员工在不同职业通道和职位之间可以有转换的机会，但必须符合职位的任职资格要求，由人力资源部和相关部门主管、公司领导审核通过后，方可执行。如：工程师-高级工程师-技术经理-高级技术经理-资深工程师-技术专家；法务专员-高级法务专员-法务主管-高级法务主管-法务经理-资深法律顾问出纳-初级会计-中级会计-薪资专员-高级薪资专员-薪资主管-薪酬经理策划专员-高级策划专员企划主管-高级企划主管-企划经理第三部分 职位任职资格六 任职资格标准 任职资格标准的定义任职资格标准是用来衡量员工是否符合职位要求、

10、是否称职的评价标准。界定任职资格标准的目的一方面在于澄清职位对任职者的资格要求，从而帮助员工明确到达目标职位应该具备的条件；另一方面在于明确评价和选拔的标准，并提供培训的依据。公司主要从以下三个方面界定任职资格标准：基本任职条件是职位对任职者的一些基本要求，主要包括教育和经验背景、知识技能、工作态度。绩效表现关注员工现实的工作业绩和行为表现，依据绩效考核的结果进行评定。职位胜任特质是基于职位的典型特征对任职者的能力素质和个性特征的特定要求而提取出来的典型职业特征和行为；它关注员工“能干什么”及其成长潜力。4 基本任职条件1. 统一性要求在基本任职条件方面，公司对所有职位的员工有一些共同的职业化

11、要求，主要表现在学历和毕业院校、基本知识技能和工作态度上。学历和毕业院校：出于长远发展的考虑和员工素质结构升级的需要，公司对新招员工的学历和毕业院校有如下要求： 校园招聘：招名校生是公司重要的人才策略。具有211院校的学业背景，是应届毕业生入选公司招募对象的最基本的硬性条件。 社会招聘：除运营、测试、客服、行政和一些基础事务型的职位外，对于有工作经验的社会招聘候选人，必须具有本科及以上学历，最好是211院校背景。基本知识和技能是员工适应工作必须掌握的一般性知识和技能。主要包括： 企业文化：理解千橡的发展历史和企业文化，掌握公司的行为规范要求。 组织职能：了解组织架构、部门和关键岗位的重要职能。

12、 业务流程：了解公司的整体业务流程和关键业务、部门内部的重要工作流程。 岗位职责：了解所在岗位的职责权限、工作联系和行为规范要求。 办公自动化系统操作技能：熟练操作电脑及相关办公设备。 文书撰写技能：把握常用公文、商务文书的写作要领和通用技巧，不出常规性错误。工作态度部分涉及公司对员工的职业素养的基本要求，主要包括责任感和敬业精神。 组织责任感：承担对组织的责任，接受职责以内甚至超出职责范围的任务，在工作中把组织或团队的利益置于优先地位。 敬业精神：热爱本职工作，努力追求优异的工作成果，增加对组织的贡献。2. 差异性要求：涉及到不同职位对任职者的专业知识、技能和经验的要求。详见公司的招聘说明或

13、职位说明书。5 职位胜任力员工是否适合从事某项职业？发展的潜力有多大？除了从事该项职业必备的专业知识和技能，员工的能力素质、个性特征和职业兴趣等也是不可忽视的影响因素。员工是否具备与职位的工作特征相匹配的胜任特质，很大程度上决定着员工的发展潜力。明确职位胜任特质的目的即在于引导员工不断提升与其所从事的工作特性相匹配的职业化的胜任能力。基于职位类别和职级体系以及管理层级体系，公司分层分类建构了的职位胜任特质模型。3. 管理者胜任特质：基于管理的职能责任和公司对管理者的特殊要求，提取出12项领导力特质因素，每项特质对监督者、管理者、领导者三个层级的重要性（权重）不同。4. 员工能力素质：以职类为单

14、元界定职位的能力素质要求。5. 职位胜任特质轮廓图职位差异决定了胜任特质要求方面的差异，这些差异具体表现在：1.1. 因素权重：根据单项特质对职位价值和功能实现的影响力和重要性，分配和确定单项特质的权重，不同层级、不同职类在单项特质上的权重相加为100%。 七 任职资格评价 基本任职条件评价 作为初步筛选的基本条件，由直接上级和人力资源部在招聘和用人过程中进行评价。2 职位胜任力评价1. 评价周期1.1. 原则上，职位胜任力实施半年度评价。每年第二季度末和年底，人力资源部在组织实施绩效考核的同时，并行组织实施中期和年末的胜任力评价。1.2. 公司或部门内部破格提拔或内部选聘，经由部门负责人或人

15、力资源部提出，可临时安排评价。2. 管理权限2.1. 评价者：被评价者的直接上级作为评价者，有责任针对胜任力特质所涉及内容，对被评价者进行指导，且在与被评价者充分沟通的前提下，具有成绩的决定权。2.2. 被评价者：应当接受评价者的指导，在客观的自我评价（仅供上级评价参考）基础上，可以与评价者进行充分沟通，并有知晓最终成绩的权利。如经充分沟通，仍然对成绩存在争议，被评价者可以向越级上级进行申诉。2.3. 越级上级：负责审核评价成绩，对争议情况具有调查、调解，以及结果的最终决定权。2.4. 人力资源部：负责组织、督促评价的实施，以及评价结果的汇总、分析，和后续相关处理工作。人力资源部还具有对胜任力

16、评价的程序、内容进行调整的权利，以及对评价结果的调整建议权。2.5. 对于管理层的评价，采取自评（仅供上级评价参考）、业务相关部门同级评价和上级评价相结合的方式；总分=上级评价结果*70%+同级评价结果*30%。3. 评价程序3.1. 评价期开始，被评价者首先根据胜任力特质评价表（参见附件）的要求和说明进行自评，自评结果交给直接上级。3.2. 直接上级与被评价者就其实际表现进行直接沟通，并进行评价打分。3.3. 如被评价者对直接上级的评价结果无法认同，可在2个工作日内向越级上级提出申诉。越级上级经调查和调解，具有最终结果裁定权。3.4. 最终评价结果由部门负责人或秘书汇总至人力资源部。 3.5

17、. 如果员工胜任力评价成绩为S或A，但最近一次绩效考核成绩为C，其直接上级须向人力资源部提交书面分析报告，解释原因并提出解决方案或建议。3.6. 最终结果汇总至人力资源部备案，并由人力资源部组织协调后续的处理。4. 评价标准和打分方式 4.1. 分值范围为0-12分，7分作为职位标准分。由评价者参照特质行为标准和评分标准，对被评价者进行打分。4.2. 评分标准： 11-12分：能力卓越，远远超出大多数任职者的行为特质和能力水平 9-10分： 能力优秀，超出职位通常的行为特质和能力水平要求 7-8分： 能力良好，符合职位通常的行为特质和能力水平要求 5-6分： 能力一般，低于职位任职者的平均水平

18、或职位通常的能力水平要求 0-4分： 能力低下，低于多数职位任职者的水平4.3. 职位胜任特质的总分计算方法为：胜任力评价结果 = （因素权重*评价得分）5. 评价结果等级转换胜任力评价结果由高至低分为S、A、B、C四个等级，是通过将员工实际评价分数与相应的胜任力特质轮廓图进行比对，综合考虑总分和各单项特质的达标情况后评定出的。具体方式如下： S（卓越）：胜任力评价总分10，且权重10的重点单项特质分数全部不低于8分； A（优秀）：胜任力评价总分8，且权重10的单项特质得分全部不低于6分； B（良好）：胜任力评价总分5，且多数权重10的单项特质分数不低于6分； C（需改进）：胜任力评价总分5，

19、权重10的单项特质分数有一半以上都低于6分。八 任职资格的管理和应用 评价结果的应用领域任职资格评价结果将与员工的绩效表现相结合，共同作为如下人事活动的依据，直接对员工个人利益产生影响，以激励员工不断改进自身素质和能力。1. 获得职位调动主动权，即符合标准的员工可以提出工作调动申请，其所在部门原则上应当予以支持，不予限制。但在特殊情况下，如有目标的人员培养、轮岗等，仍应当以既定的安排为主；2. 列入后备干部人才库，当出现职位空缺时，作为内部竞聘优先考虑对象；3. 薪酬等级调整（晋/降级）；4. 作为内部竞聘、选拔过程中的重要评价依据；5. 作为公司和各级部门制定培训计划的依据。 不同评价结果的

20、处理办法1. 胜任力评价结果=A 连续2次季度绩效考核成绩（或连续5次月度考核）=A1.1. 由人力资源部备案，列入公司后备干部人才库，当出现职位空缺时作为重点考虑对象，参加内部竞聘过程中，同等条件下予以优先选择。1.2. 在同一职位上，连续两次胜任力评价成绩=A，且绩效考核平均成绩为A以上（含）的员工，获得职位调动主动权，其所在部门原则上应当予以支持，不予限制。但在特殊情况下，如有目标的人员培养、轮岗等，仍应当以既定的安排为主。1.3. 影响薪资晋级，详见薪酬管理制度。2. 胜任力评价结果=B2.1. 胜任力评价结果不影响薪资调整；2.2. 在充分肯定绩效表现的前提下，胜任力方面表现出的不足

21、将成为制约此类员工发展的瓶颈，在公司内部竞争中也不具有额外的优势，因此不列入公司后备干部人才库，不作为职位空缺时的重点考虑对象，参加内部竞聘过程中，在同等条件下，通常不作为优先考虑对象。3. 胜任力评价结果=A 绩效考核成绩=C3.1. 胜任力评价成绩不影响薪酬调整。3.2. 其直接上级须向人力资源部提交书面分析报告，解释原因并提出解决建议。人力资源部将依据绩效管理有关规定，并参考其直接上级的书面意见，对员工的职位予以适度调整和安排。4. 胜任力评价结果=A 1.3. 胜任力评价=A2. 选拔程序：2.1. 半年度和年末的胜任力评价和绩效考核之后，由人力资源部汇总统计，列出后备人才候选人员清单

22、。2.2. 人力资源部与各部门总监、VP沟通，确认各BU后备人才。2.3. 每季度末，部门负责人或人力资源部可以根据人员工作变动情况，提请人力资源部调整本部门的后备人员名单。一十二 后备人才激励与发展计划1. 职位晋升与轮换公司鼓励后备人才通过有序的职位轮换，获取各个业务方向上更多的工作经验，以提升后备人才工作能力，满足未来承担管理责任的要求。1.1. 职位晋升：原则上，公司有空缺的管理职位时，在后备干部与其他员工条件相当的情况下，优先考虑后备干部晋升。1.2. 后备干部主动申请调岗： 在同一职位上，胜任力特质评价成绩为A，且连续2次绩效考核平均成绩为A以上（含）的员工，获得职位调动主动权。员

23、工提出调岗申请之后，所在部门应当予以支持，不予限制。 其他情况下，后备干部提出调岗申请，所在部门在工作许可的情况下，原则上不应限制；否则，部门负责人应向员工做出正式的说明，获得员工的理解。1.3. 公司岗位轮换：公司在需要进行岗位调整或轮换时，如果后备干部与其他员工条件相当，原则上应当优先考虑后备干部轮岗，以利于有目标的人员培养。2. 培训与教育公司将通过给予更多、更有针对性地培训和教育，提升后备干部工作能力。2.1. 人力资源部将开发针对性的后备干部管理培训课程，组织后备干部进行培训和学习。2.2. 公司内外部的培训，在后备干部与其他员工条件相当的情况下，优先考虑后备干部参加。3. 接班人管理（人才地图）后备干部的直线主管是后备干部管理机制的关键责任承担人员。直线主管需要通过以下措施，锻炼和培养后备干部：3.1. 与人力资源部和主管领导确认本部门的后备干部人员，并通过正式沟通通知该后备干部。3.2. 直线主管需要与后备干部沟通，确认其季度能力发展计划3.3. 直线主管对照后备干部工作计划、绩效表现和职位胜任特质，每季度至少与后备干部进行一次正式的沟通，并协助其制定季度能力发展计划。 4. 薪酬激励原则上，公司通过调整后备干部薪酬等级，给予承认和激励。详见薪酬管理制度。附件：职位胜任特质清单职位胜任力特质轮廓图职位胜任特质评价表职位晋升审批单职位调动审批单接班人能力提升计划表