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1、冯星君冯星君，1950年7月19日生于香港。现任sybase中国公司董事总经理。1969年1972年，在台湾逢甲大学获计算机科学学士；1974年1977年，在加拿大康戈迪亚大学获商业计算机学士；1972年1973年，任香港连卡佛百货公司数据输入部主任；1977年1979年，任香港赤柱监狱监狱督察官；1979年1981年，任香港东方电脑公司业务代表；1981年1982年，任Digital中国公司业务经理；1983年1986年，任加拿大Sintal计算机公司程序设计员；1986年1989年，任ComputerVision中国公司总经理；1989年1997年，任Oracle中国公司董事总经理。上午九

2、时，北京，航天长城大厦，大卡车堵在大厦门口，一队人马冲上冯星君办公室，对冯星君说：“你们都放下东西，百灵达公司已经被CA收购了，这里全部是CA的资产，你们马上收拾东西走人!”冯星君说：“不对吧，你们只算收购了七成，这个公司还有三成是属于我的。你们有没有搞清楚？！”“这些你去跟CA说。” “你们就是CA！你们谁都不能进这个房子，你们先到会议室等着。”冯星君向他们说完，一闪身，早就准备好的保镖将他们请进了会议室，会议室的门跟着就被锁上了。冯星君坐定，开始在电话里和CA谈。冯星君反复强调：“东西不能搬，人不能碰，必须先解决我的30%百达灵股份问题。”这个电话持续了好几个小时，之后，会议室的门开了，里

3、面的人开着卡车走了。1999年，冯星君一听到CA用36亿美元在全球收购百达灵的消息，就知道坏了，“这个公司特别绝，他收购哪个公司都一样基本上只要销售和技术人员，其他一律不要。”冯星君试着去和CA接触，对方不理，冯星君正郁闷着，不知如何是好，突然得到消息说，CA接收百达灵新加坡公司时，大铁链一锁，两个保安往大门口一站，需要的人到CA报到，不请的人立即赔钱让走人。冯星君吓了一跳，连忙拨电话请保镖。第二天，“他们果然来了。”冯说，“特别难看，搞的大厦以为我们欠人家很多钱，来没收这个公司的样子。”大卡车走了，律师来了。谈来谈去的，拖了很久，那段时间百灵达基本上不做生意，就守在那里发薪水，百灵达的钱耗得

4、很惨。 赚够500万美元走人冯星君在百达灵的30%股份是一种特殊的安排。1997年，冯星君在Oracle中国公司董事总经理的位置很伤心，对冯星君“垂涎已久”的百灵达感觉机会来了，但他们知道以冯星君的身份不会替百灵达这样的公司干，所以，他们就想了一个很好的方案吸引冯星君。这个方案是：百灵达投250万美元，冯星君投几十万美元，成立百灵达中国公司，百灵达占70%股份，冯星君占30%股份。冯星君将营业额做到2000万美元时，可以将手中的30%股份兑现成500万美元现金，这之后，由冯星君自己决定去留。冯星君清楚，美国公司不可能允许他长期持有百灵达的股份，而他自己也想以最快的速度达到2000万美元的目标，

5、兑现500万美元走人。第一年，冯星君业绩不错，第二年，业绩增长惊人，两年加在一起营业额已经达到1000多万美元，正当冯星君思量着再有一年或是一年半完成目标的时候，CA在全球收购了百灵达。百灵达和冯星君之间的协议是一个方程式，如果营业额做到2000万美元，方程式右边就会得出500万美元，如果冯星君中途退出，冯星君所得的钱会不成比例的低。设立这个方程式当初是为限制冯星君中途退出，最后却伤到了并不想中途退出的冯星君。CA最后赔了冯星君100万美元，减掉当初投资的成本，冯星君最后拿到手的只有五六十万美元。冯星君没有办法不同意此刻就和CA按这个方程式结算。“我怎么和他打官司啊，CA有的是钱，有的是律师，

6、以我的财力和他耗不是等于要破产？所以，就算了，拿点钱走了。”失掉另外一个500万美元冯星君丢失过两次赚到500万美元退休的机会，另外一次是他离开Oracle的时候，他一气之下将自己手中的7万股Oracle股票全卖掉了，他卖的时候每股28美元，隔了几个月，Oracle股票一路疯涨，一直涨到110美元。冯星君当初如此激动地抛股票，是因为Oracle总裁埃里森两次来北京都让冯星君倍感屈辱，这也是他最终离开Oracle的直接原因。1997年1月27日，埃里森乘专机飞临北京，冯星君通过关系安排国宾车队去接，国宾车队的车一直开到跑道上，一大队车闪着灯很威风。机舱门开了，但人总是不出来，等了20分钟，从飞机

7、上跳下来一个穿防弹衣的黑人保镖，他对迎接的车队说：“所有的车门全部打开，我要检查有没有炸弹。”一边是美国来的大老板，一边是同样惹不起的国宾车队，冯星君太难受了，他忍了。第二天，埃里森要到长城拍推广网络计算机的电视片，事前吩咐冯星君找了20个小学生参与拍摄。约好早上8点，直到9点，埃里森都不起床。当天零下20多度，大巴没有暖气。冯星君去求埃里森：“那些小孩要冻死了。”冯星君眼泪都快流出来了，埃里森才勉强答应启程。去了没多久，埃里森让副手打回电话给冯星君说：“埃里森挺喜欢长城，玩得挺高兴，中午就不回来了，你取消下午3点跟李鹏的会面吧。”冯星君差点晕过去。冯星君回答：“你侮辱我无所谓，我脸皮厚点，但

8、是，下午的会面不是开玩笑的，如果我2点钟看不见埃里森，我辞职，我要走了，这个责任我担不起。”那边一听怕了，埃里森一行匆匆赶回人民大会堂，那个黑人保镖还要跟着进去，说要保护老板，吵闹得不可开交。这天，冯星君知道自己在Oracle干不下去了。同样的难受，在1995年还有一次。那次，埃里森要去游故宫和天坛，冯星君照例安排国宾车队，也通知了当地的交警，结果到10点钟，埃里森还不起床。交警那边电话来催，冯星君急得一头汗，而这边一点办法没有。“他有个嗜好，他喜欢人等，越多人等他，他越不出现。”离开北京，埃里森去台湾，两天后，台湾报纸报道说，2000人在等埃里森，他就是不出来。“你知道他在干什么？他在看美国

9、橄榄球比赛。台湾同事也是求啊求，结果他还发脾气，半夜坐自己的飞机走掉了。他下一站是去泰国，还约了泰王，我都不知道当地同事最后怎么收场。”越野从北京到青海，从青海到华东，从华东到东北，冯星君和夫人开着改装过的三菱越野车一路狂奔，用以排解百灵达的郁闷。他们自带干粮，开到哪里，就睡在哪里。反正没事做，先玩一年再说；反正也不是没钱，管他呢；虽然有点钱，但也不是什么大富翁；反正有与没有都无所谓，就在冯星君用自己最喜欢的越野代替思考的时候，他的手机响了。是IBM打来的。IBM的Tivoli和百灵达是死对头，冯星君到百灵达短短两年，这个市场就没IBM Tivoli什么事了。既然冯星君离开了百灵达，何不利用他

10、去打CA的百灵达。IBM开出的条件很诱人：IBM出产品出钱，支持冯星君创业办软博公司，中、港、台一起上。冯星君将这个条件和中、港、台原来做百灵达的同仁一说，大家都觉得很划算，打CA也很解气，愿意一起干。一本厚厚的协议，冯星君签了，交给IBM签，但协议一到IBM那里，就一去无影踪。冯星君追，对方说：“我们公司大，在世界转一圈要批很久，反正给了你们钱就干呗。”冯星君一想也对，反正钱都到手了，那就干呗。没想到，一干就出了问题。冯星君开张两个星期就拿到一个大单，交易的时候，IBM请冯星君付现金，冯星君说：“协议规定有60天付款期。”财务说：“拿协议来看。”冯星君说：“协议还在你们那边。”财务说：“那就

11、先付现金。”冯星君说：“现金交易哪个代理付得起。”财务说：“那不归我管。”冯星君被迫付了20万美元现金以后，发觉自己没办法再做下去，“IBM给我的40万美元，我一下子还给了他们一半，而客户那边，我起码半年后才能拿到钱。”台湾那边也遇到了同样的问题，不断地交涉，也没有结果。冯星君和一个客户很熟，前去拜访称自己是IBM出资的公司，客户看过产品后，很感兴趣，没成想，冯星君回到办公室就接到这个客户打来的电话：“刚才IBM的人和我们招呼过了，说你们不能碰这个项目。”“IBM的结构是这样的，基本上以客户销售为中心，这帮人全部是IBM训练出来的，叫白手，是百分百的IBM死党，半途请进来的叫黑手，黑手是围绕着

12、白手做事情，跟我们差不多。白手控制着客户，白手说了算，所以，他一打进来，我还干什么？什么也干不了啊。”8个月后，冯星君撤退。“这是个无底洞，再干下去肯定给这头大笨象踩死。”冯星君不干了，IBM给的40万美元全花光了，自己的钱也贴进去不少。冯星君将公司半卖半送地给了亿阳科技。后来，冯星君再听到谁说和IBM合作，他就恨不得两棍子把他打出去。动手Sybase冯星君又去越野，这次他准备花一年时间环游中国，车开到神农架，才玩了两个月，王一义的电话追到了神农架，王一义是冯星君在Oracle的老领导。王一义：“我进了Sybase。”冯星君：“我知道你进了Sybase。”王一义诧异：“你怎么知道？”冯星君：“

13、Sybase总裁程守宗每年来中国一趟都来找我。”王一义：“那你为什么不来Sybase?”冯星君：“他是CEO，我是一个国家的小经理，中间隔着几层鬼佬，有什么他也罩不住我，所以，这几年也没有点头。”王一义：“现在整个亚太区都是我负责，现在，你可以过来了。”2000年5月9日，冯星君开着越野车从神农架回到了北京，连薪水都没有谈，5月10日就到Sybase上班了。 一上班，冯星君感到了没有想到的累，“早想到，起码叫Sybase加一倍薪水。”“这个公司比国企还乱，上班没有人管，下班没有人管，销售都在做自己的生意。”冯星君有点害怕，因为他过去经营都是从头开始，很少半途接手一个公司，现在他要像一个外科医生

14、那样动手术。“公司做一笔生意请一位高干子弟，谁都不能得罪，没法弄。财务根本不把总经理放在眼内，人事部的规矩更多。”“市场方面，全国9个Office，把中国分割成9块，谁也不管中央，造成全国性的大单基本上不做，都挤在区域市场和代理抢生意，得罪代理。”冯星君上班第一件事情是大扫除。“地毯脏得白袜子一踩变成黑袜子，所有的东西一塌糊涂，到处乱放，机密文件到处都能找到。”很多人知道冯星君强硬，劝他慢慢来，冯星君也想将问题放一段时间，希望看到改善，但是，“很多销售一个星期看到他10分钟就不错了，很多人在外面开公司。”冯星君实在忍不住，将销售部干掉了90%，只剩下几个人，“我在外面重新拉了一帮人进来，有新的

15、，有原来的老部下，还有竞争对手那边过来的。”然后，冯星君将全国9个Office散掉了4个，“如果愿意调到北京或者其他办事处，自由选择我给补贴；如果不愿意，赔钱走人。”然后，冯星君纵向设立金融、电信、政府/国防/制造业、能源/交通4个直统的大行业体系；横向设立数据仓库、Mobile、EP和用户支持中心(Call center)4个技术部门。4个行业组和4个技术部门纵横配合，以保证每做一个单子，都有懂得数据库和懂得行业的人参与。冯星君接手Sybase 15个月后，Sybase中国营业额已经翻了一倍多。问：你动手怎么这样狠？冯星君：很多老板为了安安稳稳，经常玩很多手段，搞得人事争斗非常复杂。两个人一

16、斗，两个人其实都没有什么损失，损失的是公司。大家都不是小孩子，小孩子打完架明天就可以和好，民工也可以今天打完架明天和好，知识分子永远都做不到，要斗一辈子，斗到一个死掉为止，我遇到这种情形，要么两个人都炒掉，要么炒掉一个，我不能让公司受损失，我不能让自己难受。问：这样你不怕没心腹？冯星君：我对底下人都挺好，对好的雇员特别好，对不好的人当然手快一点啦，所以，留在Sybase的人99%都特别服我。我来Sybase，Oracle一些老同事跟了过来，以前做百灵达的人跟了过来，竞争对手的人也有过来的，比如我们的技术总监是从Informix过来的。问：你这种性格怎么在外企长期混？冯星君：人生是一个过程，年轻

17、的时候不忍就活不下去，那时候，必须树立一个和别人合作的环境，必须忍耐学习经验和适应环境的过程，但是，到了现在这个时候，我就可以做自己想做的事情了，可以快意恩仇了。我已经没有资格创业了1998年，冯星君做百灵达的时候说，“这是为美国人做的最后一个公司，不成，一定自己创业。”但是，经过软博短暂的8个月创业失败，冯星君从此不言创业。“我已经没有资格创业了。第一、我年纪有点大了，没那个冲劲了，精力上也不允许；第二、我现在虽然也存了点钱，但我不敢再拿这些钱去赌，赌输了，我拿什么养老？第三、好像也没这个必要，我现在存的钱安安稳稳过下半辈子也够了，没有必要再去赌那么大的风险；第四、Sybase我能够干好，我

18、相信Sybase没人能够比我做得更好，我做Sybase也很开心，觉得是自己在做事情。”冯星君想用这四个理由说服自己，但他心里清楚给别人打工的难受，所以，他特别挑老板。“我可以不管公司大小，公司又不是我的，只要收入满意，干得愉快，我管他什么公司啊。干外企都是干几年就走，生意一不好就被炒，基本上没什么区别，所以，我才不管他什么公司，但是，我挑老板，要不然自己太难受。”到2005年，冯星君55岁的时候，他准备抽身而退。“再不走会自取其辱，中国现在人才发展太快，以前外企总经理都是从港台请的，现在基本上都是本地的，再过几年，本地人才将会全面取代外面来的，那时，我还要卡在这个位置干嘛？” 在北京这样一个多

19、雨的夏天，张书恒的心里也不晴朗。张书恒离开了效力14年的Oracle中国公司。本来，一个高级职业经理人的离去是IT业常常发生的事，但这一次有所不同：他们闹僵了。从ORACLE（中国）公司第一任总经理冯星君，到他的继任者李文谦、胡伯林，还有2004年6月9日正式离职的中国区董事副总经理张书恒，以及从2002年至今先后离职的超过20位的中层管理者，为什么他们离开ORACLE时，都带着如此多的不满和失望？为什么他们会抛弃ORACLE？表面上看起来，这些矛盾和冲突似乎根源于人们互相之间的分歧、强硬、不信任和个人利益。但其背后，则反映了一家进入中国10年以上的跨国公司，在总部与中国区领导层之间存在的控制

20、与反控制，在全球战略和中国市场之间存在的无法调和。2004年是跨国公司在华投资第一次浪潮的结束时间点，也将是第二次浪潮的起始时间点。对于像Oracle这样在中国经历了第一阶段的痛苦“变形”和本地化冲突的跨国公司来说，第二阶段的投资和运营更需要基于对中国更深入的理解，并制定出既和全球战略一致又独特的中国战略，而不再是鲁莽、肤浅和仅仅沉湎于扩张速度。张书恒离职ORACLE（中国）显然很希望这个人保持沉默。但是他不。从张书恒离职起，ORACLE就拒绝对此事发表任何评论。“我只能告诉你张书恒是6月9日离职的。”ORACLE（中国）公关总监沈燕平在中国新时代第一次提出采访要求时说。6月18日，张书恒在接

21、受中国新时代专访时，坦陈了他与ORACLE大中华区总裁陆纯初之间的分歧，并指出ORACLE目前在中国市场的战略中所存在的问题。6月22日，ORACLE大中华区总经理陆纯初在中国公司新财年的战略发布会上，就张书恒离职一事正式做出回应。陆纯初的这次回应，在6月25日本刊记者再次致电沈燕平提出沟通和采访的要求时，被后者作为ORACLE目前对此事的一个声明而较详细地转述如下：“他不是辞职的。这是公司在改革中所做的一些调整，我们去年一直在改革。比如说个人的综合情况，我们中国的事业需要一个非常有专业有经验的经理来管理企业，我们需要非常有经验的经理来管理员工。我觉得这个人的资格不够，而且他前年根本没有参加我

22、们公司的业务。所以我们公司的好坏他也不知道他这个人在甲骨文已经很长，他对我们事业没有影响，去年我们的业绩是历史上最好的。”张书恒对陆的回应不屑一顾：“他的言行是不负责任的，不能掩盖和混淆事实真相。ORACLE是好公司，我与公司有书面协议，陆的言行不代表ORACLE.”在接受本刊记者再次采访时他进一步解释说，“关于2004财年的中国业务，我从始至终都在主持和参与公司的所有业务，直到5月28日，我还在对2004财年业绩报告做最后一次的Forecast Review。”据他讲，离职前的6月1-8日，他还在与他的团队为了2005财年的年度工作计划做最后完善，包括ORACLE（中国）的Linux战略。张

23、书恒加入ORACLE时正是而立之年，那一年，他的女儿呱呱坠地。一晃14年过去。张书恒从ORACLE地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、中国公司副总经理一直做到中国公司董事副总经理，还曾被ORACLE总部授予最佳销售总监奖和最佳团队奖。“我对ORACLE还是很有感情的。”张书恒说，“毕竟，我把人生最黄金的时间都放在这儿了。”什么原因促使这位ORACLE的第一代中国本地员工的毅然离去呢？“我跟他（陆纯初）本人和各个层次的经理沟通很多，我们感觉他的想法很固执，又不愿了解客户和市场情况。我不能认同的一点是，他所制定的市场策略，跟中国市场脱节得太厉害。”张书恒说。5月中旬，张书恒写了一份报告给O

24、RACLE亚太区总裁，谈及了ORACLE目前在中国市场所存在的种种问题和困难。随后，就报告内容，张书恒又与亚太区总裁进行一次面对面的沟通，“但他们并没有改变的意思。”张书恒说。6月9日，就有关离职的事情张书恒与亚太区总裁又进行了一次面谈，6月10日，正式办理了工作交接。强硬的ORACLE按照ORACLE（中国）公司几位离职高管的看法，ORACLE的问题可以总结为三个方面：缺乏弹性的市场策略、对中国本地员工利益的忽视和管理问题。比如服务费政策。ORACLE在全球市场的销售惯例是，客户购买产品后，每年还要交22%的服务费，以提供软件系统维护和升级。但中国客户常常认为购买软件也就是一次性的支出，不能

25、理解为什么还要每年再交服务费。“这种情况应该先跟我们说清楚，现在是一有问题，就拉闸停电了。”一位ORACLE的电信客户说。这种“拉闸”政策就是，客户如果不支付服务费，ORACLE就停止提供软件维护等所有售后服务。但因为使用某一软件系统后，客户对此已产生依赖，所以到最后，妥协的只有是客户。而在以前，虽然ORACLE总部一直坚持收取服务费的政策，但ORACLE（中国）的做法相当灵活，从产品销售的利润中剥出一块支持服务部门，承诺客户购买软件后可提供三次免费现场服务，而且服务费的收取比例也没有那么高。“但现在，公司不断给服务部门增加利润指标，现在的指标涨到了一个很不合理的位置。”一位前ORACLE服务

26、部的高级经理说，“中国市场还不成熟，需要更多服务，服务的利润怎么能比美国市场高那么多呢？”ORACLE越来越强硬的市场策略还表现在与渠道分销商和合作伙伴的关系上。在张书恒的印象里，ORACLE的合作伙伴政策在这2年里变化得特别明显。“合作伙伴是我们公司生存发展的强大支柱，是我们销售的延伸，与他们应在平等互利的基础上合作。”张书恒说。“现在稍有不随意，ORACLE就停了你的代理资格，一个通知就下去了。三个月内你要听话的话，才恢复代理资格。我觉得应该有一个正常的沟通渠道和评估流程。”一位代理商的总经理说。 “现在渠道政策都是ORACLE定的规矩，应该有一定的延续性，但每次都是想改就改，而且每次改动

27、都是体现ORACLE的意志，这就不是共赢了。”一位不愿透露姓名的ORACLE的合作伙伴高层经理也说，ORACLE现在的渠道政策严格了很多。“以前我们和ORACLE的渠道部签一个单子就OK了，根本感觉不到这需要花费多长时间，现在需要ORACLE很多部门和层次的经理签字。”这位经理说，“付出这样的协调成本带来的是规范化的管理，这种走向国际化的想法是好的，创新必然会触犯原来的商业习惯，但要看实施的时机对不对。”ORACLE历史上曾经出现过压货和挂账的问题，早期那些ORACLE的合作伙伴几乎都和ORACLE存在这样的“历史遗留问题”。“以前我们是按商业惯例来做，一期按一期合同走。”那位不愿透露姓名的经

28、理说，“现在严格很多，一个项目如果分三期的话，ORACLE要求我们就作为一个合同执行到底。”据了解，现在ORACLE有意压缩渠道利润，认为这是一条增加业绩的捷径。“渠道代理应该有一个统一的规矩让大家来做，现在基本上是case by case.”一位行业代理商认为，ORACLE试图给渠道伙伴划定市场范围，要求某些客户只能由某一个渠道伙伴来做，这种做法不是市场化的行为。“ORACLE在中国越来越偏离以客户为中心的理念了，我觉得中国的客户和合作伙伴与ORACLE打交道也越来越难了，而我自己又对此无能为力。让我觉得这份工不能再打下去了。”张书恒说。 Oracle(甲骨文）中国公司高层频繁变动，非常多人

29、一直疑惑这背后到底是什么原因。 跨国公司在中国的本土化一直是个讨论不完的话题，而水土不服最严重的Oracle中国人事动荡最为典型。由于该公司一直非常低调，媒体往往非常难进行深入报道，而其原中层员工张建国的看法，令我们打破了对跨国公司惯有的认识。跨国公司的运作不是人们想象的那么正规，派系斗争、回扣等灰色运作对中国公司的发展影响非常直接。但令我们深思的是，随着中国销售额占跨国公司的比重越来越大，这背后是否体现了跨国公司其全球管理文化和中国特色的本地市场之间的深层次矛盾逐渐激化？ 不管是华尔街的投资者、硅谷的老手，还是计算机的狂热着迷者，都对Oracle公司的成功和发展感到惊讶。1979年，拉里?埃

30、里森接受空军的委托，研发出第一版商用关系型数据库，从此踏进了信息管理这个需求无尽的产业，在短短的20多年里一举成为世界级软件巨人。拉里的国际化之路1984年，Oracle开始踏进国际门槛。当时一家欧洲的小分销商在欧洲市场推销他们的软件，于是Oracle即时买断了这家分销商，并收编了所有员工。随后，Oracle又着手在伦敦通过分销商CACI卖软件，后又买下了CACI，并利用收编的员工和CACI所处的地理位置，在伦敦设立了国际总部，并由原CACI职员领导“Oracle国际”。Oracle进军国际市场是从利用区域的分销商开始的，而分销商也被委派了非常重要的任务。这种做法相当划算，因为分销商能够及时有

31、效地开展地区性业务，Oracle不必承担扩展分支机构或成立海外子公司的开销。而且，分销商往往也都是军师，因为他们是营销老手，非常有经验。Oracle不失时机地利用他们赚钱。1995年后，随着公司的持续成长，Oracle希望能够完全把握其分销商，因此开始把他们转变成分公司，以确保他们的忠诚，全力推销产品。Oracle通过收购并委任当地经销商进行操作的海外扩张，及以业绩为主要考核指标的模式，使其管理体系和文化基因在海外根本无法复制，也为日后Oracle中国的“混乱”埋下了伏笔。第一代领袖魏中朝1989年，Oracle进入中国市场，成为第一家进入中国的软件企业，经过两年的努力，于1991年正式成立了北京独资的子公司?北京Oracle软件系统有限公司，即本文所指的Oracle中国公司。魏中朝是当时Oracle中国的第一代领航人，任董事总经理职务。我也是在那一年加盟这家公司。十几年后，魏中朝似乎早已被人们所遗忘，在业界及众多媒体眼中，这个名字变得陌生。但他给Oracle中国所带来影响却是不可磨灭的。 在Oracle刚刚打入中国市场的时候，是魏中朝带领着一个由17人组成的团队，在当时这个科技并不怎么发达的国家里打拼天下。魏以独特的经营思路带领着Oracle中国一步一步向前奋进，开辟了金融、电信、电力、政府、航天等几大领域的市场，有效地提高了Oracle在中国的市场份额，