九大管理过程输入输出和工具技术.docx

1、九大管理过程输入输出和工具技术九大管理1常见输入 批准的变更：只有批准的变更请求可以通过变更控制系统被预先提交，用于更新.推荐的预防措施：是为降低项目风险所导致的负面后果的可能性而需要的建议文件纠正措施：为使预期的项目绩效与项目.管理计划保持一致所必须的建议文件缺陷修复：在评审和审计过程中被发现的缺陷及其修复建议（尤其是变更控制类） 绩效报告（进度，成本，质量，经验）：提供了有关（范围，进度)绩效的信息，直接反映当前项目执行情况，以此来作为项目.变更控制的依据。同时，绩效报告也能提醒项目团队预测下项目的未来，包项目.变更控制的风险。内容 企业和环境因素：实施单位（我所在单位）的企业文化和组织结

2、构；国标或行业标准；现有的实施和固定资产等基础设施；实施单位现有的人力资源，人员的专业和技能；当时的市场状况；项目干系人对风险的承受力；行业数据库；项目管理信息系统 组织过程资产：项目实施组织的企业计划，政策方针，规程，指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训 上一个阶段的输出文档 项目章程（整体，范围，质量，沟通，风险，采购管理计划的编制） 整体管理计划和各个分计划互为输入 控制类的子过程：管理计划：为管理团队进行.工作提供了指导。可以是正式/非正式，详细/粗略，可以包含在项目管理计划中，也可以写成一个分计划工作绩效信息，变更申请，推荐的预防措施，纠正措施，缺陷2常见工具技术 管理方法（

3、整体管理）：帮助项目团队监督和控制项目工作，以便与项目管理计划相符 项目管理信息系统（整体管理）：项目管理系统用来支持.（如项目管理计划)的生成，促进文档制定后/项目的反馈，控制项目.（如项目管理计划，可省）的变更，以及发布已批准的文件 专家判断：用于.过程提供技术和管理支持3常见输出变更控制子过程 变更申请：在.过程中可能会提出变更请求，变更请求要通过整体变更控制流程进行评估和部署 推荐的/实施的预防措施，纠正措施，缺陷 更新的项目管理计划和项目.(范围，成本)管理计划，项目范围说明书 更新的.基线/基准 （更新的）组织过程资产4变更控制的步骤和内容一 整体管理过程 通俗解释+举例输入工具和

4、技术输出1制定项目章程项目发起人发布项目章程，项目启动了，项目经理被授权。内容1合同2项目工作说明书SOW3组织过程资产4企业和环境因素1项目管理方法2项目管理信息系统3专家判断1项目章程2制定初步项目范围说明书内容1项目章程2项目工作说明书3组织过程资产4企业和环境因素1项目管理方法2项目管理信息系统3专家判断1初步项目范围说明书3制定项目管理计划为以后的项目管理奠定基础内容1项目章程2项目范围说明书3各计划过程的输出（互为输入）4组织过程资产5企业和环境因素1项目管理方法2项目管理信息系统：配置管理系统和变更控制系统3专家判断1项目管理计划4指导和管理项目执行有了项目管理计划，还要项目管理

5、计划指导和管理项目的执行，做了什么安排，怎么安排1项目管理计划2已批准的纠正，预防，变更，缺陷修复1项目管理方法2项目管理信息系统3专家判断1可交付物2变更申请3已实施的纠正，预防，变更，缺陷修复5监督和控制项目工作在执行过程中，要注意不断地监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制工作，确保项目正常进行。1项目管理计划2工作绩效信息1项目管理方法2项目管理信息系统3专家判断4挣值管理（进度，成本）1变更申请6整体变更控制变更是不可避免的，当发生变更的时候，我们必须严格按照变更的控制流程进行项目的变更管理。例如，实际举例穿插变更的控制流程1项目管理计划2项目范围说明书3工作绩效信息4变更申请5推荐

6、的预防，纠正，缺陷6可交付物1项目管理方法2项目管理信息系统3专家判断1更新的项目管理计划和项目范围说明书2批准/拒绝的变更申请3批准的预防，纠正，缺陷4更新的可交付物（与输入对应）7项目收尾管理收尾，合同收尾。项目通过了验收，交付了产品，履行了相关合同条款，召开项目的总结会1项目管理计划2合同文件3工作绩效信息4可交付物5组织过程资产6企业和环境因素1项目管理方法2项目管理信息系统3专家判断1管理收尾规程2合同收尾规程3更新的产品和服务4更新的组织过程资产二 范围管理过程输入工具和技术输出1制定范围管理计划项目范围管理计划规定了如何定义，检验，控制范围，如何在项目中实现变更，以及如何创建和定

7、义工作分解结构。1整体管理计划2初步项目范围说明书3项目章程4组织过程资产5环境和组织因素1专家判断2模板，表格和标准1项目范围管理计划2范围定义详细描述项目和产品范围，制定详细的范围说明书。内容1项目章程2初步的项目范围说明书3范围管理计划4组织过程资产5批准的变更1产品分析2方案识别3专家判断4项目干系人分析1详细的项目范围说明书2更新的项目范围管理计划3变更申请3创建WBS步骤，原则，意义表示形式：树形，不已修改，中小型；表格，大型，二者可结合。1项目范围管理计划2详细的项目范围说明书3组织过程资产4批准的变更1WBS模板2分解技术：（1）将项目生命周期阶段作为第一层，可交付物第二层（2

8、）重要的可交付物作为第一层（3）子项目作为第一层（相同层次具有相同性质）1更新的范围说明书2更新的范围管理计划3 WBS4 WBS字典：WBS的配套文档，对WBS中的工作包进行细节性描述，如账户编码，工作描述，执行组织，里程碑列表等。5范围基线（已批准的项目范围说明书，WBS及其字典）6变更申请4范围确认项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，应贯穿项目的始终。1范围说明书2 WBS字典3范围管理计划4交付物检查，审查，产品评审，审计，走查1变更的WBS和WBS字典2变更申请3可接受的项目可交付物5范围控制控制工作状态和产品状态和过程，以确保所有的变更和推荐的纠正行动都要通过整体变

9、更控制过程处理，避免出现“范围蔓延”和“镀金”的状况。1范围管理计划2工作绩效信息3 WBS及WBS字典4范围说明书5批准的变更请求6项目管理计划1偏差分析2重新制定计划3变更控制系统:定义了范围变更的有关流程，包括必要的书面文件，跟踪系统和授权变更的批准等级4配置管理系统1更新的项目管理计划2更新的范围基线3更新的组织过程资产4变更请求三 进度管理过程输入工具和技术（重点）输出1活动定义将WBS的工作包分解为一系列更小，更易管理的活动，并归档成活动清单1项目范围说明书2 WBS和WBS字典3项目管理计划4环境组织因素5组织过程资产1分解2模板3滚动式规划：近期活动详细，远期计划粗略。4规划组

10、成部分：从上到下，控制账户，规划组合，工作包5专家判断1活动清单2活动属性：有关活动排序，历时，资源3里程碑清单：基线里程碑检查点,重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线4变更申请2活动排序确定各个任务之间的依赖关系，并形成文档。1活动清单2活动属性3里程碑清单4项目范围说明书5变更请求1前导图法PDM：单代号网络图AON，矩形表示活动，箭线表示活动之间的逻辑关系2箭线图法ADM：双代号网络图AOA，节点表示事件，箭线表示活动及其逻辑关系3进度计划网络模板4确定依赖关系：根据活动之间的先后顺序，分为强制依赖关系，自由处理依赖关系，外部依赖关系（项目与非项目活动之间的关系）5提前，滞后1项目进

11、度网络图(表格形式表明活动之间的逻辑关系）2活动清单3活动属性4变更申请3活动资源估算估算每一活动所需的资源种类和数量。1活动清单2活动属性3项目管理计划4资源可用性5企业环境因素6组织过程资产1多方案分析2公开的估算数据（组织过程资产）3项目管理软件4自下而上估算5专家判断1更新的活动属性2活动资源需求3资源日历4资源分解结构RBS5变更申请4活动历时估算估算完成各项计划活动所需的工时单位数1活动清单2活动属性3活动资源需求4资源日历5项目管理计划6项目范围说明书7企业环境因素8组织过程资产（注意是针对单个的活动，没有项目进度计划/项目进度网络）1类比估算：用以前类似项目工作的完成时间来估计

12、当前工作的完成时间，用于很难获得项目工作的详细信息的情况2参数式估算：数学建模工作量（人日）=项目规模/人员生产率活动历时=工作量/人力资源数量3历时的三点估算（计划评审技术PERT）4预留时间,风险防范5专家判断1活动历时估算2更新的活动属性5制定进度计划分析活动历时，资源，顺序和进度约束来编制项目的进度计划。1活动清单2活动属性3活动历时估算4活动资源需求5资源日历6项目进度网络图7项目范围说明书8项目管理计划1进度网络分析（包括关键路径法，资源平衡法，关键链法）2关键路径法：关键路径即从起点到终点工期之和最长的路径3资源平衡法：用于已经利用关键路径法分析的进度模型中4关键链法：确定关键路

13、径后，将资源的多寡和有无考虑进去，添加了持续时间缓冲段5进度压缩：方法6假设情景分析：蒙特卡罗分析7项目日历和资源日历8项目管理软件9超前和滞后10进度模型1项目进度计划：带项目日期资源等信息的AON图，甘特图（横道图,将关键路径法分析的结果应用到项目日程表中），里程碑图（类似甘特图，仅表示关键可交付物的计划开始时间和完成时间以及关键外部接口）2进度模型数据3进度基准4更新的资源需求5更新的活动属性6更新的项目日历7更新的项目管理计划8进度管理计划9变更申请6进度控制监控项目状态，维护项目进度以及必要时管理进度变更。1项目进度管理计划2工作绩效信息3进度基准4项目管理计划5批准的变更请求1进度

14、报告2偏差分析3进度变更控制系统4绩效测量5项目管理软件6计划比较甘特图1更新的进度模型数据2更新的进度基准：当有严重的进度延迟时，我们需要提出新的进度目标。3更新的活动属性4更新的活动清单5更新的组织过程资产6更新的项目管理计划7绩效衡量8变更申请9推荐的预防，纠正缺陷注：每个输出都有（更新的）活动清单四 成本管理过程输入工具和技术输出1成本估算编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。步骤1 WBS以及WBS字典2项目范围说明书3项目管理计划4企业环境因素5组织过程资产1类比估算法：专家判断法。简单易行花费少，当详细资料难以得到时，准确性比较差。2确定资源费率3自下而上成本估算：

15、工料清单法，最准确，从WBS最底层的工作包开始4项目管理软件5卖方投标分析6准备金分析：同预留时间，风险意识。用于已知的未知事件，由项目经理自由使用，是项目范围和成本基准的一部分。7质量成本1项目成本估算结果2相关支持性细节文件和结果：主要是对项目成本估算的依据进行详细说明3变更申请4更新的项目管理计划2成本预算将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。步骤1 WBS以及 WBS字典2活动成本估算结果3活动成本估算的支持性细节4项目范围说明书5项目进度计划1成本总计2管理储备：风险意识。用于未知的未知事件，项目经理使用前需得到批准，不是成本基线和挣值计算的一部分。包含在预算

16、中但未进行分配。3参数模型4支出的合理化原则1成本基准：用做度量和监督成本绩效的基准2项目资金需求3更新的项目管理计划4变更申请3成本控制控制项目预算的变更，在工作包水平上进行控制。1成本基准计划2成本绩效报告3工作绩效信息4项目资金需求5项目管理计划（互为输入）6批准的变更1成本变更控制系统2绩效测量3预测技术，即完工估算EAC4项目绩效评估5项目管理软件6偏差管理1更新的成本估算2更新的成本基线3更新的组织过程资产4更新的项目管理计划5绩效衡量6预测完工7请求的变更8建议的纠正，预防，缺陷五 质量管理过程输入工具和技术输出1质量规划QP识别适合项目的质量标准以及确定如何满足这些标准。内容1

17、项目章程2项目管理计划3项目范围说明书4组织过程资产5环境和组织因素1成本/效益分析2基准分析：将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改进的思路并提出度量绩效的标准。3实验设计：统计分析技术，识别哪些变量对项目结果的影响最大。4质量成本分析：一致成本（预防成本，评估成本），不一致成本（缺陷成本，分为内部和外部成本）1质量管理计划包括项目前期的各项工作，以保证前期概念，设计和测试的正确性。2质量度量指标/基准3质量检查单：用于证明需要执行的一系列步骤已经得到贯彻实施。4过程改进计划5更新的项目管理计划2质量保证QA用于有计划，系统的质量活动，确保项目中的所有必须过程满足项目干

18、系人的期望，分为内部质量保证和外部质量保证。内容注：项目经理不能担任QA。1质量管理计划2质量度量标准3过程改进计划4工作绩效信息5变更申请6质量控制测量1质量计划工具和技术2质量控制工具和技术3过程分析：依据过程改进计划，识别从组织和技术角度需要的改进措施。4基准分析5质量审计1变更申请2建议的纠正措施3更新的组织过程资产4更新的项目管理计划3质量控制QC监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。步骤1质量管理计划2工作绩效信息3质量度量指标4质量检查表5组织过程资产6产品，服务和结果见下面1质量控制度量2变更申请3建议的纠正，预防，缺陷4更新的质

19、量管理计划5更新的组织过程资产6质量控制度量重点：(1)质量控制工具基本的旧7种 分析方法新7种测试：软件需求是测试软件质量的基础检查：评审，审计，走查统计抽样：降低成本6西格玛管理法：越大，故障率越低因果图，又叫石川图，鱼骨图，表明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。流程图：帮助分析问题发生的缘由。直方图：每一栏的高度代表出现的频率。检查表散点图：显示两个变量之间的关系和规律，两个点越接近对角线，说明关系越亲密。帕累托图，又叫排列图，利用缺陷分布评估来指导纠错行动。按照发生频率的大小顺序绘制的直方图，找出只主要因素。也被称为80/20定律。控制图：管理图，趋势图，有中心线和上下控制线，

20、分析判断生产过程是否发生了异常。相互关系图：用连线表示事物相互关系的方法。亲和图：KJ图树状图矩阵图优先矩阵图过程决策程序图活动网络图(2)质量保证和质量控制的区别 质量保证是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，使得项目过程及产品符合要求；质量保证还包含过程改进计划，使项目过程更加稳定；质量保证设法提高项目干系人对项目的信心，扩大他们的支持。 质量控制按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并提出变更请求。对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查，如果合格就得到“确认的可交付成果”，否则提出变更请求。对已批准的缺陷不就措施的实施情况进行检查，如果实施到位就得到“确认的变更”，否则就要求继

21、续实施。综合来说，质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。质量控制是按照质量要求检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。（3）质量审计：是对其他质量管理活动的结构性审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织政策，过程和程序的独立评估。质量审计的主要目的是通过对其他质量管理活动的审查得出一些经验教训，从而提高该项目以及实施项目的组织内的其他项目的质量。(4）CMM（Capability Maturity Model）能力成熟度模型分级标准：初始级：软件过程无序混乱可重复级：建立了基本的项目管理过程可定义级：软件过程文档化，标准化可管理级：软件过程和产品质量得到了定量

22、的认识和控制优化级：能够不断地，持续地进行过程改进CMMI：能力成熟度模型集成，两种表示方式，“连续式”表示过程能力成熟度，“阶段式”表示组织能力成熟度。六 人力资源管理过程输入工具和技术输出1人力资源计划编制确定与识别项目中的角色，分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。1活动资源估计2环境和组织因素3项目管理计划1组织结构图和职位描述用来描述项目的角色和职责，通讯录不包括在其中。分以下几种：(1)层次结构图OBS(2)矩阵图RAM,需要完成的工作和团队成员之间的联系。(3)文本格式详细描述团队成员责任。2人力资源模板3人际网络4组织理论人力资源计划，

23、包括：1角色和职责2项目的组织结构图3人员配备管理计划（描述人力资源需求何时以及怎样被满足)2组建项目团队获取项目所需要的人力资源。1人力资源计划2组织过程资产3环境和组织因素1事先分派2谈判3采购：招聘，外包4虚拟团队1项目人员分配（为该项目分配了哪些人）2资源日历3更新的人员配备管理计划4资源可用性3项目团队建设提高团队个人技能，改进团队协作，提高项目的整体水平和项目绩效。团队建设的五个阶段：形成期，振荡器，正规期，表现期，消亡期。（增加或减少团队成员都要从形成期重新开始）团队建设的理论1项目人员分配2人员配备管理计划1一般管理技能（即软技能，沟通，对组织施加影响，领导，激励，谈判和冲突管

24、理，解决问题）2培训3团队建设活动4规章制度5集中办公（作战室）6认可和奖励团队绩效评估4管理项目团队跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。1人力资源计划（内容）2项目人员分配3项目绩效报告4团队绩效评估5组织过程资产1观察和对话2项目绩效评估：360度反馈原则，全方位收集信息3问题日志4冲突管理原因，解决方法1更新的人员配备管理计划2变更申请3更新的组织过程资产团队建设的理论重点：（1）激励理论： 马斯洛需求理论：生理，安全，社会，受尊重，自我实现 赫兹伯格理论（卫生理论，双因素理论）：包括保健卫生因素（生理，安全，社会）和激励需求（受尊重，自我实现） McGre

25、gor理论：X理论：对人性的判断是消极的Y理论：对人性的判断是积极的 期望理论：一个目标对人的激励程度受目标效价（实现目标对个人有多大价值的主观判断）和期望值的影响。(2)几种分解结构： WBS:工作分解结构，确定项目范围，将项目可交付物分解成工作包。 OBS：组织分解结构，根据组织现有的部门，单位或团队进行分解。 RBS：资源分解结构，分解项目中各种类型的资源，人力，材料和设备等。风险分解结构RBS(3)冲突产生的原因：项目的高压环境；责任模糊；存在多个上级；新科技的使用。不管冲突是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它。冲突管理的方法：（1）问题解决，双赢，最理想的方法；（2）合作：少数

26、服从多数；（3）妥协：双方都做让步；（4）求同存异（圆滑）;（5）强制；（6）撤退七 沟通管理过程输入工具和技术输出1编制沟通计划确定项目干系人的信息和沟通需求：有哪些干系人，对项目收益水平和影响程度如何，需要什么样的信息，何时需要，怎样分发给他们。1项目管理计划2项目范围说明书3项目章程4组织过程资产1项目干系人分析2沟通需求的分析沟通渠道：n*(n-1)/23沟通技术 书面与口头 听与说（广泛使用书面沟通最有可能帮助解决复杂问题，口头非正式） 内部与外部正式/非正式(非正式可以获得更多信息，建立信任) 横向与纵向（纵向效率更高）沟通管理计划内容2信息分发以合适的方式及时间向项目干系人提供所

27、需信息。1工作绩效信信息2沟通管理计划3组织资产1信息收集和检索系统2信息分发方法：会议，文档，软件等3取得的经验教训1更新的项目管理计划2更新的组织过程资产3绩效报告收集并分发有关项目绩效的信息。注：信息分发与绩效报告相比，内容更广泛，对象更多，可能包含绩效1工作绩效信息（状态，进展，预测，需求请求，问题及措施）2项目管理计划3组织过程资产1信息表示工具2绩效信息收集和编辑3状态评审会议1绩效报告（状态，进展，预测，需求请求，问题及措施）2更新的项目管理计划3更新的组织过程资产4建议的纠正，预防，缺陷4项目干系人管理对项目沟通进行管理，以满足干系人的信息需求，避免项目干系人之间的严重分歧。1

28、项目管理计划2沟通管理计划3组织过程资产1沟通方法（面对面会议，最有效的沟通和解决问题的方法，电话会议，电子邮件）2问题日志1问题解决2更新的项目沟通管理计划3更新的组织过程资产补充：（1）沟通的原则：对内有分歧，对外要一致;非正式沟通，有利于关系的融洽;采用对方能接受的风格;沟通的升级原则（和对方沟通，和对方上级沟通，和自己上级沟通，自己上级和对方上级沟通）;扫除沟通的障碍.（2）影响沟通的因素物理距离；环境因素；缺乏清晰的沟通渠道；复杂的组织结构；态度问题；技术因素；项目人员配备。（不包括资金）（3）高效会议方案事先制定一个例会制度；放弃可开可不开的会议；明确会议的目的，期望结果和会议规则；发布会以通知；在会议之前将资料发放给参会人员；可以借助视频设备；会议后要总结；会议要有纪要；做好会议的后勤保障八 风险管理风险属性：随机性，相对性，可变性风险分类： 纯粹风险，不能带来机会，无获得利益可能的风险。有造成损失和不造成损失两种后果。 投机风险：既可能带来机会，获得利益，又隐含危险，造成损失的风险。有造成损失，不造成损失和获得利益三种后果。风险=机会/损害过程输入工具和技术输出1风险管理计划编制决定如何处