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1、最新 管理学复习资料管理学第一章管理的定义：组织为达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对管理的进一步解释：1、 管理的载体是组织2、 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3、 管理的对象时相关资源，即包括人力资源在内的可以调用的资源。4、 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。5、 管理的目的是为了实现既定的目标。管理的职能：法国工业家法约尔-经营管理之父）在其著作将管理的职能分为：计划、组织、控制、指挥、协调本书管理职能有五种：决策与计划、组织、控制、领导、创新五种职能之间的关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（2

2、）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。管理者的角色与技能管理者的角色（1） 人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。（2） 信息角色：监督人角色、传播者角色、发言人角色（3） 决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判中角色。管理者的技能：1、 技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2、 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。3、 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。中外早期管理思想1、 亚当.斯密-劳动分工观点与经济人观点2、 小瓦特和博尔顿-科学管理

3、制度3、 马萨诸塞车祸-所有权和管理权的分离4、 欧文-人事管理之父5、 巴贝奇-作业研究和报酬制度6、 亨利汤-收益分享制度7、 哈尔西-奖金方案管理理论的形成与发展西方管理理论：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。一、 古典管理理论（一）、科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特。泰罗-科学管理之父）的科学管理理论主要包括：（1）工作的定额 （2）标准化 （3）能力与工作相适应 （4）差别计件工资制 （5）计划职能与执行职能相分离（二）、组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织

4、结构。代表人物：亨利。法约尔、马克斯.韦伯和切斯特。Z巴纳德法约尔-经营管理之父）的贡献：法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家工业管理与一般管理理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上管理的14条原则：1、分工、2、权力与责任、3、纪律 4、统一指挥 5、统一领导 6、个人利益服从集体利益 7、报酬合理 8、集权与分权 9、等级链与跳板 10、秩序11、公平 12、人员稳定 13、首创精神 14、集体精神韦伯的贡献提出了“理想的行政组织体系”理论等级、权威和行政制是一切社会组织的基础只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础高度结构化的、正式的、非人格化的理想行

5、政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式巴纳德的贡献：著有经理人员的职能一书把组织分为正式组织和非正式组织为“社会系统学派”理论奠定了基础二、 行为管理理论代表人物：梅奥-霍桑试验工人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系行为科学马斯洛-需要理论麦克雷戈-XY理论麦克兰、赫茨伯格-双因素理论弗鲁姆-期望理论三、 数量管理理论运筹学：研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源系统分析：解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制订出正确的决策决策科学化：决策要以充足的事实为依据，

6、按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策四、 系统管理理论指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换五、 权变管理理论：其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结六、 全面质量

7、管理戴明和朱兰-质量管理之父其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念要点：1、关注顾客 2、注重持续完善 3、关注流程 4、精确测量 5、授权于员工管理理论新发展学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的精益思想业务流程再造核心能力理论第二章道德管理的特征和影响管理道德的因素1、 合乎道德管理的特征(1) 把遵守道德规范看做责任(2) 以社会利益为中心(3) 重视利益，相关者利益(4) 视人为目的(5) 超越法律(6) 自律的特征(7) 以组织的价值观为行为导向管理者在道德方面如何引导员工1、管理者表率作用2、 通过奖惩机制来影响员工的道德行为3、要勇于承担责任成为有效全球化

8、管理者，必须具有四种关键知识和能力：1国际商务知识；2文化适应能力；3视角转换能力；4创新能力影响管理道德的因素（1）、道德发展阶段1、前惯例层次（最低层次）：个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出的道德判断2、惯例层次（中间层次）：道德判断标准是是否维持平常的秩序并满足他人的期望3、原则层次（最高层次）：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。（2）、个人特性（3）、组织结构（4）、组织文化（5）、问题强度改善企业道德行为的途径1、 挑选高道德素质的员工2、 建立道德守则和决策规则3、 管理者在道德方面领导员工4、 设定目标5、 对员工进行道德教育6、 对绩效进行全面评价7、 进行独立

9、的社会审计8、 提供正式的保护机制企业社会责任：一、 企业与现代社会 企业是现代社会的产物 关于企业与社会责任的两种对立观点： 1、传统经济学观点：为股东实现组织利润最 大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非赢利组织的责任 2、社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利 二、企业的价值观 价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和 态度的系统观点企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同从历史的观点看，企业价值观经历了四个阶段的发展:工业化初期 工业化中

10、期 工业化后期 后工业化时期企业责任的体现：1、 办好企业，把企业做强、做大、做久2、企业一切经营管理行为应符合道德规范3、社区福利投资4、社会慈善事业5、自觉保护自然环境第四章信息的定义：数据经过加工处理就成了信息。有用信息的特征：（1）、高质量：精确、清楚、有序、媒介（2）、及时：时间敏感性、例外报告、当前、频繁（3）、完全：范围、简洁、详细、相关信息管理工作-（采集、加工、储存、传播、利用、反馈）（一） 信息的采集：管理者根据一定的母的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程（1）、明确采集目的 （2）、界定采集范围 （3）、选择信息源：1、文献信息源 2、口头信息源 3、电子信息源

11、 4、实物信息源（二）、信息的加工：对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。（1）、鉴别（确认信息可靠性的活动）：查证法、比较法、佐证法、逻辑法 （2）、筛选（在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动。）：真实性筛选、实用性筛选、精约性筛选、先进性筛选（3）、排序（4）、初步激活（5）、编写（三）、信息的存储：对加工后的信息进行记录、存放、保管、以便使用的过程（四）、信息的传播：信息在不同主体之间的传递（五）、信息的利用：有意识地运用存储的信息去解决管理中的具体问题的过程（六）、信息的反馈：对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出偏差的原

12、因，采取相关措施以保证信息的利用符合预期的过程。第五章决策与决策理论（一）、决策的定义：管理者识别并解决问题的过程。 （1）、决策主体是管理者 （2）、决策的本质是一个过程 （3）、决策的目的是解决机会或利用机会（二）、决策的原则：满意原则而不是最优原则（三）、决策的依据：适量的信息（四）、决策理论1、古典决策理论（理想化）古典决策理论目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容：（1）、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报（2）、决策者要充分了解有关备选方案的情况（3）、决策者要建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）、决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。2、

13、行为决策理论主要内容：（1）、人与理性介于完全理性和非理性之间（2）、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响（3）、决策选择的理性是相对的（4）、决策者往往厌恶风险（5）、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案决策过程1、 诊断问题（识别机会）2、 明确目标3、 拟定方案4、 筛选方案5、 执行方案6、 评估效果决策的影响因素-（环境、组织自身、问题性质、决策主体）（一）、环境因素1、环境的稳定性：环境稳定的情况下决策一般由组织的中低层管理者进行，在环境剧烈变化的情况下决策一般由组织的高层管理者进行。2、市场结构3、买卖双方在市场的地位（二）、组织自身的因素1、组织

14、文化在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状，它们害怕变化，更害怕失败。进取型组织文化生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败。2、 组织的信息化程度3、 组织对环境的应变模式（三）、决策问题的性质1、紧迫性2、重要性（四）、决策主体的因素1、个人对待风险的态度 2、个人能力 3、个人价值观 4、决策群体的关系融洽程度决策方法p(108)决策方法分为定性方法、定量方法以及定性与定量相结合的方法。1、 定性决策方法（1）、集体决策方法1、头脑风暴法2、名义小组技术3、德菲尔技术（2）有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法如表：幼童（高业务增长，低市场占有） 明星（高业务

15、增长，高市场占有） 廋狗（低业务增长，低市场占有） 金牛（低业务增长，高市场占有）2、政策指导矩阵2、定量决策方法（1）、确定型决策方法：线性规划、非线性规划、动态规划（2）、不确定型决策方法：小中取大（风险厌恶型）、大中取大（风险爱好型）、最大最小后悔值法（3）、风险型决策方法：最大期望收益准则、最大期望效用准则3、计算机模拟方案。（注：定量决策方法极大可能考计算题，具体方法在书本112页到123页，教材为管理学第三版，周三多主编）4、决策模拟演练。第六章计划的概念及其性质计划的概念：在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动的方向、内容和方式安排的管理文件。计划的内容（5w

16、1H）What做什么？目标与内容Why为什么做？原因Who谁去做？人员Where何地做？地点When何时做？时间How怎样做？方式、手段计划与决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。生活中相互渗透。计划的性质：1、计划工作为实现组织目标服务2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织领导控制管理活动的基础3、计划工作具有普遍性和秩序性。4、计划工作要追求效率。计划的类型：1、时间上：长期计划（五年以上）、短期计划（一年及一年以下）、中期计划2、职能上：业务计划、财务计划、人事计划3、战略性计划与战术性计划4、具体性计划与指导性计划5、程序性计划与非程序性计划哈罗德孔茨和海因茨韦里克从抽象到

17、具体把计划分为： 目的与使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算计划编制过程： 1、确定目标 2、认清现在、3研究过去、 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件、 5、拟定和选择可行性行动计划、6、制定主要计划7、制定派生计划 8、制定预案，用预算使计划数字化。实践中计划的组织实施行之有效的方法：1、目标管理（提出者：彼得德鲁克）2、滚动计划法3、网络计划技术目标的性质：1、岑次性2、网络性3、多样性4、可考核性5、可接受性6、富有挑战性7、伴随信息反馈性目标管理的过程：1、制定目标2、明确组织的作用 3、执行目标4、评价成果5、实行奖惩 6、制定新目标并开始新的目标管理循环第八章组织设

18、计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的任务和原则(p165)（一）、组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构：组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、和信息所作的制度性安排。组织结构-复杂性、规范性、集权性组织设计的任务：1、职能与职务的分析与设计 2、部门设计 3、层级设计（二）组织设计的原则：1、 专业化分工原则：专业化分工是组织设计的基本原则2、 统一指挥原则：要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链3、 控制幅度原则：

19、一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。4、 权责对等原则5、 柔性经济原则(三)、组织设计的影响因素-环境战略技术组织规模（一）环境的影响:一般环境和特定环境组织设计者通过以下几种方法提高组织对环境的应变性：（1）、对传统的职位和职能部门进行相应的调整（2）、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构（3）、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构（4）、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性（二）、战略的影响（四个阶段）：1、数量扩大阶段 2、地区开拓阶段 3、纵向联合发展阶段 4、产品多

20、样化阶段梅尔斯和斯诺的四种战略类型：1、防御者型 2、探险者型 3、分析者型 4、反应者型（三）、技术的影响伍德沃德把技术分为：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术（四）、组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别：1、规范化程度 2、集权化程度 3、复杂化程度4、 人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点、；1、创业阶段 2、集合阶段 3、规范化阶段 4、精细阶段组织的部门化一、 组织部门化的基本原则（1）、因事设职和因人设职相结合（2）、分工与协作相结合（3）、精简高效的部门设计二、组织部门的基本形式1、职能部门化：按照基本活动想似或技能相似的要求，分类设立的管

21、理部门2、产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化就是一种典型的结果划分法。3、地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。4、顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动5、流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动6、矩阵型结构：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。7、动态网络型结构：以项目为中心，通过与其他组织建立开发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式组织的层级化

22、一、 组织的层级化与管理制度（1）、管理幅度与组织层级的互动性管理幅度也称组织幅度：组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。组织幅度与组织层级的反比的关系决定了两种基本的组织结构形态：1、扁平式的组织结构形态 2、锥型式的组织结构形态（2）、管理幅度设计的影响因素1、工作能力2、工作内容和性质：1、主管所处的管理层次 2、下属工作的相似性 3,、计划的完善程度4、非管理事务的多少3、工作条件：1、助手的配备情况 2、信息手段的配备情况 3、工作地点的相似性4、工作环境二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权（1）、权利的性质与特征职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这

23、些决定一旦下达，下属必须服从。职权分为三种形式：直线职权：管理者直接指导下属工作的职权 参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评鉴直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务 职能职权：有直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使得某种职权（2）、组织层级化设计中的集权与分权：集权:是指决策指挥在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构职能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。影响组织分权程度的主要因素：1、组织规模的大小 2、政策的统一性 3、员工的数

24、量和基本素质 4、组织的可控性 5、组织所处的成长阶段三、组织层级设计中的授权1、授权的含义及其有效性授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确责任2、 有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效3、 授权原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。第九章一、人力资源计划（1）、人力资源计划的任务人力资源计划的任务包括：1、系统评价组织中人力资源的需求量 2、选配合适的人员 3、制定和实施人员培训计划二、人力资源计划的过程：1、编制人力资源计划 2、招聘员工 3、选用员工（前三步是发

25、掘有能力的人才并加以选用） 4、职前引导 5、培训 6、职业生涯发展（留用杰出人才）三、人力资源计划编制的原则1、既要保证企业短期自下而上的需要，也要促进企业的长期发展2、既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会二、员工的招聘与解聘1、员工招聘的标准员工招聘：组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。对管理人员的要求：1、管理的愿望 2、良好的品德 3、勇于创新的精神 4、较高的决策能力2、员工招聘的来源与方法员工的来源：1、广告应聘者 2、员工或关联人员推荐 3、职业介绍机构推荐 4、其他来源(1)、外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外

26、部选拔符合空缺职位要求的员工优势：1、具备难得的“外部竞争优势”（外部竞争优势：被聘者没有太多的顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势） 2、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 3、能够为组织输送新鲜血液 局限性：1、外聘者对组织缺乏深入了解， 2、组织对外聘者缺乏深入了解 3、外聘对内部员工积极性造成的打击（2）、内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优点：1、有利于调动员工的工作积极性 2、有利于吸引外部人才 3、有利于保证选聘工作的正确性 4、有利于被聘者迅速展开工作

27、弊端：1、可能导致组织内部“近亲繁殖”现象发生” 2、可能会引起同事之间的矛盾招聘的方式应注意以下几个方面：1、 所需选聘人才的层次。高层次选拔应内部优先2、 企业环境的特点。外部环境变化发生剧烈时，企业已从外部选聘适合的人才。3、 企业所处的阶段。处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅依靠内部选拔与培养企业人才队伍无法跟上企业的发展。4、 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。企业战略不变，需要原有的企业文化的支持，这时内部晋升可以保证企业文化的传承。员工招聘的程序与方法：1、制定并落实招聘计划 2、对应聘者进行初选 3、对初选合格者进行知识与能力的考核（内容：智力与知识测试、竞聘演讲与

28、答辩、案例分析与候选人实际能力考核） 4、选定录用员工 5、评价和反馈招聘效果三、员工的解聘：解雇、临时解雇、自然减员调换岗位、缩短工作周、提前退休员工的培训一、 员工培训的目标：1、补充知识 2、发展能力 3、转变观念 4、交流信息二、员工培训的方法（针对普通员工）1、导入培训（职前引导）：组织中的人事部应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导2、在职培训：为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是两种常见的在职培训。工作轮换：让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对各种工作之间的依存性

29、和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野。实习：让新来的员工向优秀的老员工学习以提升自己的知识与技能的一种培训方式3、离职培训：为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志与一些职外培训。培训方式：教室教学、影片教学、模拟演练三、管理人员培训的方法1、工作轮换工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理工作轮换：根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的各种业务。管理工作轮换：在提拔某个管理人员担任较高层的职务以前，让他现在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、

30、作用及其相互关系。1、 设置助理职务较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱身出来，专心致力于重要问题的考虑和处理，有助于培训待提拔管理人员2、 临时职务与彼得原理临时工作：当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时，则可考虑让受培训者临时担任这项工作。彼得原理：由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。四、绩效评估1、绩效评估的作用绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。作用：1、为最佳决策提供了重要的参考依据 2、为组织发展提供了重要的支持 3、为员工提供了一面有益的“镜子” 4、为确定员工的工作报酬提供依据 5